Одним из способов является определение руководством организации долгосрочной политики в области качества и трансформация этой политики в измеряемые цели и задачи.

Руководство должно способствовать постоянному улучшению путём внедрения политики в области качества, результатов аудитов качества и анализа со стороны руководства.

В ходе ежедневной работы руководитель предприятия необходимо принимать управленческие решения. В таблице представлены мероприятия и источники информации для выбора эффективного решения. Не всегда управления принятые эмпирическим путем бывают верными, нами предложены источники и методы для принятия эффективных управленческих решений.

Таблица 3.2 – Мероприятия и результаты управленческих решений в комплексной системе управления качеством в ОАО Племзаводе «Крымский» Сакского района.

Организация производства молока требует ужесточения управления и контроля за процессом производства. Комплексная система управления качеством предполагает ужесточения дисциплины производственного процесса с целью повышения качества производимого молока и его биологических характеристик. Данное управление представлено в приложении Е.

Управленческая подсистема

Сотрудники признаются наиболее существенной и ценной часть организации, и только наилучшее использование их возможностей может принести максимальную выгоду.

Руководство должно побуждать и поощрять проявление сотрудниками инициативы в постоянном улучшении качества деятельности организации, проявление ответственности в решении проблем качества, активное повышение своих знаний и передачу их коллегам.

Для максимального использования творческого потенциала всех работников необходимо делать упор на групповую коллективную работу. Именно в коллективе могут наиболее хорошо раскрыться творческие способности человека, его желание улучшить что-то в процессе.

Группы повышения качества создаются при необходимости повысить качество продукции, генерировать какие-то новые идеи, свежие решения и т. д. Такая группа обычно формируется из специалистов в данной области, профессионалов. Группа создается только на время решения возникшей проблемы и после ее решения распускается. Группа как бы служит мозговым толчком для решения возникшей проблемы. Рекомендуется периодически менять состав группы, чтобы водить в нее новых свежих людей. Элемент краткого существования, коллектив разных людей при соответствующих условиях создает подъем творческих способностей, способствует выдвижению новых оригинальных идей, что работает на процесс повышения качества. В этой работе могут применяться элементы "мозгового штурма".

Руководство должно стимулировать развитие рационализаторских предложений. Авторами рационализаторских предложений чаще всего бывают высококвалифицированные рабочие и техники, непосредственно работающие на оборудовании и хорошо знающие его конструкцию на практике. Техническое достижение, получаемое в результате применения рационализаторского предложения чаще всего имеет локальное применение в пределах одного участка или цеха и дает сравнительно небольшой эффект. В промышленно развитых странах рационализаторские предложения подают в основном рабочие и техники. Подача рационализаторских предложений специалистами с высшим образованием, занимающих в основном должности среднего и высшего руководства не поощряется. Данные специалисты должны создавать идеи на уровне изобретений и полезных моделей.

Для эффективного внедрения системы в обязательном порядке необходимо желание людей работать, их удовлетворенность своей работой. Работники должны получать удовольствие от своей работы. Они должны каждое утро с настроением приходить на службу, работа не должна быть для них бременем. Работник, не любящий свою работу, не будет делать ее качественно.

Для получения информации о настроении сотрудников, их удовлетворенности работой, проблемах, преимуществах существуют опросы сотрудников. Опросы проводят систематически, на определенные темы и анонимно. Основная цель опросов определить правильность стратегии внедрения системы, выявить просчеты, ошибки и внести соответствующие коррективы в процесс.

При опросе очень важно соблюдение условий:

- опрашиваемые видели смысл опроса;

- опрос должен проводиться анонимно;

- результаты опроса должны быть доведены до сведения всех сотрудников правдиво и достоверно;

- результаты опроса должны быть использованы в текущей деятельности предприятия, и это должны увидеть все.

Если предприятие серьезно заинтересовано в результатах опроса, то с его помощью можно не только обнаружить и устранить слабые места, но и значительно усилить мотивацию работников. Сотрудник увидит, что его мнение интересно руководству и улучшит сотрудничество с коллегами, ему станет интересна работа всего предприятия в целом, он будет лучше понимать систему функционирования всего предприятия и свою личную роль в этой работе.

Материальное вознаграждение имеет важное значение в качественной работе сотрудников. Для стимулирования хорошей работы очень важно создать и применять справедливую систему оплаты, которая адекватно оценивала бы вклад каждого работника в общее дело, качество его работы и своевременность ее выполнения.

Мотивация - это побуждение к действию, то есть это те мотивы, которые заставляют человека делать какую-либо работу, выполнять действия. Продуктивность работы, ее эффективность в значительной мере зависит от мотивации. Менеджеры должны и обязаны уметь создать устойчивую мотивацию работников к своему делу, направленному на выполнение интересов потребителя. Мотивация работников - это одна из основных задач управленцев. Без реальной мотивации все проводимые мероприятия пройдут впустую, работники не будут воспринимать их всерьез.

Мотивация бывает внешняя и внутренняя.

Внешняя мотивация возникает на основе внешних стимулов, которые настолько интересуют сотрудника, что он готов для этого приложить особые усилия. Она подвержена непосредственному влиянию мероприятий и внедряется тогда, когда улучшение мотивации должно быть достигнуто быстро.

Для создания внешней мотивации применяются следующие стимулы:

1.Финансовые-зарплата, премии, доплаты, проценты с прибыли и т. д.

2. Символы статуса, престижа - должность, отдельный кабинет, личная автомашина, грамоты, доска почета, ордена, льготы при получении или покупке дефицитных вещей, путевка в дом отдыха и т. д.

Внешняя мотивация - это наиболее распространенный способ управления мотивацией сотрудников. Действие внешней мотивации сохраняется только на время и (это редко признаваемый недостаток) пока мотивирующие мероприятия представляют ценность в глазах работника.

Внутренняя мотивация более эффективна и действует дольше. Это своего рода самоцель: работник делает что-то, так как понимает смысл и цель своей работы, чувствует важность своего вклада в общий процесс и эта деятельность доставляет ему удовольствие. Внутренняя мотивация нацелена на то, чтобы у работника развился долгосрочный позитивный настрой на работу. Внутренняя мотивация возникает на протяжении долгого времени, главной задачей менеджеров становится создание своими действиями предпринимательской культуры, в которой может образоваться высокая внутренняя мотивация работников. С классическим менталитетом собственника (вы работаете на нас - мы платим зарплату) прогресса не достигнешь. Важнейшей основой для развития внутренней мотивации является партиципативный стиль управления. Он проявляется в следующем:

1. Мотивация на своем примере - честность в словах и деле, постоянное улучшение своей работы, выполнение своих обещаний, последовательность в действиях и т. д.

2. Мотивация методами руководства - понятные и открытые принципы руководства, четкая организационная структура, управление на основе целей и результатов, признание достигнутых результатов, вовлечение в процесс решения управленческих вопросов, совместный поиск ошибок, работа в команде, информирование сотрудников о делах предприятия, обсуждение проблем на рабочем месте, неформальное общение с работниками, справедливость в поощрение за достижения в работе и т. д.

Все это улучшить и повысить производство молока возможно за счет повышения ответственности работников, занятых воспроизводством стада, т. е. операторов - осеменителей, операторов машинного доения и заведующих ферм.

Материальное стимулирование труда рабочих, занятых искусственным осеменением животных, производится по законодательству.

Рекомендуется использовать сдельно-премиальную систему, состоящую из четырех разделов: основная оплата, дополнительная оплата, премия по итогам работы за год, натуральная оплата.

Выплачивать премию за плодотворное осеменение: от 85 до 90% от общего числа поголовья коров и телок - 10% основной оплаты труда; 90-95% - 15%; свыше 95% - 20% из фонда потребления на оплату труда; при 100% - ном отеле выплачивать 4 месячных оклада, при 90% отеле - в размере 3-х месячных окладов из прибыли.

Осуществить натуральную оплату: при растеле не менее 97% осемененных коров и нетелей и выполнении плана искусственного осеменения выдавать одного 2-х месячного теленка; предоставлять возможность покупки основных кормов (сено, силос, фураж) по себестоимости.

Также стимулировать надо операторов машинного доения за классность: I класс – 50%, II класс – 35%, III класс – 25% от заработной платы. И по итогам года. Если доярка за год надаивает 100 т – к заработной плате целесообразно прибавлять 10 минимальных окладов.

Труд лиц управленческо-обслуживающего персонала вознаграждается на основе должностных окладов или в соответствии с условиями контракта. С целью повышения заинтересованности руководителей и специалистов целесообразно проводить оплату их труда за счет фонда оплаты труда, который утверждается владельцем предприятия или советом трудового коллектива.