Помощь в учебе и работе
Главная Экономические Дипломные работы по экономическим темам ДИПЛОМНАЯ РАБОТА На тему: Организация системы управления качеством молока (на примере ОАО ПЗ «Крымский» Сакского района АР Крым) 2009
 
 

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА На тему: Организация системы управления качеством молока (на примере ОАО ПЗ «Крымский» Сакского района АР Крым) 2009 PDF Печать E-mail
Экономические - Дипломные работы по экономическим темам

Определяем показатель R4 по формуле:

Частный критерий R5 характеризует качество продукции поставщиков. Он рассчитывается по отношению количества забракованной продукции поставщиков (kбрак) к общему количеству поставленной продукции (kпоставл) по формуле:

Рассчитанные значения частных критериев сведены в таблицу.

Оценка результативности СМК представляет собой количественную величину Rсмк, определяемую как средневзвешенная оценка частных критериев R1, R2, R3, R4, R5 ,R6 по формуле:

Где Ri – значение i-го критерия; β I - весовой коэффициент i-го частного критерия, приведенный в таблице 1.

В соответствие с методикой интерпретации результатов полученную оценку результативности СМК следует считать достаточной.

Деятельность системы менеджмента качества анализируется и оценивается по результатам внутренних аудитов, мониторинга процессов, по информации об удовлетворенности заинтересованных сторон. Для этого должна быть разработана методика оценки результативности на основе критериев, чтобы заметить произошедшие перемены в деятельности предприятия, определить степень реализации запланированных задач и достижения запланированных результатов, выбрать наиболее рациональный способ совершенствования деятельности.

Оценка результативности должна осуществляться по ключевым показателям, разработанным с учетом основных видов деятельности предприятия и требований стандартов.

Методика оценки результативности системы менеджмента качества состоит из 5 этапов.

1 этап - разработка критериев оценки, которые приведены в приложении Д.

2 этап – определение показателей по каждому критерию. Вычисляем отношения между фактическими и плановыми значениями по каждому критерию, которые будем использовать для определения результативности системы.

3 этап – определение значимости показателей. Определяем значимость полученных показателей, используя метод анализа иерархий Т. Саати.

Таблица 1.4 – Весовые коэффициенты для показателей системы менеджмента качества

№ критерия

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Вес

0,09

0,02

0,04

0,02

0,03

0,03

0,04

0,02

0,03

№ критерия

10

11

12

13

14

15

16

17

18

Вес

0,03

0,04

0,09

0,12

0,13

0,11

0,06

0,05

0,05

4 этап – определение результативности системы менеджмента. Рассчитывается результативность систем менеджмента по формуле:

Где - единичный относительный i-й показатель; - весовой коэффициент, представленный в таблице 1.4, n – количество показателей.

5 этап – оценка устойчивости интегрированной системы менеджмента. После определения результативности, проводим оценку по шкале значимости Харрингтона с учетом следующих условий, представленных в таблице 1.5.

6 этап - принятие решений по управлению системой менеджмента. После определения результативности системы менеджмента по шкале Харрингтона и на основании сделанных выводов, представитель руководства вместе с владельцами процессов приступает к разработке корректирующих и предупреждающих действий, мероприятий по улучшению с последующим контролем и анализом выполнения.

Таблица 1.5 - Шкала интенсивности критериального свойства системы менеджмента качества

Наименование градации

Числовые интервалы

Состояние устойчивости системы

Действия в отношении системы

Очень высокая

1,0-0,8

Устойчива

Система функционирует результативно, но требует разработки предупреждающих действий, если 1, то система не требует разработки каких-либо действий.

Высокая

0,8-0,63

Устойчива

Система функционирует результативно, но требует разработки незначительных корректирующих действий

Средняя

0,63-0,37

Устойчива

Система функционирует результативно, но требует разработки корректирующих действий

Низкая

0,37-0,2

Не устойчива

Система функционирует не результативно и требует разработки значительных корректирующих действий

Очень низкая

0,2-0,0

Не устойчива

Система функционирует не результативно и требует вмешательства высшего руководства, если 0, то система требует разработки

Полученная информация о результативности системе менеджмента качества является основой для анализа системы со стороны руководства, используется для оперативного контроля процессов, пересмотра документации и процедур, периодического пересмотра политики и целей, анализа и совершенствования, информирования персонала и заинтересованных сторон.

Функциональная модель оценки менеджмента - новый эффективный инструмент менеджмента, позволяющий украинским менеджерам привить принцип непрерывного совершенствования и поиска конкурентных преимуществ в своих компаниях.

Оценка системы менеджмента организации в рамках функциональной модели предполагает анализ пяти управленческих функций, которые соответственно являются оценочным критериями модели.

Каждый из пяти критериев содержит пять субкритериев, таким образом, функциональная модель оценки менеджмента объединяет 25 оценочных категорий. Экспертный анализ каждой из 25 категорий предполагает пять вариантов оценки управленческой деятельности в организации. Каждый критерий оценивают в баллах от 0 до 4.

Таблица 1.6 – Оценка и состояние категории

Оценка, балл

Состояние категории

0

Деятельность не ведется

1

Деятельность ведется непостоянно, от случая к случаю

2

Деятельность ведется частично, в зависимости от ситуации

3

Деятельность ведется постоянно и систематически

4

Деятельность ведется максимально эффективно (эталонный уровень)

Уровень развития системы управления организации определяется общей оценкой текущее состояние менеджмента. В рамках методологии функциональной модели выделены пять уровней развития (зрелости) менеджмента организации.

Для наглядного представления результатов оценки целесообразно использовать пентаграмму, на которую может быть наложен коммуникационный профиль организации, построенный с учетом по каждому из пяти оценочных критериев функциональной модели.

Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы управления. Карли Фьорина, президент компании "Хьюлетт-Паккард", говорит: "Необходимо сохранить лучшее, а остальное изобрести заново".

Каждый раз, когда после проведения функциональной оценки предпринимаются корректирующие действия, новый коммуникационный профиль накладывается на предыдущий, с целью определить эффективность улучшений и динамику построения конкурентоспособной системы управления. Таким образом, в рамках функциональной модели на практике реализуется методология постоянного совершенствования Деминга – цикл PDCA (планируй – выполняй – проверяй – действуй).

Таблица 1.7 - Уровень развития менеджмента и его характеристика

Уровень

Оценка

Характеристика состояния менеджмента

I

(0~20)

Управление ведется бессистемно, цели не определены, либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса.

II

(21~40)

Система менеджмента имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития системы менеджмента на основе качества.

III

(41~60)

Система менеджмента на предприятии сформировалась. Необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала.

IV

(61~80)

Постоянное совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бечмаркинг и другие стратегии совершенствования.

V

(81~100)

Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям управленческой деятельности, система менеджмента является эталонной.

Разработанная функциональная модель оценки менеджмента (Management Functional Assessment Model – MFAM) адаптирована к национальным условиям и позволяет руководителям проанализировать не столько бизнес-процесс, сколько свою деятельность по управлению организацией, выявить сильные и слабые стороны, наметить области первоочередных улучшений, проследить динамику улучшений.


 

 
Top! Top!