Особое внимание заслуживает предложенный в проекте метод распределения функций. Распределение обязательств как один из способов административного контроля уменьшает риск махинаций и ошибок и целенаправлен на предотвращения воздействия одного лица на ход операций. В нем должны принимать участие два лица, и их выполнение следует отделить от учетной и контрольной функций. Работа одной личности должна проверяться другой, определяя наличие соответствующих уполномочий на осуществление операций и ее отражение в учете.

Банки должны разработать такие процедуры выполнения операций, по которым:

- ответственность по учету и хранению активов, санкционирование операций и принятие обязательств, заключение соглашений, а также общий контроль по операциям и обязательствами банка несли бы разные личности;

- обязательства распределялись так, чтобы никто не мог незаконно присвоить активы, давать недостоверные данные об обязательствах, не правильно регистрировать операции;

- обязательства принимались согласно с целями и уполномочиями руководства;

- придерживались бы правил санкционирования, в которых отмечалась граница общих и специальных санкций, фамилия уполномоченной личности, ответственной за выполнение соответствующих полномочий, и определены обстоятельства.

Предложена структура распределения функций по банковским операциям (расчетным, кредитным, депозитным, валютным, с ценными бумагами), где фронт-офис отвечает за заключение соглашений, идентификацию операций с оценкой рисков, а бек-офис – за их продолжение путем осуществления регистрации, проверки, сверки, учета и контроля, может быть использована для кредитных услуг только как принципиальная. Кредитный процесс является очень специфичным и многоэтапным, который отражен на схеме 1. в отличие от других операций, выполнение начатой фронт-офисом кредитной операции не ограничивается регистрацией, проверкой, сбором, учетом и соответствующим контролем, - требует также общения с клиентами, регулярного мониторинга кредитного риска путем анализа деятельности заемщика, отраженной в его финансовой и бухгалтерской отчетности в процессе сопровождения кредитного проекта. Поэтому возникает объективная потребность в создании, промежуточного звена – мидл-офиса (организационная структура, место и основные задачи этого подразделения отражены в схеме 3.2).

Для предоставления кредитных услуг на фронт-офис могут быть возложены такие функции: привлечение клиентов, рассмотрение кредитного проекта, анализ кредитоспособности заемщика и эффективность проекта, определение степени кредитного риска и формирование кредитных предложений.

Привлечение клиентов отдельным структурным подразделением благоприятствует наращению объемов кредитования и соответственно увеличению доходов.

На снижение эффективности кредитных операций влияет часть кредитных проектов, которые прошли процедуру рассмотрения, но в связи с различными причинами не были реализованы (негативные результаты анализа, отказ кредитным комитетом предоставить кредит). Тщательный, квалификационный предварительный анализ малоперспективного кредитного проекта фронт-офисом минимизирует вероятность его дальнейшего рассмотрения, что избавит банк и его специалистов от неоправданных расходов времени и средств.

Одной из основных причин возникновения проблемных кредитов являются ошибки, допущенные специалистами банка на стадии анализа кредитоспособности потенциальных заемщиков и их проектов.

Поэтому в целом логично было бы исполнением мидл-офисом функций контроля кредитных предложений, предоставленных фронт-офисом. То есть мидл-офис проводит независимое определение адекватности оценки кредитного риска, сделанной фронт-офисом, специалисты которого, рассматривая проект. Могут проявить субъективизм под воздействием непосредственного общения с клиентами. Такое усовершенствование системы внутреннего контроля по совершению

кредитных операций даст возможность снизить уровень проблемной задолженности по кредитам.

При разработке данной схемы организационной структуры кредитного процесса учтены также другие существенные причины возникновения проблемной задолженности, а именно: не выполнение специалистами банка вследствие сопровождения кредитного проекта всех необходимых мероприятий. Чтобы предотвратить это, обязательства по сопровождению проектов и контроля по выполнению заемщиками условий договоров предлагается положить на отдельный структурный подраздел банка – мидл-офис. Регулярный и независимый мониторинг рисков на этапе сопровождения кредитного проекта повысит эффективность контроля по ним.

Отнесение учета кредитных операций к функциям бек-офиса отвечает принципам распределения обязательств. Такое распределение должно облегчить систему внутреннего контроля по операционным рискам, что благоприятствует снижению уровня кредитного риска.

Предложенная организационная структура кредитного процесса, основана на распределении функций анализа, сопровождения кредитных проектов и их учета между отдельными структурными подразделениями, является действующим способом поднятия эффективности кредитных операций. с ее внедрением, во-первых, ожидается увеличение объемов кредитных операций, во-вторых, существенно усовершенствуется система внутреннего контроля по всем присущими кредитным операциям риски, что в свою очередь даст возможность снизить их уровень, то есть, облегчить структуру кредитного портфеля и уменьшить часть проблемной задолженности. Это способствует сокращению расходов банков на формирование резервов для возмещения возможных убытков по кредитным операциям.

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

По результатам проведенных исследований в ходе выполнения дипломной работы были сделаны следующие выводы.

Джанкойское отделение КРУ ЗАО КБ «ПриватБанк» является безбалансовым, открыто 6 сентября 2000 года и по состоянию на 1.01.2005г. насчитывает в своем штате 25 высококвалифицированных работников.

Отделение контролирует и соблюдает все обязательные экономические нормативы, так показатели ликвидности выполняются, соответствуют и отвечают нормативам банковской деятельности.

Согласно данным годовой финансовой отчетности на 1.01.05., доходы отделения составили 2761,19 тыс. грн., расходы 1224,42 тыс. грн., прибыль 1536,68 тыс. грн. Увеличение прибыли банка происходит за счет улучшения эффективности управления ресурсами банка, применения агрессивной политики, в частности, кредитованию более рискованных, но гораздо более прибыльных проектов.

На основании проведенного анализа, можно сделать вывод о том, что за исследуемый период наблюдается положительная динамика результатов деятельности банка. Таким образом, деятельность отделения весьма эффективна.