1. Выявление специфических финансовых показателей, определяющих наиболее вероятностный прогноз. Обычно объем продаж и величина реализационного дохода являются первыми показателями, так как реализационный доход - один из важнейших элементов финансового планирования.

2.Выбор приемлемого метода прогнозирования. Методы финансового прогнозирования широко варьируются используемыми допущениями и используемыми данными. Не всегда сильно формализованные методы обеспечивают наилучший результат. Выбор осуществляется не по степени учета всех факторов, а по приемлемости применительно к конкретной ситуации, потребностям и возможностям финансового менеджера. Методы прогнозирования могут быть разбиты на два принципиальных класса: субъективные и объективные. Субъективные методы базируются на интуиции и мнениях. Например, объем продаж и реализационный доход могут быть оценены на основе мнения одного высококвалифицированного эксперта или на основе оценок множества менеджеров по продажам. Объективные методы базируются на конкретных показателях и проведении анализа. Среди объективных методов: трендовое прогнозирование, метод доли реализационного дохода, статистические методы (регрессионные модели, модели средних показателей, метод «затраты - выпуск»).

3.Проверка предположений, используемых при прогнозировании. Все прогнозы базируются на тех или иных предположе­ниях. Например, наиболее часто используется предположение, что финансовые показатели по прошлым годам являются верными индикаторами будущих показателей. Финансовый менеджер должен оценить корректность выбранных предположений и провести анализ чувствительности финансовых результатов к изменению предположений. Необходимо также включить в рассмотрение внешние и внутренние факторы, выпавшие из поля зрения в используемых методах прогнозирования.

Бюджетирование является составной частью процесса планирования: как только составляется финансовый план на будущее, он подкрепляется расчетами и составлением бюджета.

Составление бюджета преследует три основные цели: планирование, координацию и контроль.

1.Планирование. Бюджет предполагает учет изменяющихся условий и отражает разработанный финансовый план в виде конкретных показателей.

2. Координация. Процесс бюджетирования помогает руководству корпорации координировать усилия, так как предполагает определение взаимосвязей между подразделениями. В ходе бюджетного процесса часто обнаруживаются различие интересов и возможные конфликты. Именно бюджетный процесс позволяет выявить неэффективное использование ресурсов.

3. Контроль. Разработанные бюджеты рассматриваются как ориентиры, с которыми сравниваются реальные результаты. Отслеживание различий в фактических и бюджетных данных позволяет своевременно принять меры или провести корректировки бюджета и изменить тактические задачи всех подразделений.

В финансовом планировании выделяют оперативные (операционные, или текущие), финансовые и капитальные бюджеты.

Текущими бюджетами называют разработанные множества показателей, отражающих текущую деятельность, и прежде всего получение реализационного дохода и текущие расходы. К текущим бюджетам относятся бюджеты (планы) сбыта, производства, сметы прямых затрат на материалы, сметы прямых затрат по оплате труда, смету административных расходов.

План сбыта является отправной точкой при подготовке сводного бюджета. Этот план показывает количество единиц каждого изделия, которые прогнозируется продать. Перемножение на прогнозируемые значения цен позволяет рассчитать объем реализации продукции или услуг по подразделениям и филиалам. Обычно этот бюджет разрабатывается подразделением маркетинга. При продажах в кредит оцениваются поступления денежных средств при немедленной оплате и с учетом отсрочки.

Бюджет производства (или производственный план) показывает, какое количество ресурсов и в какой период времени потребуется для производства планируемого объема выпуска (построение этого бюджета начинается с прогноза в натуральном выражении количества комплектующих, материалов, запасов). Прогнозируемый объем производства определяется вычитанием оцененных запасов готовой продукции на складе на начало периода из суммы прогнозируемых к продаже единиц товара и оптимального объема готовой продукции на складе на конец периода. Этот бюджет основывается на смете затрат материалов, труда, комплектующих и т.п. Обычно он составляется производственным подразделением.

Смета прямых затрат на материалы определяет количество материалов, подлежащих закупке. Два фактора влияют на это количество: 1)прогнозируемый расход материалов (исходя из производственного плана) и 2) имеющиеся запасы. Поэтому количество закупаемых материалов в натуральных единицах определяется как сумма расхода за период и оптимального размера запаса на конец периода за вычетом имеющихся запасов на начало периода. Перемножение на прогнозируемые цены позволяет рассчитать оттоки денежных средств (при покупке в кредит вносятся корректировки).

Для расчета прямых затрат на оплату труда ожидаемый объем производства в каждом периоде времени умножается на число часов работы, необходимых для производства одной единицы продукции. Далее результат умножается на стоимость пря­мых затрат труда за час. Получаем общие затраты на оплату тру­да по подразделениям и филиалам.