Дипломная работа «Организация и совершенствование управления предприятием (на примере ООО СПП «Агротехнология» Первомайского района АР Крым»

Реферат

На дипломную работу «Организация и совершенствование управления предприятием (на примере ООО СПП «Агротехнология» Первомайского района АР Крым»

Дипломная работа состоит из введения, 3 разделов, выводов, списка используемых источников состоящего из 36 источников. Работа изложена на 94 листах печатного текста, содержит 22 таблицы и 19 рисунков.

Целью исследования является оценка организации управления ООО СПП «Агротехнология» Первомайского района и разработка направлений по повышению ее эффективности.

Для достижения цели исследования поставлены и решены следующие задачи:

• рассмотрение сущности организации как системы управления;

• разработка системы критериев и системы показателей эффективности процесса управления сельскохозяйственным предприятием;

• оценка природно-экономических условий деятельности ООО СПП «Агротехнология»;

• анализ организационной структуры управления предприятия;

• оценка эффективности организации управления сельскохозяйственным производством;

• определение направлений повышения эффективности управления сельскохозяйственным производством.

• разработка бизнес-плана развития цеха по переработке зерна.

Для решения поставленных задач в работе применены абстрактно-логический, аналитический, монографический методы, графический, расчетно-конструктивный, экспертный, экономико-статистические методы исследования.

Ключевые слова: организация, управление, система управления, эффективность деятельности, стратегия развития, организационное развитие.

Содержание

Введение. 4

1. Теоретические основы организации управления производством.. 6

1.1. Организация как система управления. 6

1.2. Критерии и показатели оценки эффективности процесса управления предприятием.. 23

2. Организация управления производством ООО СПП «Агротехнология» Первомайского района 35

2.1. Краткая природно-экономическая характеристика предприятия. 35

2.2. Организационная структура управления предприятием.. 52

2.3. Оценка эффективности организации производства основных видов продукции предприятия 58

3. Направления совершенствования управления производством ООО СПП «Агротехнология» Первомайского района. 65

3.1. Разработка концепции операционной стратегии повышения эффективности переработки зерновых 65

3.2. Бизнес-план развития цеха по переработке зерна. 72

Выводы.. 87

Список использованных источников. 92

< >Введение

В настоящее время изучению вопросов теории и практики управления уделяется повышенное внимание. Это обусловлено тем, что эффективность экономики страны в целом складывается из эффективности деятельности отдельных предприятий, которая зависит от эффективности системы управления, действующих на них. Совершенствование управления сельскохозяйственным производством является важным резервом повышения его эффективности. Необходимость совершенствования управления обусловлена происходящими количественными и качественными изменениями в сельскохозяйственном производстве.

Многие проблемы экономики сельскохозяйственного производства порождены, прежде всего, несовершенством системы управления агропредприятиями, которая не успевает своевременно адаптироваться к изменениям условий хозяйствования.

Для определения эффективности управления сельскохозяйственным производством в литературе принят ряд методических подходов, позволяющих оценить эффективность различных аспектов управленческой деятельности, не давая всестороннего анализа эффективности управления. Таким образом, в практическом и научном плане вопросы оценки эффективности управления сельскохозяйственным производством являются актуальными и требуют глубокого исследования.

Научные, методологические и практические вопросы оценки эффективности управления рассмотрены в трудах отечественных и зарубежных ученых: Атаманчука Г. В. [2], Бондаря Н. П. [3], Васюхина О. В. [3], Голубева А. А. [3], Гудушаури Г. В. [4], Завадского И. С. [], Кнорринга В. И. [8], Королева Ю. Б. [9], Лафта Дж. К. [12], Литвака Б. Г. [14], Маковецкого В. В. [9], Панкина А. И. [19], Подлесных В. И. [20], Пошатаева А. В. [15], Ушачева И. Г. [27] и других.

Изменяющаяся экономическая ситуация в сельскохозяйственном производстве и развитие науки управления позволяют сделать вывод о том, что ряд методических вопросов оценки эффективности управления сельскохозяйственным производством остаются нерешенным.

Целью исследования является оценка организации управления ООО СПП «Агротехнология» Первомайского района и разработка направлений по повышению ее эффективности.

Для достижения цели исследования поставлены и решены следующие задачи:

• рассмотрение сущности организации как системы управления;

• разработка системы критериев и системы показателей эффективности процесса управления сельскохозяйственным предприятием;

• оценка природно-экономических условий деятельности ООО СПП «Агротехнология»;

• анализ организационной структуры управления предприятия;

• оценка эффективности организации управления сельскохозяйственным производством;

• определение направлений повышения эффективности управления сельскохозяйственным производством.

• разработка бизнес-плана развития цеха по переработке зерна.

Для решения поставленных задач в работе применены абстрактно-логический, аналитический, монографический методы, графический, расчетно-конструктивный, экспертный, экономико-статистические методы исследования.

Для написания дипломной работы были использованы следующие материалы: формы годовых отчетов за период с 2006-2008 гг. (ф. №1 «Баланс предприятия», ф. №2 «Отчет о финансовых результатах», ф. № 50-сг «Основные экономические показатели работы сельскохозяйственных предприятий», ф. № 29-сг «Отчет о сборе урожая сельскохозяйственных культур»), а также рабочие материалы бухгалтерской службы.

< >1. Теоретические основы организации управления производством

< >1.1. Организация как система управления

Система – совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует некоторую целостность, единство. Среди се основных признаков следует назвать: множественность элементов, целостность и единство между ними, наличие определенной структуры. Вместе с тем система имеет свойства, отличные от свойств своих элементов. Всякая система имеет входное воздействие, структуру обработки входного воздействия, конечные результаты и обратную связь.

Выделяют системы материальные и абстрактные, статичные и динамичные, органические и неорганические, открытые и закрытые, и т. д. в зависимости от оснований классификации систем.

Организация в менеджменте – это объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или достигающих определенной цели и действующих на основе определенных процедур и правил. В общем смысле под организацией имеют в виду способы упорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных групп. В узком смысле под организацией понимают относительно автономную группу людей, ориентированную на достижение некоторой заранее определенной цели, реализация которой требует совместных координированных действий [29,с.25].

Организация как система управления – одно из ключевых понятий теории организации, которое связанно с:

- целями;

- функциями;

- процессом управления;

- квалификацией менеджеров;

- распределением полномочий для достижения определенных целей.

Таким образом, система управления организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специализаций. Организация построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, стремящиеся к непрерывному совершенствованию, развитию как системы в целом, так и ее отдельных составляющих.

Управление – это процесс воздействия на систему с целью поддержания заданного положения или перевода ее в новое состояние. Любая система управления должна иметь четыре основных элемента:

- вход основной системы;

- выход основной системы;

- канал обратной связи (воспринимающее устройство, измеряющее и передающее информацию о состоянии выхода);

- блок управления, сравнивающий фактический и заданный выход и в случае необходимости вырабатывающий управляющее воздействие.

Управление организацией – это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. «Управлять – значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов», – так охарактеризовал процесс управления Г. Файоль [7,с.40].

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые и обеспечивают в конечном счете осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации выделяются управляющая и управляемая части.

Схема взаимодействия между ними показана на рис. 1.1

В управляющую часть входит дирекция, менеджеры и информационные подразделения, обеспечивающие работу руководящего звена. Эту часть организации принято называть административно-управленческим аппаратом. Входным воздействием и конечным продуктом управляющей части является информация. Управляющее звено – необходимый элемент любой организации.

Рис. 1.1. Взаимодействие управляющей и управляемой части деловой организации: А – управляющая информация, Б – информация об исполнении [23,с.84].

На этом уровне принимаются управленческие решения как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения поставленной цели. Управленческое решение принимается с целью преодоления возникшей проблемы, которая представляет собой не что иное, как реальное противоречие, требующее своего разрешения.

Отметим, что управленческое решение – это результат коллективного творческого труда. Оно всегда носит обобщенный характер. Даже когда руководитель самостоятельно принимает решение, то коллективный интеллект в явной или неявной форме влияет на процесс разработки индивидуального управленческого решения.

Управляемая часть – это различные производственные и функциональные подразделения, занятые обеспечением производственного процесса. То, что поступает на вход управляемой части, и то, что является ее выходом, зависит от типа организации. Так например, если речь идет о деловой организации, осуществляющей управление финансами, скажем, о банке, то на его вход поступают денежные средства или их заменители (ценные бумаги, векселя, акции и т. п.). Выходом является информация по управлению финансовыми потоками и денежными средствами. Во многих случаях банк осуществляет выплату наличных денежных средств.

Чтобы координировать действие управляемой части, необходимо использовать систему научного управления, обоснованную Ф. Тейлором в его книге «Принципы научного управления», вышедшей в свет в 1911 году. Ф. Тейлор впервые отделил процесс планирования труда от самого труда, выделив, таким образом, одну из основных управленческих функций. Основные положения системы научного управления по Тейлору формулируются следующим образом:

• создание научного фундамента, заменяющего собой традиционные, практически сложившиеся методы работы;

• отбор и обучение сотрудников на основе научных критериев;

• взаимодействие между администрацией и исполнителями с целью практического внедрения научно разработанной системы организации труда;

• равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и исполнителями [25,с.120].

Позже Г. Эмерсон сформулировал 12 принципов производительности труда, относящиеся к звену управления организацией, определив истинную миссию и назначение управленческого труда:

• отчетливо поставленные цели;

• здравый смысл;

• компетентная консультация;

• дисциплина;

• справедливое отношение к персоналу;

• быстрый, надежный, полный, точный, постоянный учет;

• диспетчирование;

• нормирование операций;

• эффективное планирование;

• нормализация условий труда;

• стандартные письменные инструкции;

• вознаграждение за производительность [28, с.89].

Наиболее четко задачи управления организацией сформулировал Г. Файоль – один из основателей научной теории управления. Он выделил 6 областей деятельности предприятия, которыми необходимо управлять: техническую, коммерческую, финансовую, бухгалтерскую, административную и защитную. По его мнению, наиболее характерными задачами звена управления являются:

• планирование общего направления действия и предвидение конечного результата;

• «организовывание», т. е. распределение и управление использованием материальных и человеческих ресурсов;

• выдача распоряжений для поддержания действий работников в оптимальном режиме,

• координация различных действий для достижения общих целей;

• выработка норм поведения членов организации и проведение мероприятий по соблюдению этих норм;

• контроль за поведением членов организации [7,с.251].

Файоль сформулировал характерные признаки процесса управления в начале ХХ века. С тех пор в деятельности организаций произошли значительные изменения. Усложнилась их структура, научно-техническая революция в области естественных наук привела к возникновению новых сложных технологий, стремительное внедрение средств вычислительной техники в различные области человеческой деятельности заметно повлияло на технологию принятия управленческих решений и на процедуру, которая носит название «контроль за исполнением решения». Изменилась технология управления финансами. В последнее время многие преобразования в этой сфере связаны с внедрением электронных систем расчетов и электронных заменителей денег [7,с.259].

В настоящее время в составе организации как системы управления выделяют следующие подсистемы:

- структура управления;

- техника управления;

- функции управления;

- методология управления (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Структура элементов системы управления организации.

Надо отметить, что систему управления можно рассматривать как с позиции статики, т. е. как некий механизм (организация), так и с позиции динамики – как управленческую деятельность.

Подходы (методология) к управлению включают в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности.

Процесс управления, как элемент управленческой деятельности, включает в себя: систему коммуникации, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.

Структура и техника управления являются элементами механизма управления и включают себя соответственно:

- структуру управления организации, во многом определяющуюся по отношению к другим элементам. Структура органов управления и должностей, распределение между ними полномочий и ответственности часто предопределяет технику управления, процесс, методы, функции и схему организационных отношений с учетом профессионализма персонала;

- компьютерную и оргтехнику, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота. Стройность и действенность системы управления в немалой степени зависит от системы документооборота предприятия. От нее напрямую зависит и число ошибок учета и планирования, и оперативность реагирования на определенное воздействие. На практике все более широкое понимание находит истина, что функциональность организации рабочего места повышает производительность труда работника и управленца не только технически, но и в результате получения ими положительного эмоционального настроя.

Сущность управления можно проследить через эволюцию представления об организации как основного объекта управления. Выделяют пять перечисленных ниже этапов.

Организация представляется как сумма трудовых операций. Управлять – значит правильно организовать производственные процессы и повышать производительность труда. Организация конструируется и контролируется менеджерами [23,с.57].

Организация – это административная пирамида как наиболее устойчивое строение (административный механизм). Ей присуща четкая структура, единоначалие, разделение труда, баланс полномочий и ответственности, корпоративная мораль.

Организация – бюрократия, где человек – это винтик огромной машины, материал для построения целого, не имеющий право на индивидуальные особенности. Индивидуальность личности подавляется разработкой и предписанием точного соблюдения инструкций практически «на все случаи жизни» [26,с.15].

Организация – это группа единомышленников, семья. При такой концепции на первый план выходят межличностные и. межгрупповые отношения (принцип Э. Мэйо). Управление должно вписываться в психологическую структуру группы, осознавать возможность спонтанного, неконтролируемого, самоорганизации [24,с.254].

Организация – это социотехническая система, т. е. взаимодействие группы людей с определенной техникой. Техническая система и система межличностных отношений могут пересекаться. От технической системы зависят социальные отношения, а от последних – производственная система. Отсюда – организация характеризуется как сложная, разнородная вероятностная система.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип организации. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели – представление о предприятиях, как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

- четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

- иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

- наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

- дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

- осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками [5,с.213].

Главные понятия бюрократического типа структуры управления – рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение совмещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа – невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Второй упомянутый – органический – тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности неспособна.

Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах.

Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

В-третьих, главные интегрирующие факторы – миссия и стратегия развития организации.

В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы.

Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т. п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения). Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся внешней среде.

Следует отметить, что приведённая классификация структур управления предприятиями не является единственной. Существуют и другие, имеющие более прикладной характер, например, классификация, подразделяющая организационные структуры на линейные; линейно-функциональные; проектные и матричные; венчурные и инновационные внутрифирменные.

Приведем краткую характеристику основных организационных структур.

Рис. 1.3. Линейная структура управления.

Линейная структура управления (рис. 1.3) является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса (рис. 1.4 а, б, в).

Рис. 1.4. Варианты структур: а – кольцо; б – звезда; в – колесо [16,с.12].

Р – руководитель; И – исполнитель

Линейно-функциональная структура управления (рис. 1.5) основана на так называемом «шахтном» принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя – функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т. д.

Рис. 1.5. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-штабная структура управления (рис. 1.6) представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

Рис. 1.6. Линейно-штабная структура управления

Матричная структура управления (рис. 1.7) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Программно-целевая структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.

Продуктовая структура управления является одним из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ.

Рис. 1.7. Матричная структура управления [23,с.87]

Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т. п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе.

Функционально-объектная структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.

Разновидностью иерархического типа организации управления является весьма сложная и разветвленная структура, получившая название дивизиональной структуры управления, первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования – к 60-70-м годам ХХ столетия.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. При этом администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т. д. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

В условиях рыночной экономики и острой конкурентной борьбы наиболее интенсивно развиваются структуры управления органического типа. Главным достоинством таких гибких структур является их способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок.

К гибким структурам можно отнести проектные и матричные структуры. Для них характерна самостоятельная работа отдельных подразделений, что дает возможность руководителям подразделений самим принимать решения и налаживать функциональные связи по горизонтали.

Несмотря на то, что иерархические структуры управления в настоящее время признаны во всем мире наиболее эффективными, они обладают рядом существенных недостатков, а именно:

- порождают между людьми отношения подчинения, зависимости экономического и социального характера;

- дают преимущественное право одним работникам принимать решения в отношении других, ставя последних в личную зависимость от первых;

- допускают, чтобы меньшинство принимало решение за большинство;

- не позволяют полностью регламентировать деятельность работника управленческого звена;

- решение ряда вопросов отдается на личное усмотрение руководителя, что может быть использовано им в корыстных целях.

Наличие в любой иерархической системе указанных недостатков ведет к тому, что со временем в работе деловой организации накапливается влияние отрицательных тенденций. Часто их называют патологиями системы управления по аналогии с медицинским термином, характеризующим наличие болезненных отклонений в человеческом организме. Если не принять своевременных мер по коррекции действия системы управления организацией, то начинают возникать проблемные ситуации, которые, в конечном счете, могут привести к гибели всей организации.

Таким образом, проблемы управления современной организацией в основном связаны:

- с усложнением структуры организации;

- с развитием средств коммуникации как внутри организации, так и в общении с внешним миром;

- с наличием большого количества конкурентов, в связи со значительным развитием производства во всем мире;

- с необходимостью создания гибкой системы экономической и психологической мотивации, способствующей повышению заинтересованности работников в достижении цели, стоящей перед организацией.

< >1.2. Критерии и показатели оценки эффективности процесса управления предприятием

В методологии организационного механизма особое место занимают методы оценки и анализа эффективности управленческой системы. Под эффективностью управления следует понимать создание благоприятных условий для достижения коллективом предприятия высоких результатов в обусловленные сроки с наименьшими затратами.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления [34, с.54].

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных.

К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

- Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.

- Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.

- Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

- Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

- Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

- Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то есть, способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

В дореформенной централизованной системе управления при оценке управленческой деятельности использовалась система показателей, в которую включались: обобщающие показатели; показатели эффективности использования труда; основных фондов и оборотных средств; материальных средств.

В группу обобщающих показателей вошли объем продаж и темп его роста, объем продаж на 1 гривну затрат, валовая прибыль, чистая прибыль, чистая прибыль на 1 гривну объема продаж, затраты на 1 гривну товарной продукции.

Группу показателей эффективности использования живого труда составляют: темпы роста производительности труда, экономия живого труда, заработная плата на 1 гривну реализованной продукции, то же на 1 гривну чистой продукции.

Показатели эффективности основных фондов и оборотных средств включают: фондоотдачу, фондоемкость, фондовооруженность, прибыль на 1 гривну основных фондов, прибыль на 1 гривну основных фондов и оборотных средств, оборачиваемость оборотных средств.

Показателем материальных ресурсов представили материальные затраты на 1 гривну реализованной продукции.

Эти показатели должны использоваться и в настоящих условиях. Однако они не в полной мере охватывают все направления деятельности предприятий, в том числе финансовую и маркетинговую.

Эти показатели приобретают особое значение в условиях рынка, когда предприятия самостоятельно разрабатывают стратегию и тактику своего поведения. Финансовое положение предприятия определяется коэффициентами: финансовой зависимости, ликвидности, рентабельности, рыночной активности.

Рыночные условия потребовали разработки соответствующих показателей и критериев оценки эффективности управления. Имеет место необходимость введения нескольких критериев базовых показателей, на основании которых осуществляется оценка результативности управленческой системы; потребовалась оценка эффективности по уровням управления и функциональным подсистемам.

Эффективность управления отражает результативность обеспечения социально-экономического развития предприятия. В этой связи эффективность управления проявляется в достигнутых показателях результативности всей деятельности предприятия.

Эффективность, как показатель результативности, предполагает соизмерение затрат с результатом. В качестве последнего рассматривается прибыль как конечный результат деятельности, а в качестве затрат - основные производственные фонды и оборотные средства. Однако, результат, как экономическое понятие, шире такого толкования. Результат имеет многообразные проявления.

Так, Д. Ск. Синк рассматривает 7 различных результатов: действенность, экономичность, качество, прибыльность, производительность, качество трудовой жизни, внедрение новшеств [35, с.26]

При этом под действенностью (Д) понимается степень достижения системой поставленных перед ней целей, степень завершения «нужной» работы.

Для оценки действенности используются три критерия:

- качество – делаем ли мы продукцию, свойства которой соответствуют определенным требованиям;

- количество – делаем ли мы нужную для потребителей продукцию в объемах, обусловленных договорами о поставках;

- своевременность – выполняем ли мы договорные сроки поставки продукции.

Экономичность (Э) отражает степень использования ресурсов. Этот показатель является измерителем результативности организационной системы в отношении затрат.

Качество (К) связано с понятием качественных признаков, которые отражают конкретные свойства, закладываемые в продукт при его создании.

Прибыльность (П) представляет собой соотношение между валовым доходом и суммарными издержками. Этот показатель можно измерять по-разному.

Прибыльность отражается в следующих показателях:

- чистая прибыль, отнесенная к объему продаж:

Пч / Vп = Рv (1.1),

Где Пч – чистая прибыль; Vп – объем продаж; Рv – рентабельность продаж;

- чистая прибыль, отнесенная к совокупным активам:

Пч / АС = РА (1.2),

Где АС – совокупные активы; РА – рентабельность активов;

- чистая прибыль, отнесенная к собственному капиталу:

Пч / КС = РК (1.3),

Где КС – собственный капитал; РК – рентабельность капитала;

- валовый доход, отнесенный к издержкам производства:

ВД / И = Рп (1.4),

Где ВД – валовый доход; Рп – рентабельность производства.

Производительность отражает соотношение количества реализованной продукции и затрат труда на ее изготовление. Этот показатель может быть представлен и соотношением изготовленной и реализованной продукции к затратам живого и овеществленного труда. Показатель содержит элементы предшествующих показателей результативности. Так, объем реализации (продаж) связан с качеством и количеством продукции, в нем находят отражение первые два условия действенности: качество продукции и ее объем. Использование в расчете критерия производительности совокупности живого и овеществленного труда связывает этот показатель с экономичностью.

Качество трудовой жизни – критерий, который отражает реакцию работников на социально-технические условия труда, их психологическое состояние в процессе работы. Этот критерий во многом определяет способность предприятия эффективно функционировать.

Внедрение новшеств – критерий, отражающий, какое место занимает обновление технической базы в повышении эффективности деятельности предприятия, так как внедрение прогрессивной технологии повышает качество продукции, снижает затраты а производство. Этот критерий используется как один из важнейших факторов для определения конкурентоспособного статуса предприятия.

И Ансофф для оценки конкурентоспособного статуса фирмы (КСФ) использует формулу:

На этой сущностной основе И. Ансофф предлагает формулу для расчета показателя конкурентного статуса фирмы (КСФ):

(1.5)

IF – уровень стратегических капитальных вложений фирмы; IK – критическая точка объема капитальных вложений, находящаяся на границе прибылей и убытков и показывающая, что объем капитальных вложений ниже этой точки не приводит к получению дохода; I0 – точка оптимального объема капитальных вложений, после которой увеличение капитальных вложений приводит к снижению дохода; SF, S0 – соответственно действующая и «оптимальная» стратегия фирмы; CF, C0 – соответственно имеющиеся и оптимальные возможности фирмы.

Если КСФ = 1, то фирма может обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и будет одной из самых эффективных. Если хотя бы один из показателей равен нулю, то фирма не получит прибыли.

Предлагаются следующие градации КСФ:

0 < КСФ <=0,4 – слабая позиция;

0,5 < КСФ <=0,7 – средняя позиция;

0,8 <КСФ > < КСФ <=1,0 – сильная позиция [36, с.152].

Естественно, что приоритет, весомость каждого из перечисленных критериев результативности будут зависеть от ряда факторов конкретного предприятия и, прежде всего, от его состояния: технического, финансового, зрелости технологии и продукции, его положения на рынках сбыта, кадрового обеспечения и др. Задача менеджмента состоит в установлении наиболее эффективных действий, направленных на повышение эффективности функционирования предприятия.

Эффективность управления предприятием может рассматриваться и за пределами его внутренних границ. Необходимо учитывать в этой связи эффект воздействий управляющей системы на другие предприятия-поставщики материально-сырьевых ресурсов, предприятия-потребители продукции.

Эффективность управления может рассматриваться как в глобальном масштабе – по отношению ко всему объекту и внешней среде, так и в локальном аспекте – по отношению к процессу управления, техническому оснащению отдельных подразделений структуры управления, подсистем управления. Последнее приобретает очень важное значение: оценить вклад (ущерб) в общие итоги деятельности подсистем управления.

Ведущими западными фирмами в области управленческого консалтинга активно используются на практике и развиваются методы оценки эффективности процесса управления, которые среди важнейших критериев успешности управленческой деятельности на разных ее уровнях рассматривают достижение возможно большей рыночной добавленной стоимости предприятия или его отдельных подразделений. Указанный подход получил название менеджмента, основанного на управлении стоимостью, или VBM-менеджмента (VBM — Value Based Management). Цель данной работы заключается в сборе и обобщении материалов по VBM-методам оценки и управления.

Несмотря на то, что неотъемлемой составной частью VBM-подхода является измерение стоимости компании, он принципиально отличается от традиционных методов оценки бизнеса, смысл которых и условия применения приведены на рисунке 1.8.

Рис. 1.8. Традиционные методы оценки бизнеса [35, с.26]

Последние в большинстве своем дают «точечный» во времени результат, изолированы, выхвачены из общего контекста управления и процесса достижения конечной цели, не предполагают его мониторинга. Ни одна из 25 целей традиционной оценки бизнеса (приватизация, налог на имущество, кредит и т. п.) не предусматривает прямого и систематического применения стоящих за ней методов для оперативного или стратегического управления предприятием.

Рис. 1.9. Эволюция финансовых показателей в оценке эффективности управления [35, с.27]

В основе VBM лежит управление на основе интегрированного финансового показателя – стоимости компании. Такой подход появился в результате эволюции финансовых показателей (рис. 1.9).

Успешно зарекомендовали себя ранее и продолжают использоваться система Дюпона, известная в украинской практике как факторный анализ, показатели прибыли на акцию EPS, дохода от инвестированного капитала ROI, отдачи собственного капитала ROE, доходности чистых активов RONA и другие (рис. 1.10). Существенный недостаток многих из них заключается в ориентации на данные отчетности прошлых периодов; в ряде ситуаций они отражают интересы не владельцев, а менеджеров различных уровней. Появившиеся в середине 80-х годов прошлого века методы VBM-подхода призваны устранить эти и ряд других проблем.

Рис. 1.10. Показатели эффективности управления

По своей сути первая группа VBM-методов базируется на объединении традиционных моделей Дюпона и дисконтированного денежного потока DCF. Методы различаются главным образом вариантами расчета затрат капитала, получением результата в абсолютных или процентных величинах. От системы Дюпона взята идея представления результирующего финансового показателя, например доходности совокупных активов ROA, в виде многоярусного дерева взаимосвязанных параметров – подлежащих управлению и контролю показателей, определяющих поток денежных средств (рис. 1.11).

Рис. 1.11. Факторы рентабельности продаж и оборачиваемости совокупных активов

Так, ROA «расщепляется» на рентабельность и оборачиваемость активов, которые далее детализируются до отдельных факторов стоимости более низких уровней. Таким образом, каждому уровню менеджмента соответствуют свой набор коэффициентов и пределы их изменения за определенный период. Однако простое выявление факторов стоимости не обеспечивает решения задачи тотального управления деньгами — необходимо их увязать с показателями, на основании которых принимаются функциональные и оперативные решения на всех уровнях управления (рис. 1.12).

Модель DCF вносит в VBM фактор будущих, а не прошлых денежных поступлений предприятия, а также позволяет учесть связанные с неопределенностью деятельности риски. Несмотря на некоторую умозрительность такого источника расчетных данных, каким являются «ожидания инвесторов», в исследованиях ряда западных авторов прослежена высокая корреляция между рыночной стоимостью компании и ее дисконтированным денежным потоком.

Применительно к крупному предприятию для этого имеется достаточно оснований. В частности, существующий портфель заказов при данных производственных возможностях относительно устойчив; его составляющие во времени не меняются мгновенно.

Рис. 1.12. Факторы управления потоком денежных средств

Предсказуемыми являются тенденции выравнивания российских цен на энергию и сырье с общемировыми, пропорции цены «человеко-час» и трудоемкости и ряд других. Наконец, следует принять во внимание рекомендации международных стандартов финансовой отчетности, ограничивающих прогнозный период пятью годами (хотя, в принципе, возможны исключения).

Таким образом, эффективность управления – один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. В качестве критерия эффективности производства и управления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов – труда, основных фондов, инвестиций.

< >2. Организация управления производством ООО СПП «Агротехнология» Первомайского района

< >2.1. Краткая природно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью сельскохозяйственное производственное предприятие «Агротехнология» было создано в 2001 году и зарегистрировано в Первомайской районной государственной администрации АР Крым 30.05.01г.

ООО СПП «Агротехнология» создано путем объединения имущества юридического лица (Юнис и К0) и физических лиц – учредителей и их предпринимательской деятельности на основании Закона Украины «О хозяйственных обществах», с целью получения прибыли.

Общество создано с целью осуществления рыночных взаимоотношений и получения прибыли на основе удовлетворения потребностей граждан, коллективных, государственных и иных предприятий.

Общество создано на неопределенный срок.

Директор ОООСПП «Агротехнология» – Савченко А. П.

Адрес общества: АР Крым, пгт Первомайское, ул. Молодежная 8.

Основными видами деятельности, согласно Уставу предприятия являются:

- выращивание зерновых и технических культур;

- разведение крупного рогатого скота;

- производство мясных продуктов;

- неспециализированная оптовая торговля продуктами питания, напитками и табачными изделиями;

- розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно продовольственным ассортиментом.

Земли предприятия расположены в нескольких селах Первомайского района, так как все земли ООО СПП «Агротехнология» арендованы у частных лиц. Арендная плата составляет 1,5% от стоимости пая (стоимость установлена и равна 900 грн за пай)

Хозяйство владеет двумя семенными и фуражными складами, гаражом с зимними боксами, которые арендованы в селах Первомайского района.

Проведем анализ климатических условий и структуры земель предприятия.

Первомайский район расположен в северной части Крыма. Район входит в степной почвенный район, который расположен в пределах Таврической (Центрально-Крымской) возвышенной равнины.

Почвообразующие породы на водораздельных пространствах – желто-бурые лессовидные тяжелые суглинки и легкие глины. В южной части района распространены пролювиально-галечниковые отложения.

Почвы района представлены черноземами южными, солонцеватыми и карбонатными. Из этих почв в специальных мелиорациях нуждаются только южные солонцеватые черноземы. Солонцеватость почвы устраняют с помощью трехъярусной вспашки.

Для воспроизводства плодородия и его эффективного использования необходимо применять сложный комплекс агротехнологических и мелиоративных приемов на орошаемых полях.

Большинство почв степного Крыма имеют легкоглинистый механический состав, плотное сложение. В результате естественного уплотнения и частого прохождения машин, величина объемной массы через 4-5 лет достигает исходной.

Для получения высоких устойчивых урожаев, сохранения почвенного плодородия в степном Крыму также необходимо планомерное проведение мероприятий по охране почв от ветровой, водной и ирригационной эрозии, в частности, широкое использование методов почвозащитной обработки почв.

ООО СПП «Агротехнология» относится к степному агроклиматическому району. Это умеренно жаркий климат, он охватывает всю равнинную часть территории, области, района. А точнее, к подрайону, который имеет очень засушливый, с умеренно мягкой зимой, охватывает почти все части районов северного Крыма.

Для всего степного района характерна неустойчивая зима со значительным колебанием температур, обуславливающими отсутствие устойчивого снежного покрова и неоднократную смену мерзлого состояния почвы полным ее оттаиванием.

Для всего степного района характерно жаркое лето с температурой июля 25-26 С. Максимальная температура воздуха в отдельные годы в июле и в августе может повышаться до 35-39 С. Период со среднесуточными температурами 10 и выше продолжается 6-6,5 месяцев, а суммы температур колеблются от 3300 до 3600.

Большая засушливость степного района определяется не только малым количеством осадков, но и большой сухостью воздуха.

Периоды формирования урожая полевых культур, а также период предпосевной обработки почвы и сева озимых культур очень часто совпадают с большой почвенной засухой. Следовательно, недостаток почвенной влаги является основным фактором, препятствующим полному использованию богатых термических ресурсов степного района, последние могут быть использованы только на орошении.

Почвенно-климатические условия данного района благоприятны для выращивания полевых и технических культур.

Проведем анализ земельных ресурсов предприятия (табл. 2.1).

Анализируя данные таблицы 2.1, можно сделать вывод, что площадь земельных угодий в ООО СПП «Агротехнология» в 2008 году увеличилась на 1808 га., что на 85,0% больше, чем в 2006 году. Размер пашни вырос на 84%, что составляет 1739 га. Такие темпы роста земельных угодий для молодого предприятия, как ООО СПП «Агротехнология», которое было создано в 2001 году, являются значительными. Положительным моментом в деятельности хозяйства является то, что 60% сельхозугодий являются орошаемыми.

Размеры хозяйства характеризуют следующие показатели: объем валовой продукции в денежном выражении за год, число среднегодовых работников, среднегодовая стоимость основных средств производства, площадь сельскохозяйственных угодий, условное поголовье скота.

Таблица 2.1. – Земельные ресурсы предприятия ООО СПП «Агротехнология» Первомайского района, 2006-2008 гг.

Основным показателем, характеризующим размеры производства, является стоимость валовой продукции в оценке по сопоставимым ценам. Этот показатель позволяет сравнивать предприятия с различной специализацией. Все остальные показатели являются дополнительными или косвенными (табл. 2.2).

ООО СПП «Агротехнология» является средним по размерам производства сельскохозяйственным предприятием. За анализируемый период в ООО увеличился как объем валовой продукции, так и товарной. Так в 2008 г. по сравнению с 2006 г. стоимость валовой продукции возросла на 49,4%, а товарной в 2,7 раза (или на 2949 тыс. грн.). Значительный рост товарной продукции обусловлен, как увеличением объема производства, так и высоким уровнем цен на зерновую продукцию 2008 г.

Таблица 2.2. – Размеры хозяйственной деятельности
ООО СПП «Агротехнология» Первомайского района, 2006-2008 гг.

В связи с постепенным расширением деятельности предприятия (взятые в аренду площади сельхозугодий возросли на 85,4%), увеличилась среднегодовая стоимость основных производственных средств (в 2,4 раза по сравнению с 2006 г.). Также это повлияло на рост численности работников с 72 чел. в 2006 г. до 92 чел. в 2008 г., при одновременном увеличении числа занятых в сельскохозяйственном производстве с 70 чел. до 90 чел. Низкий темп роста рабочих мест объясняется, в первую очередь, отсутствием должного уровня и своевременностью выплаты заработной платы.

В настоящее время на предприятии очень мало работников с высшим образованием. Некоторые работники выполняют обязанности нескольких вакансий (например, экономист в некоторой мере выполняет работу менеджера) и т. д.

Расширение площадей, занятых под зерновыми культурами позволило предприятию с 2007 г. начать заниматься свиноводством. На 2008 г. поголовье скота составило 84 усл. гол.

Важной экономической категорией, характеризующей развитие хозяйства, является специализация сельскохозяйственного производства. Специализация представляет собой преимущественное развитие одной или нескольких отраслей на производстве отдельных видов товарной продукции с учетом природных и экономических условий. Для определения специализации ООО СПП «Агротехнология» Первомайского района приведем анализ состава и структуры товарной продукции за 3 года (табл. 2.3).

Таблица 2.3 – Размер, состав и структура продукции в
ООО СПП «Агротехнология» Первомайского района, 2006-2008 гг.

Рассчитав показатели таблицы 2.3 за 2006-2008 гг., отметим, что наибольший удельный вес в производственной структуре предприятия за анализируемый период занимает продукция растениеводства. Ее удельный вес в общей структуре колеблется от 80,5% в 2006 г. до 93% в 2008 г.

В структуре растениеводства основное место занимает производство зерновых (68,3% в 2008 г.). Наибольшее распространение в хозяйстве получило выращивание пшеницы, на долю которой в 2008 г. приходится 40,6%. С каждым годом в хозяйстве увеличивается доля выручки от реализации подсолнечника (с 0,6% в 2006 г. до 6,8% в 2008 г. в общей структуре выручки).

В связи с тем, что отрасль животноводства начала развиваться только в 2007 г., ее удельный вес пока также незначительный, но имеет тенденцию к росту (0,6% в 2008 г.).

Таким образом, можно сделать вывод, что данное хозяйство имеет зерновое направление развития.

Для определения уровня товарности продукции воспользуемся следующей формулой:

(2.1)

Где ТП – товарная продукция; ВП – валовая продукция в текущих ценах.

В 2006 г. уровень товарности составлял – 62,7%, в 2007 г. – 70,6%, в 2008 г. – 82,3%. Данные показатели свидетельствуют о том, что в хозяйстве за исследуемый период возрастает уровень товарности, т. е. увеличивается размер товарной продукции в общем объеме валовой продукции.

Для определения оснащенности хозяйства основными производственными фондами используют показатели фондообеспеченности и фондовооруженности. Экономическая эффективность использования основных производственных фондов определяется фондоотдачей и фондоемкостью (табл. 2.4).

Таблица 2.4 – Динамика оснащенности основными производственными фондами ООО СПП «Агротехнология» Первомайского района, 2006-2008 гг.

За анализируемый период в ООО СПП «Агротехнология» за счет роста стоимости основных фондов увеличились такие показатели как фондообеспеченность (рост на 36%) и фондовооруженность (рост на 86%). Однако эффективность использования фондов имеет тенденцию к спаду, т. к. темпы роста стоимости основных фондов превышали темпы роста производства продукции.

Важным показателем, характеризующим экономическую эффективность производства в хозяйстве, является определение уровня интенсивности и экономической эффективности интенсификации сельскохозяйственного производства.

Таблица 2.5 – Уровень интенсивности и экономической эффективности интенсификации производства в ООО СПП «Агротехнология» Первомайского района, 2006-2008 гг.

Уровень интенсивности сельского хозяйства отражает концентрацию живого и овеществленного труда на единицу земельной площади. Интенсификация – средство, обеспечивающее систематический рост выхода продукции с каждого гектара земли, от каждой условной головы скота при одновременном сокращении издержек производства на единицу продукции. Затраты в расчете на единицу используемой площади должны повышаться, а на единицу продукции – уменьшаться (табл. 2.5).

На основании таблицы можно сделать вывод, что в ООО СПП «Агротехнология» в 2008 г. по сравнению с 2006 г. в результате роста стоимости оборотных средств, сумма основных и оборотных средств, приходящихся на 100 га сельхозугодий, увеличилась на 14,7% (или 19,4 тыс. грн), энергообеспеченность сократилась на 63,2% (или 2,4 тыс. кВт). Несмотря на сокращения размера валовой продукции, приходящейся на 100 га сельхозугодий в 2008 г. по сравнению с 2006 г. предприятие добилось увеличения размера прибыли за этот период в 8,2 раза. Также положительным моментом в деятельности предприятия является рост производительности труда – на 15,8%.

Рассматривая финансовое положение, можно отметить, что на протяжении трех исследуемых лет предприятии(согласно данным стр. 225 ф. № 2 «Отчет о финансовых результатах») было прибыльным – чистая прибыль составила в 2008 г. 1322 тыс. грн. Положительной тенденцией для ООО является рост полученной прибыли за этот период в 2,5 раза.

Для анализа платежеспособности предприятия (по данным формы № 1 «Баланс») определяют и анализируют финансовое состояние предприятия с помощью показателей его платежеспособности – коэффициентов ликвидности. Наиболее часто используют следующие:

1. Кп – коэффициент покрытия (общей ликвидности) – показывает, какую часть текущих обязательств в состоянии погасить предприятие, если реализует все свои оборотные активы, в том числе и материальные запасы. (Этот коэффициент показывает также, сколько гривен оборотных средств приходится на каждую гривню текущих обязательств.).

2. Кбл – коэффициент быстрой (критической) ликвидности – показывает, какую часть текущих обязательств предприятие может погасить за счет наиболее ликвидных оборотных средств: денежных средств и их эквивалентов, текущих финансовых инвестиций и дебиторской задолженности. Он отражает платежные возможности предприятия по погашению текущих обязательств при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами.

3. Кабл – коэффициент абсолютной (денежной) ликвидности – показывает, какую часть текущих обязательств предприятие может погасить денежными средствами (т. е. немедленно).

Оптимальные значения этих коэффициентов и их значения в финансовой отчетности предприятия приведены в табл. 2.6.

Таблица 2.6. Показатели платежеспособности ООО СПП «Агротехнология» Первомайского района, 2006-2008 гг.

Таким образом, ООО СПП «Агротехнология» на 31.12.2008 г в состоянии погасить:

- за счет денежных средств – только 3% краткосрочных обязательств, что почти в 10 раз ниже оптимального значения коэффициента абсолютной ликвидности;

- за счет денежных средств и средств в расчетах с дебиторами – только 81% краткосрочных обязательств;

- за счет всех оборотных активов – 279% краткосрочных обязательств.

Если определять коэффициент покрытия относительно всех обязательств: (стр. 260 / стр. 620 + стр. 480), то он составит 245% от текущих и долгосрочных обязательств, т. е. – на 31.12.2008 г. предприятие в состоянии погасить полностью все свои обязательства. В целом значения коэффициентов ликвидности характеризуют предприятие как достаточно платежеспособное.

Для анализа финансового состояния предприятия, используя данные формы № 1 «Баланс», необходимо рассчитать показатели финансовой устойчивости (или независимости). Данные расчета приведены в табл. 2.7.

Кавт – коэффициент автономии (финансовой независимости) – показывает, какую часть в общих вложениях в предприятие составляет собственный капитал, и характеризует финансовую независимость предприятия от внешних источников финансирования деятельности.

Кфс – коэффициент финансовой стабильности – показывает соотношение собственных и привлеченных средств, вложенных в деятельность предприятия, и характеризует способность предприятий привлекать внешние источники финансирования.

Косе – коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами – показывает, какая часть материальных оборотных активов финансируется за счет средств чистого оборотного капитала.

Киа – коэффициент эффективности использования активов (рентабельность суммарного капитала) – показывает, сколько чистой прибыли имеет предприятие в среднем на каждую гривню общих вложений в его деятельность, характеризует доходность всего капитала, которым владеет предприятие, независимо от источников его поступления.

Киск – коэффициент эффективности использования собственного капитала (или коэффициент прибыльности собственного капитала) – показывает, сколько чистой прибыли имеет предприятие в среднем на каждую гривню собственного капитала, то есть характеризует эффективность собственных инвестиций.

Кос/об – соотношение необоротных и оборотных активов.

Таблица 2.7– Показатели финансовой устойчивости
ООО СПП «Агротехнология» Первомайского района, 2006-2008 гг.

*** Если данный показатель меньше показателя финансовой стабильности либо равен ему, то финансовая стабильность сохраняется.

Как следует из произведенных расчетных данных, главные показатели финансовой устойчивости предприятия ООО СПП «Агротехнология» имеют в основном удовлетворительные значения, а именно:

Коэффициент автономии за исследуемый период возрос на 34% и по состоянию на 31.12.2008 г. свидетельствует о том, что в каждых 100 гривнях вложенных активов предприятия 59 грн. – собственные средства (собственный капитал). Что является оптимальным значением .

Коэффициент финансовой стабильности: на каждую гривню привлеченных средств приходится 1,45 грн. собственных средств по состоянию на 31.12.2008 г. Этот показатель значительно превосходит оптимальное значение (>1,0), что свидетельствует о недостаточном привлечении внешних источников финансирования предприятия.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в ООО не соответствует оптимальному значению, однако имеет тенденцию к росту (на 38% по сравнению с 2006 г.).

Эффективность использования общих вложений в предприятие (Киа) и эффективность использования собственного капитала (Киек) претерпели несущественные изменения. Так в 2008 году уровень рентабельности общих вложений и уровень рентабельности собственных вложений в предприятие составил соответственно 25 и 44%, что является положительным моментом в деятельности ООО.

Показатель соотношения основного и оборотного капитала (Кос/обор) на 31.12.2008 г. меньше значения коэффициента финансовой стабильности (0,16 ‹ 1,45), что свидетельствует о сохранении финансовой стабильности предприятия.

Значения показателей платежеспособности и их динамика связаны с показателями финансовой независимости предприятия. Поэтому можно сделать вывод, что исследуемое предприятие финансово независимо и его платежеспособность улучшается.

Анализ деловой активности предприятия (согласно данным форм № 1 «Баланс» и № 2 «Отчет о финансовых результатах») характеризуется показателями, приведенными в табл. 2.8.

Исходя из приведенных расчетов в таблице 2.8 по поводу деловой активности предприятия ООО СПП «Агротехнология» можно отметить следующее.

Выручка от реализации в 2008 году значительно возросла (на 2545 тыс. грн. по сравнению с 2006 годом, или в 2 раза), себестоимость реализованной продукции при этом также увеличилась на 1217 тыс. грн. (или в 1,6 раза), то есть в отчетном году снизилась удельная себестоимость единицы реализованной продукции.

Одновременно с ростом объема продаж происходило значительное (в 1,2 раза) увеличение оборачиваемости дебиторской задолженности, при этом средний срок оплаты по отгруженной продукции (кредит покупателям) соответственно снизился на 21 день, и составил в 2008 году 93 дня.

Увеличение средней величины запасов (материальных оборотных активов) на фоне роста объемов продаж привело к снижению оборачиваемости запасов: период оборачиваемости запасов увеличился с 281 до 332 дней, что является негативным моментом.

В 2008 году в 1,6 раза возросла рентабельность продаж, что позволило предприятию получить на 100 грн продаж 27,5 грн. прибыли.

Увеличение объемов продаж (на 2545 тыс. грн.), увеличение периода оборачиваемости оборотных средств (на 51 день) привели к снижению (хотя и незначительному) отдачи вложений в предприятие – как общих, так и собственных (соответственно на 16,7% и 32%) – как следствие – к ухудшению финансового состояния и платежеспособности предприятия.

Замедление оборачиваемости оборотных средств (увеличение операционного цикла в 1,1 раза) соответственно повлекло за собой незначительное замедление оборота кредиторской задолженности. Учитывая то, что в отчетном году операционный цикл превысил период оборачиваемости кредиторской задолженности (счета кредиторов оплачиваются быстрее, чем предприятие успевает заработать деньги), политика предприятия по отсрочке платежей покупателям положительного результата не принесла.

Таблица 2.8 – Показатели деловой активности
ООО СПП «Агротехнология» Первомайского района, 2006-2008 гг.

Таким образом, на основании данного анализа можно сделать следующие выводы: что, абсолютное увеличение чистой прибыли на 793 тыс. грн. в ООО было обусловлено значительным ростом объема продаж в 2008 г. по сравнению с 2006 г. на 2545 тыс. грн. При этом темпы роста выручки (в 2 раза) превысили темпы роста себестоимости (в 1,6 раза). Одновременно с ростом доходов ООО СПП «Агротехнология» увеличило стоимость активов предприятия (на 2955 тыс. грн.). Однако данная мера не привела к увеличению уровня доходности общих и собственных вложений. Отдача от которых за исследуемый период незначительно снизилась. В данном случае предприятию необходимо либо избавиться от части устаревших основных средств, либо разработать новый бизнес-проект.

Предприятие имеет сокращение остатков материальных запасов на 182,6 тыс. грн. и кредиторской задолженности на 131,0 тыс. грн., что является позитивным явлением. При этом незначительный рост дебиторской задолженности (на 0,1 тыс. грн.) одновременно с увеличением оборачиваемости дебиторской задолженности (+2,3 оборота) и запасов (-264 дня) свидетельствует о налаженной работе с клиентами. Наряду с этим предприятию целесообразно заняться изучением рынка сбыта и дальнейшим продвижением продукции. Экономистам предприятия необходимо искать источники снижения себестоимости продукции (товаров, работ, услуг).

Таким образом, общий анализ основных экономических показателей деятельности ООО СПП «Агротехнология» позволяет судить о том, что за рассматриваемый период экономическое положение предприятия значительно улучшилось, что обусловлено воздействием факторов как внутреннего, так и внешнего характера.

< >< >2.2. Организационная структура управления предприятием

Структура управления – это совокупность звеньев и отдельных работников управления, порядок их соподчинённости и взаимосвязи между собой.

Структура управления фиксируется в схеме структуры управления, в штатных расписаниях, в положениях о структурных подразделениях (см. далее), в должностных инструкциях. В схемах структуры управления обычно отражается состав исполнителей, их подчинённость и взаимосвязь.

В штатных расписаниях регистрируется численный состав исполнителей с указанием должностного оклада и общего фонда заработной платы. В положениях о структурных подразделениях и в должностных инструкциях отражаются правовые вопросы каждого подразделения и исполнителя в частности.

ООО СПП «Агротехнология» – предприятие со своей структурой управления. Функциональные звенья консультируют и обслуживают согласно своим функциям.

Производственная структура представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1 – Схема организационно-управленческой структуры
ООО СПП «Агротехнология» Первомайского района

В ООО СПП «Агротехнология» существует двухступенчатая структура организации управления производством: высший менеджмент (директор общества, заместитель – гл. агроном и бригадиры отделений)

Во главе ООО СПП «Агротехнология» стоит директор, который решает вопросы деятельности предприятия, производит прием, перемещение и увольнение работников, подписывает договора, издает приказы и распоряжения, утверждает Правила внутреннего трудового распорядка.

Главный бухгалтер организует ведение бухгалтерского учета в соответствии с действующим законодательством и нормативными документами, контролирует сохранность и рациональное использование имущества предприятия.

Бухгалтерия осуществляет учет поступления и расходования материальных ресурсов на предприятии, рабочей силы, готовит отчеты о деятельности предприятия и представляет их руководителю предприятия, а также государственным местным хозяйственным органам.

За исследуемый период на предприятии произошел приток рабочей силы (в среднем на 27,8%). В настоящее время на предприятии занято 92 человека, из которых 98% обслуживают основное производство (табл. 2.9). На долю постоянных работников приходится в среднем 80%.

Таблица 2.9 – Среднегодовая численность работников в
ООО СПП «Агротехнология» Первомайского района, 2006-2008 гг.

Наряду с увеличением численности занятых работников и подъемом объемов производства в ООО в 2008 г., произошло увеличение производительности труда – на 15,2%. При этом производительность в растениеводстве возросла на 11,1% и составила 3238 грн./чел, а в животноводстве в 2 раза. (табл. 2.10).

Таблица 2.10 – Производительность труда в ООО СПП «Агротехнология» Первомайского района, 2006-2008 гг.

* отношение 2008 г. к 2007 г.

Трудовой потенциал предприятия по отдельным категориям работников представлен в таблице 2.11. Средний возраст управленческого персонала СПК – 40 лет, трактористов-машинистов – 42 года. Наибольший стаж работы по специальности наблюдается у управленческого персонала – 17 лет. Рассматривая классность рабочих (трактористов и водителей), можно отметить, что на предприятии в течение исследуемого периода работники только 2 класса, что может отражаться на уровне и качестве проделанной работы.

Таблица 2.11 – Трудовой потенциал ОООСПП «Агротехнология» Первомайского района, 2006-2008 гг.

Стаж работников достаточно высокий, но это не показатель эффективной организации труда, т. к. наблюдается очень низкая доля молодого персонала. Средний возраст рабочих колеблется от 35 до 43 лет. Руководство отмечает низкий показатель поступления молодых специалистов, что объясняется малой привлекательностью работы (низкой заработной платой, отсутствие социальных привилегий и т. д.) в сельскохозяйственном предприятии.

Рассмотрим движение персонала на предприятии (табл. 2.12).

Таблица 2.12 – Движение персонала в
ООО СПП «Агротехнология» Первомайского района, 2006-2008 гг.

Анализируя данные таблицы 2.12, можно отметить, что показатель принятия работников очень низкий. Можно отметить также, что из уволенных три человека – лица до 30 лет. Это объясняется низкой заработной платой, а также не качественными условиями работы. В основном на работу в 2008 году были приняты рабочие: сторожа, люди на работу в поле (удаление сорняков вручную). В 2008 году был уволен по собственному желанию заведующий складом в связи с задержкой заработной платы. Отметим также, что менеджеров в ООО СПП «Агротехнология» нет, что является отрицательным фактором, так как функция управления персоналом не выполняется.

Таблица 2.13 – Распределение обязанностей руководителей и специалистов ООО СПП «Агротехнология» Первомайского района

Процесс управления сельскохозяйственными предприятием или отдельными его подразделениями состоит из основных функций (прогнозирование, планирование, организация, мотивация, контроль), выполняемых руководителями, и конкретных (предметных) функций, осуществляемых специалистами (табл. 2.13). Учитывая незначительные объемы производственной деятельности на рассматриваемом предприятии, многие функции управления объединены.

Рассмотрим некоторые конкретные функции управления. Общее (линейное) руководство сельскохозяйственным предприятием обеспечивает выполнение всего комплекса управленческих работ во всех вышеперечисленных функциях на всех стадиях производства. Эту функцию выполняет директор, гл. агроном, бухгалтерия, инженер.

Функция планово-экономической деятельности хозяйства находится в компетенции руководителя предприятия.

Техническая подготовка сельскохозяйственного производства осуществляется инженером. С ростом механизации и автоматизации производственных процессов объём работ по технической подготовке производства постоянно возрастает. В этом случае каждый отдельный работник специализируется на выполнении определённых заданий.

< >< >2.3. Оценка эффективности организации производства основных видов продукции предприятия

Для оценки современного состояния уровня развития отрасли растениеводства в хозяйстве проведем анализ размера и структуры посевных площадей (табл. 2.14).

Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод, что структура посевных площадей соответствует специализации хозяйства. Специализация хозяйства по структуре товарной продукции – зерновое производство. В отчетном 2008 году площади под зерновыми культурами составили 3092 га, что на 1464 га выше уровня предыдущего года.

Таблица 2.14 – Анализ размера и структуры посевных площадей
ООО СПП «Агротехнология» Первомайского района

В разрезе зерновых культур наибольшее увеличение наблюдается по озимому ячменю – в 2,3 раза. Сокращение площадей наблюдается только по яровому ячменю (на 65,5%), который является в большей степени страховой культурой. В целом можно сделать вывод, что площади посевов (посадок), в сравнении с 2007 годом увеличились на 1731 га.

Один из основных показателей деятельности сельскохозяйственного предприятия – это урожайность сельскохозяйственных культур. Повышение урожайности – главный путь увеличения продукции растениеводства, а также для животноводства, рост эффективности сельскохозяйственного производства.

Анализируя данную таблицу, можно сделать вывод, что в 2008 году план по зерновым культурам был выполнен не в полном объеме, в среднем отклонение составило 10,8%. Положительная динамика характерна только для ярового ячменя – рост урожайности на 47%. Урожайность под прочими зерновыми была достигнута в соответствие с планом предприятия (на уровне 15,6 ц/га).

Таблица 2.15 – Анализ урожайности сельскохозяйственных культур
ООО СПП «Агротехнология» Первомайского района, 2006-2008 гг.

На объем валового производства зерна оказывают влияния два фактора: размер посевных площадей и урожайность. Рассмотрим влияние этих факторов на выполнение плана по производству зерна в таблице 2.16.

Анализируя данные таблицы 2.16, можно сделать следующий вывод, что урожайность зерновых культур фактически уменьшилась на 2,7 ц/га и составила в 2008 г. 22,3 ц/га. Однако за счет роста площадей, занятых под зерновыми культурами, предприятию удалось увеличить валовой сбор зерна на 28252 ц, который составил 68952 ц. Исключение составил яровой ячмень, по которому увеличение валового сбора обеспечено исключительно ростом урожайности.

Таблица 2.16 – Анализ влияния отдельных факторов на валовой сбор зерна ООО СПП «Агротехнология» Первомайского района

Одним из основных экономических показателей характеризующих состояние отрасли является себестоимость 1ц продукции (табл. 2.14).

Таблица 2.14 – Производственная себестоимость 1 ц растениеводческой продукции ООО СПП «Агротехнология» Первомайского района, грн.

* отношение 2008 г. к 2007 г.

Положительной тенденцией развития предприятия является сокращение в 2008 г. себестоимости производства рапса – на 35,7%, подсолнечника – на 20,3% и озимого ячменя на 11,3%. Наряду с этим себестоимость производства зерновых в целом увеличилась на 9,9%, в т. ч. пшеницы на 16,8%. Наибольший рост себестоимости наблюдается по овощам, картофелю и бахчевым, что обусловлено высокозатратностью производства данных культур.

Анализ финансовых результатов по основным видам продукции показывает, что в 2006 году прибыльными для ООО были все виды продукции, за исключением прочих зерновых (в данном году это была экспериментальная культура для хозяйства - просо, убыток от которых составил 7,7 тыс. грн.). Наибольшая прибыль наблюдается по озимому ячменю (19,2 тыс. грн. при уровне рентабельности 10,8%). Наиболее эффективной культурой в данный год был яровой ячмень (60,8%) и подсолнечник (52,2%).

В 2007 году от производства всей растениеводческой продукции была получена прибыль в размере 1,4 млн. грн. Наибольшая прибыль была получена от производства и сбыта озимой пшеницы (515,1 тыс. грн при уровне рентабельности 54,9%), а наиболее эффективными оказались подсолнечник (123,5%) и рапс (105,4%).

В 2008 году сложившаяся тенденция изменилась не значительно. Так наиболее прибыльной культурой стал озимый ячмень (462,2 тыс. грн.), а эффективными также рапс (356,3%) и подсолнечник (208,8%). Что можно объяснить сбытом данной продукции на экспорт, и соответственно, более высокими ценами реализации.

Таким образом, наиболее эффективным для хозяйства за исследуемый период было производство рапса – в среднем 230,8%, подсолнечника – 128,2% и ярового ячменя – 68,0%. В целом прибыль полученная от растениеводческой продукции в 2008 г. составила 1,6 млн. грн., при уровне рентабельности 61,4%.

Завершающим этапом анализа организации производства является определение эффективности деятельности в целом всего предприятия (табл. 2.16).

Таблица 2.15 – Финансовые результаты деятельности в разрезе основных видам растениеводческой продукции в
ООО СПП «Агротехнология» Первомайского района, 2006-2008 гг.

Таблица 2.16 – Экономическая эффективность деятельности
ООО СПП «Агротехнология» Первомайского района, 2006-2008 гг.

* отношение 2008 г. к 2007 г.

Можно отметить, что на предприятии за исследуемый период эффективность производства прослеживается по всей производимой продукции. В 2008 г. в результате увеличения объемов производства и концентрации своей деятельности на наиболее прибыльных культурах ООО получило 1,7 млн. грн. прибыли при уровне рентабельности 56,8%. При этом прибыль в 2008 г. возросла по сравнению с 2006 г. в 15 раз, а по растениеводству в 21,7 раз, а уровень рентабельности в 8,1 раза. Положительная динамика наблюдается и по животноводству, рентабельность которого в 2008 г. составила 108,5%.

Таким образом, можно сделать вывод, что на сегодняшний момент предприятие достаточно грамотно распоряжается имеющимися ресурсами, получая от них эффективную отдачу. Используемая структура площадей и, соответственно, получаемой продукции приносит предприятию доход, а значит оправдана. Поэтому, можно сделать вывод, о том, что несмотря на непродолжительный период работы данного предприятия, его средние размеры, оно нашло свою рыночную нишу и смогло эффективно организовать управление своей деятельностью.

< >< >3. Направления совершенствования управления производством ООО СПП «Агротехнология» Первомайского района

< >< >3.1. Разработка концепции операционной стратегии повышения эффективности переработки зерновых

Постоянно изменяющаяся среда, в которой функционирует современное аграрное предприятие, предъявляет серьезные требования к его управлению. При этом одни предприятия осуществляют свою деятельность и развиваются более успешно, чем другие. Это можно объяснить тем, что они по-разному используют ресурсы своего организационного развития – при прочих равных условиях функционирования.

Отсутствие знаний о тенденциях организационного развития не позволяет эффективно организовать стратегическое управление. А без этого управление сосредотачивается только вокруг развития сильных сторон и исключительных способностей предприятия. При отсутствии организационного развития это зачастую не приносит требуемого результата и приводит к тяжелым ситуациям, и даже гибели предприятия.

Перемены – вопрос, касающийся всех предприятий. Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на изменения во внешней среде. Часто толчком к изменениям являются кризисные ситуации: кризис ликвидности (реальная потеря платежеспособности); кризис успеха (негативные отклонения фактического состояния от запланированного); стратегический кризис (сбои в развитии предприятия, снижение потенциала успеха). Особенно остро этот вопрос стоит в современных условиях, когда предприятия оказались в условиях противостояния влиянию конкурентов, ограниченных ресурсов, роста себестоимости продукции вследствие действия ряда факторов. Преобразования на большинстве предприятий идут медленно, и подчас неадекватно требованиям рынка.

Процесс приспособления к изменениям среды может быть очень болезненным в силу ряда причин. Сказывается недостаточная подготовка менеджеров, отсутствие у большинства из них серьезного практического опыта в области управления организационными изменениями. И эти сложности не зависят от того, какие именно изменения происходят: изменение целей деятельности, функционально-организационной структуры, обязанностей отдельных работников, их мотивации, введение новых производств, должностей или правил деятельности.

Стратегическое управление предприятием подразумевает регулярное исполнение на предприятиии соответствующих процедур. Прежде всего, должны быть налажены процедуры стратегического анализа, позволяющего сделать глубокий анализ внешних и внутренних факторов, составить прогноз развития ситуации. На основании стратегического анализа должны формироваться и корректироваться такие инструменты управления компанией, как миссия, цели и стратегия.

Только правильное организационное развитие компании позволяет построить эффективную систему управления, сочетающую как стратегический, так и оперативный контуры управления. Эффективная система управления позволит предприятию отсекать умирающие виды деятельности, определять наиболее доходные виды, вырабатывать корректные цели, гибкие стратегии их достижения и эффективные оперативные планы по реализации стратегий. Нами проведена работа по разработке системы стратегического управления сельскохозяйственным предприятием – ООО СПП «Агротехнология» Первомайского района.

Главными задачами при формировании стратегии развития ООО СПП «Агротехнология» являются следующие:

- повышение экономической эффективности производства зерна, подсолнечника и рапса, а также создание предпосылок для стимулирования развития свиноводства (преимущественно на собственной кормовой базе) за счет оптимального прохождения продукции по схеме: сырье, переработка, сфера реализации;

- рационализация производственной структуры, совершенствование системы управления и организации производства;

- повышение доходности предприятия с помощью налаженной переработки зерна в муку и крупу;

- обеспечение эффективной занятости персонала за счет применения мер и критериев справедливой оценки профессиональных качеств персонала для установления достойной системы оплаты труда работников ООО в зависимости от трудового вклада каждого конкретного работника, подготовка высококвалифицированных кадров.

С целью выявления основных проблем, определения целей и стратегических направлений дальнейшего развития производственной деятельности ООО она была разделена на функциональные блоки по ресурсному признаку и проведено ранжирование блоков по степени проблемности. Результаты ранжирования показали, что в управлении производством на первое место ставится организация ее системы. Вторую позицию занимают управление персоналом и технологии производства. Существенно менее значимыми являются проблемы управления производственными мощностями, земельными ресурсами, энергоресурсами и качеством продукции.

Проанализируем проблемы каждой подсистемы.

Подсистема «Управление». Организация системы управления оказывает прямое, непосредственное влияние на ее эффективность и касается всех ее звеньев и уровней. В числе основных проблем здесь на первое место поставлены недостаточная централизация управления, отсутствие четкого распределения функций, прав и ответственности, низкие исполнительская дисциплина и ответственность управленцев.

В числе первоочередных проблем организации системы управления можно отметить отсутствие распределения функций управления; низкий уровень ответственности управленцев; отсутствие стратегии экономического развития; низкий уровень менеджмента; отсутствие четко поставленных целей; низкий уровень взаимодействия между подразделениями; несоответствие организационной структуры целям деятельности.

Подсистема «Управление производством». В качестве наиболее значимых проблем отмечены отсутствие четкой концепции управлении производством и низкий уровень взаимодействия руководителей различного ранга, низкая производительность труда. Условия труда (сезонный характер работ, высокий уровень ручного труда) составляют третью группу факторов. В числе первоочередных проблем производства необходимо отметить отсутствие четкой концепции управления производством; неэффективное управление производством; устаревшие и неэффективные технологии; высокий износ и моральное старение основных средств; неэффективные технологии использования земли и ее низкое качество; высокая стоимость и отсутствие заменителей энергоресурсов; отсутствие системы управления качеством.

Подсистема «Маркетинг». Необходимо отметить, что служба или отдел маркетинга, как самостоятельная структурная единица, в ООО отсутствует. Функции, так или иначе относящиеся к маркетингу, выполняют отдельные специалисты и подразделения. Анализ показывает, что на предприятии не осуществляются целенаправленная комплексная маркетинговая работа, единая рыночная стратегия, методика и стратегия ценообразования, система оценки и планирования ассортимента. Слабо осваиваются новые рынки и каналы сбыта. В числе первоочередных проблем – это отсутствие отдела маркетинга; отсутствие взаимосвязи служб сбыта и снабжения с производством; не осваиваются новые рынки сбыта; несвоевременно проводится оценка себестоимости продукции; отсутствует система управления и планирования ассортимента; не учитывается частота совместных покупок (например, лук – огурец); отсутствуют исследования в области потребительских предпочтений; отсутствует реклама.

Подсистема «Управление персоналом». Совершенствование управления персоналом – один из главных вопросов деятельности предприятия. В числе первоочередных проблем – отсутствие кадровой политики как таковой; отсутствие оценки профессиональных знаний, умений и навыков работника; плохой психологический климат; формальное использование должностных инструкций; отсутствие системы подбора и оценки персонала; низкий уровень заработной платы.

Таблица 3.1 – Сводные результаты анализа внутренней среды
ООО СПП «Агротехнология» Первомайского района

Подсистема «Экономика». В управлении финансами в качестве наиболее значимого фактора отмечен диспаритет цен, характерный для всех сельхозпроизводителей, низкий уровень договорной работы, низкая платежеспособность агрофирмы. Выявлено 8 первоочередных проблем экономики: диспаритет цен; отсутствие инвестиций; высокое налоговое бремя; недостаток оборотных средств; недостаток высококвалифицированных кадров; высокая доля задолженности в бюджет; отсутствие работ по прогнозированию рынка.

Стратегическое планирование базируется на анализе значимых факторов внутренней среды (SWOT-анализ). Основным побудительным мотивом при прогнозировании обстановки на предприятии являются ожидания перемен, связанные с приходом нового руководства, новой команды специалистов, способной отреагировать на изменения внешней среды. Исходными данными для SWOT-анализа являются стратегические цели и критерии, параметры социально-экономического положения предприятия, ранжирование глобальных проблем агрофирмы и локальных проблем макроподсистем (табл. 3.1).

Изучение глобальных и локальных проблем макроподсистем ООО СПП «Агротехнология» позволило выработать конкретные мероприятия для их реализации. Сводный перечень стратегических идей управления предприятием составлен согласно расстановке приоритетов макроподсистем при ранжировании глобальных проблем:

Производство: планирование производства; развитие тех бизнес-единиц, которые реально приносят прибыль: зерноводство; производство муки и круп; производство подсолнечника и рапса; свиноводство (внедрение новых достижений науки).

Так как предприятие специализируется на выращивание зерновых, оно может реализовывать его не только в чистом виде, но и заняться переработкой. Тем более что для этого имеются почти все условия: в с. Абрикосово, где располагаются земли хозяйства, гараж и бригада, имеется мельница и пекарня. Это очень хороший стимул для развития нового вида деятельности – переработки зерновых и выпуска хлебобулочных изделий.

Отметим, что сильных сторон больше в переработке зерновых, чем в их продаже:

- цена реализации зерна довольно низкая;

- география обслуживания довольно большая (учитывая то, что в Первомайском районе всего лишь один производитель хлебобулочных изделий);

- для успешной деятельности пекарни будет достаточно перерабатывать 15% собранного урожая пшеницы. Остальной объем продукции хозяйство может реализовывать как сырье и семенной материал;

- будут созданы рабочие места для населения;

- сравнительно небольшой срок окупаемости такого вида деятельности.

Маркетинг: обеспечение рекламной деятельности; разработка программ по расширению рынка сбыта; заключение генеральных соглашений с предприятиями общепита г. Симферополя и с предприятиями других районов; создание отдела сбыта с ведением должности маркетолога в структуре управления; проведение исследования рынка:

- планирование сбыта;

- прогнозирование сбыта;

- контроль за сбытом продукции;

- исследование политика конкурентов.

Анализ предпочтений потребителей.

Персонал: принятие должностных инструкций для каждого отдела; создание корпоративного имиджа; переход на систему управления персоналом:

- планирование трудовой деятельности;

- поиск и отбор работников;

- профориентация и адаптация, обучение персонала;

- обучение продавцов;

- оценка трудовой деятельности;

- изменение статуса работников.

Внедрение системы мотивации: разработка программы премирования; создание Книги почета, системы поощрения.

Экономика: разработка прогноза экономического развития; поиск новых источников дохода: оказание транспортных и механизированных услуг населению; поиск инвесторов.

Управление: постановка миссии и четких целей предприятия; разработка целевой программы антикризисного управления предприятием; разработка бизнес-плана для поиска новых инвесторов; принятие новой структуры управления с внедрением отдела сбыта; усиление охраны (новые рабочие места).

Техническое развитие: разработка программы по рациональному использованию земель; использование лизинга для приобретения новой техники.

Основная стратегическая цель деятельности ООО – организация эффективной работы, обеспечивающей необходимый уровень прибыли. На текущий момент ставится задача сохранения и развития производства подсолнечника, рапса, повышение эффективности производства мяса свиней, снижение себестоимости и повышение рентабельности производства продукции, развитие комплекса по переработке зерна в муку и крупы. Проведенный анализ показал, что все направления бизнеса, которыми занимается ООО, в целом перспективны, и их надо развивать, особенно зерноводство.

< >< >< >3.2. Бизнес-план развития цеха по переработке зерна

В основу концепции данного бизнес-плана развития ООО СПП «Агротехнология» положен принцип создания единого организационно-технологического цикла, охватывающего все стадии производственного процесса от выращивания сельскохозяйственных культур до их промышленной переработки, что позволит контролировать качество выпускаемого продукта и повысить рентабельность производства продукции.

Предлагаемый к производству комплекс продуктов – зерновые культуры, а также продукты их переработки: мука, различные виды круп являются продуктами первой необходимости повседневного спроса. Благодаря популярности этих продуктов, спрос на них остается достаточно стабильным. Так как в Крыму упаковочная отрасль развита слабо, предлагается модернизировать имеющееся в ООО оборудование путем установки оборудования для расфасовки муки, круп. Услуги по переработке и упаковке продукции предполагается оказывать не только населению, но и хозяйствам района, работая по давальческой схеме.

Основными преимуществами предлагаемой продукции будут:

- экологическая чистота и высокое качество продукции, которое будет обеспечиваться за счет внедрения системы контроля на всех стадиях производственного процесса;

- новый вид оригинальной упаковки для всех видов круп, муки;

- применение интенсивных технологий выращивания сырья для производства продукции, позволяющих снизить затраты на выпуск конечного продукта, а, следовательно, и снизить цену продукции, что является немаловажным фактором для потребителей малообеспеченных и средних слоев населения, на которых в основном и будет ориентировано данное производство.

На приобретение необходимого оборудования предполагается взять краткосрочный кредит в размере 51,4 тыс. грн. При полной загрузке оборудования переработка продукции, а также ее упаковка позволят получить прибыль уже на шестой месяц работы.

Размещение подобного производства в ООО СПП «Агротехнология» экономически оправдано в силу близости сырьевой базы и незначительного количества местных конкурентов. Выпуск продукции высокого качества при низких расходах на производство позволяет предлагать продукцию по более низким ценам при высоком уровне рентабельности (не ниже 70%).

Реально оценивая возможности ООО СПП «Агротехнология», можно предполагать, что реализация предложенного проекта позволит обеспечить конкурентоспособный и высокоэффективный бизнес в Крыму в условиях открытого рынка сельскохозяйственной продукции, обеспечивая высокое качество продукта и доступность цены.

< >Описание продукта. Предлагаемый к производству комплекс продуктов – зерновые культуры, а также продукты их переработки: мука, различные виды круп являются продуктами первой необходимости повседневного спроса.

Почвенно-климатические условия Степного Крыма, где расположены земельные угодья ООО СПП «Агротехнология», дают возможность возделывать высококачественные сорта зерновых культур. Пшеница отличается высоким содержанием клейковины (27-28%), что особенно важно при производстве муки высшего сорта и круп. Говоря о качестве, нельзя не сказать о высокой оценке в регионах Украины крымского продовольственного зерна, которое является улучшателем любых помольных партий.

В таблице 3.2 представлен перечень продукции, которую предполагается производить, используя мукомольно-крупяной комплекс.

Помимо этой продукции, данный комплекс позволяет перерабатывать кукурузу, горох, рожь, гречиху, рис. Таким образом, ООО сможет перерабатывать не только свою продукцию, но и оказывать услуги другим хозяйствам, работая на давальческом сырье, что принесет дополнительную прибыль.

Таблица 3.2 – Перечень продукции, получаемой на мукомольно-крупяном комплексе

Вся производимая продукция для удобства потребителей будет расфасована. Крупы предполагается упаковывать в бумажные пакеты с печатью весом 1 кг. Мука перед фасовкой должна иметь влажность 12-16% . Если ее даже с таким содержанием влаги упаковать в полимерную пленку, то в течение недели продукт заплесневеет. Поэтому мука будет реализовываться в цветных бумажных пакетах весом по 2 кг.

Затраты на производство одной тонны муки в среднем составят 462,5 грн. при средней отпускной цене 2300 грн./т, крупы – 390 грн. и 1066 грн. То есть прибыль, получаемая от реализации каждой тонны произведенной муки, составит 1837,5 грн., крупы – 676 грн.

< >Описание рынка. В связи с уменьшением потребления продуктов животноводства в рационе крымчан заметно увеличился удельный вес хлеба и изделий из муки. В настоящее время при годовой потребности в хлебопродуктах 145 кг на человека в год, производство составляет лишь 58,7 кг. Годовое производство круп составляет 9,4 кг в год при потребности 15 кг в год.

В последнее время мука становится одним из самых ликвидных товаров на внутреннем рынке: если раньше производители были вынуждены продавать продукт с оплатой по факту поставки покупателю, то теперь большинство владельцев иначе как с оплатой наличными гривнями по факту загрузки отпускать его не соглашаются. Из-за высокого внутреннего спроса и цен в настоящее время предложения на экспортном рынке практически отсутствуют.

Предлагаемые крупы (пшеничная, ячневая, перловая) относится к недорогим сортам. Они в основном покупаются населением для собственного стола и для откорма домашней птицы и скота (свиньи, телята). Безразмерному росту цен мешает относительная ценовая стабильность товаров замещения. Для этих круп товарами замещения являются макароны и картофель.

В целом, оценивая рынок предлагаемых продуктов, необходимо отметить, что на настоящий момент времени, несмотря на сокращение производства, спрос соответствует предложению.

Оценив рынок продукции, которую планируется производить (мука и крупы), можно отметить, что основными факторами, которые будут способствовать увеличению роста продаж, являются приемлемые цены (продукция должна быть рассчитана на покупателей малообеспеченных и средних слоев населения), высокое качество, привлекательная и удобная упаковка, а также изучение спроса и выявление наиболее эффективных каналов реализации. Эти вопросы и будут рассмотрены в плане маркетинга.

< >План маркетинга. Основным рынком потребления услуг и сбыта продукции является рынок Крыма и Украины. Потребителями услуг по переработке зерновой продукции будут, прежде всего, сельскохозяйственные предприятия, расположенные в Первомайском районе АР Крым. Благодаря доступной цене и высокому качеству покупателями готовой продукции будут низко - и среднеоплачиваемые слои населения (почти 90% платежеспособных потребителей), предприятия санаторно-курортного комплекса, бюджетные организации, предприятия общественного питания.

Упаковка продукции по конструкции, форме, цвету, внешнему оформлению должна быть адекватна упакованному продукту. Не стоит удорожать упаковку товаров повседневного спроса (мука, крупы, сахар, макароны и т. п.) использованием дорогостоящей, многокрасочной печати, металлизации, тиснения. Текст, помещенный на упаковке, должен давать необходимую информацию о продукте, его свойствах, особенностях применения, хранения. Эта информация регламентируется нормативной документацией на продукцию.

Основная масса произведенной озимой пшеницы (54%) и около 30% ячменя будет направлена на реализацию. В основном это реализация в счет выполнения договоров, заключенных под урожай 2009 г., и погашения задолженности перед поставщиками материальных ресурсов. В счет оплаты труда будет реализовано 20,1% или 700 т пшеницы. На переработку в муку и пшеничную крупу предполагается направить 550 т пшеницы.

Для обеспечения потребности животноводства в фуражном зерне 40,2 % озимого будет израсходовано на корм скоту. В счет оплаты труда будет выдано 300 т озимого ячменя. Остальной ячмень будет переработан и реализован в виде круп.

Практически вся продукция перерабатывающих производств (73% муки, и 95,8% круп) будет реализована по внешним каналам реализации. Незначительная ее часть останется в хозяйстве на нужды столовой. Отходы переработки зерновых (в т. ч.и полученные от переработки давальческого сырья) являются ценным кормом, который полностью будет использован на фуражные цели. Основными каналами распределения продукции будут следующие:

Рис. 3.1. Каналы распределения продукции, производимой в
ООО СПП «Агротехнология» Первомайского района

На сегодняшний день продукция переработки реализуется только по первым двум каналам (до 70% по первому и около 30% по второму). В перспективе планируется и экспортные поставки в страны ближнего зарубежья (около 15% общего объема производства), а также увеличение объемов реализации переработанной продукции (мука, крупы, выпечка хлебопекарной продукции) через фирменные магазины хозяйства.

Преобладание продаж продукции по первому каналу связано с отсутствием собственных магазинов и точек реализации хозяйства, за исключением выездной торговли, которая носит стихийный характер, а значит, не может рассматриваться в качестве постоянного канала распределения. Кроме того, ассортимент выпускаемой в настоящее время продукции не достаточно широк для открытия собственных магазинов. А основными покупателями зерна и семенного материала являются предприятия и организации, которые специализируются на производстве и переработке сельскохозяйственной продукции.

На основе затрат на производство, а также текущих рыночных цен, определяем отпускные цены на продукцию переработки (табл. 3.3).

Таким образом, цена на упаковку муки высшего сорта составит 2,5 грн, муки 1 сорта – 2,1 грн, крупы будут отпускаться по цене 0,9-1,2 грн. Однако эти цены рассчитаны, исходя из того, что продукция будет производиться из сырья собственного производства.

Таблица 3.3 – Отпускные оптовые цены на продукцию
ООО СПП «Агротехнология» Первомайского района

Крайне необходимо создать свой собственный отдел сбыта, выполняющий анализ рынка, его сегментацию, выяснение границ спросовой эластичности по каждой товарной позиции в пунктах продажи в целях установления цены, а также рационализировать подготовку производства для того, чтобы принимать заказы от покупателей на новые виды продукции и не потерять рынки сбыта.

Для реализации своей продукции планируется создать собственные каналы сбыта (торговые точки, магазины) и заниматься обслуживанием конечных потребителей, что является положительным, так как в определенной степени способствует снижению цен, разрушая монополию торговли на продажу.

Для повышения эффективности реализации сельскохозяйственной продукции ООО необходимо закрепить уже имеющиеся позиции на рынке и завоевать новые. В связи с этим предполагаются следующие пути завоевания рынка:

– создать службу сбыта;

– закрепить свои позиции с постоянными потребителями в Крыму и Украине;

– составить карту потребительского спроса по регионам Крыма.

Сбытовой службой хозяйства должны быть изучены и проанализированы основные группы конкурентов:

– предприятия Крыма и Украины, производящие и реализующие аналогичную продукцию;

– оптовые и мелкооптовые поставщики основных видов сельскохозяйственной продукции и продукции ее переработки.

На проведение маркетинговых мероприятий ежегодно планируется направлять 10-12% производственных затрат. Такие мероприятия будут включать рекламную кампанию продукта в печатных средствах массовой информации, в различных справочниках и каталогах («Желтые страницы Украины», «Украина 2009»).

Реально оценивая возможности ООО СПП «Агротехнология», можно предполагать, что реализация предложенного проекта позволит обеспечить конкурентоспособный и высокоэффективный бизнес в Крыму в условиях открытого рынка сельскохозяйственной продукции, обеспечивая высокое качество продукта и доступность цены, а также начать экспортировать произведенную продукцию в страны ближнего зарубежья.

< >План производства. Размещение подобного производства в ООО СПП «Агротехнология» экономически оправдано в силу близости сырьевой базы и незначительном количестве конкурентов. Выпуск продукции высокого качества, при низких транспортных расходах (по сравнению с более удаленными конкурентами) позволяет предлагать их по более низким ценам, при одинаковой рентабельности. Рентабельность подобного производства, при наличии налаженной сбытовой сети, составляет не менее 70%.

Переработка зерна будет производиться непосредственно в ООО СПП «Агротехнология». В хозяйстве необходимо установить мукомольно-крупяной комплекс Р6-АВМ7, состоящий из агрегатной вальцевой мельницы и миникрупоцеха. Комплекс позволяет производить до 7 т муки и 4-6 т различных видов круп в сутки. Он состоит из связанного в единую технологическую линию оборудования, которое предназначено для выработки широкого ассортимента круп и муки в строгом соответствии с действующими стандартами. Комплекс включает в себя зерношелушильную машину, мельницу, просеиватель, аспиратор, установку для зашивки мешков.

Схемы технологических процессов выработки муки и круп представлены ниже (рис. 3.2, 3.3, 3.4)

Рис. 3.2. Технологическая схема производства муки хлебопекарной

Рис. 3.3. Технологическая схема производства круп «Полтавская», «Артек», «Ячневая»

Рис.3.4. Технологическая схема производства крупы перловой

Заключительным этапом производства является расфасовка в мешкотару и зашивка наполненных мешков. Для удобства потребителей в комплекс планируется включить линию для расфасовки сыпучих продуктов в бумажные пакеты весом от 1 до 5 кг.

В основу концепций данного бизнес-плана положен принцип создания единого организационно-технологического цикла, охватывающего все стадии производственного процесса от выращивания сельскохозяйственных культур до их промышленной переработки, что позволит контролировать качество выпускаемого продукта и повысить рентабельность производства продукции. Для достижения этой цели планируется:

– приобрести в лизинговой компании «Украгромашинвест» на условиях лизинга два трактора Т-150 К, два трактора МТЗ-82, три зерновых сеялки СЗ-3,6 А и один плуг ПЛН-3-35 на сумму 500 тыс. грн. Предполагаемый срок лизинга 3 года с возмещением стоимости техники два раза в год равными долями, соответствующими амортизационным отчислениям (15% от балансовой стоимости в год);

– полностью загрузить мукомольно-крупяной комплекс, обеспечив его сырьем для бесперебойной круглосуточной работы (21 час);

– дополнительно оборудовать комплекс установкой для расфасовки муки, круп и других сыпучих продуктов в бумажные пакеты, производительностью 14 упаковок/мин. Стоимость данной установки составляет 16,6 тыс. грн.

Для приобретения оборудования ООО СПП «Агротехнология» планирует взять кредит в размере 51400 грн. по ставке 35% годовых сроком на 6 месяцев.

Все необходимое оборудование можно приобрести на ОАО «Харьковский тракторный завод», у фирмы «УкрАгросервис», которая является торговым представителем ОАО «Легмаш» в г. Харькове и Харьковской области, а также в ОАО «Могилев-Подольский монтажно-строительном завод», упаковочное оборудование предлагается приобрести в ООО «Током» (г. Киев), а также в ассоциации «Тинк» (г. Днепропетровск).

Увеличение прибыли может быть также обеспечено за счет выращивания высококачественного (не ниже 3-го класса) зерна пшеницы, цены на которое значительно выше, чем на пшеницу 5-го класс.

< >Финансовый план. Как показывают расчеты, для обеспечения бесперебойной круглосуточной работы мукомольного комплекса годовая потребность в сырье составляет: 3826,6 т пшеницы и 1312,7 т ячменя. В ближайшее время эта потребность не может быть покрыта только за счет собственного сырья, поэтому планируется работать по давальческой схеме, а также оказывать услуги населению.

Расчет объема производства продукции переработки представлен в таблице 3.6. По данным таблицы видно, что основная масса сырья (64%), поступающего на переработку, является давальческим сырьем. То есть основной задачей на данном этапе является привлечение достаточного количества производителей сырья, желающих его переработать на готовую продукцию.

При расчете количества произведенной продукции будем исходить из количества сырья, произведенного непосредственно в самом хозяйстве. Планируется, что мукомольно-крупяной будет работать в три смены по 7 часов с двумя технологическими перерывами линия по производству муки. Миникрупоцех первые два года будет работать в двухсменном режиме, а в 2011 г. перейдет на трехсменную работу. Упаковка произведенной продукции будет производиться по мере необходимости. Ее будут обслуживать рабочие мельницы (по два человека на линию).

Годовая выручка от реализации продукции и услуг в 2010 г. составит 1099,3 тыс. грн. (табл. 3.4). Общая сумма постоянных затрат на работу мукомольно-крупяного комплекса в 2010 гг. будет равна 86 тыс. грн., переменных – 463,2 тыс. грн. Таким образом, на 1 т муки в среднем приходится 84 грн. постоянных затрат и 266 грн. переменных, на 1 т крупы – 83 грн. и 408 грн. соответственно.

Следует отметить, что при расчете постоянных затрат не была учтена стоимость оборудования и плата за кредит, который необходимо взять в конце декабря 2009 г. для приобретения линий упаковки. Всего за три года осуществления предлагаемого проекта планируется получить прибыль в размере 1775,7 тыс. грн. при рентабельности производства 77% (табл. 3.6).

Таблица 3.4 – Расчет объема производства продукции переработки в
ООО СПП «Агротехнология» Первомайского района, 2010 г.

Таблица 3.5 – Расчет выручки от реализации продукции переработки
ООО СПП «Агротехнология» Первомайского района, 2010 г.

Таблица 3.6 – Прибыли и убытки ООО СПП «Агротехнология» Первомайского района, 2010-2012 гг., тыс. грн.

Определим по каждому виду производимой продукции точку безубыточности для 2012 г., то есть такой объем производства продукции, при котором объем выручки будет равен сумме условно-постоянных и условно-переменных затрат и дальнейшее увеличение производства приведет к появлению прибыли (рис.3.5, рис. 3.6).

Тыс. грн.

400

350

300

250

200

150

100

50

0

20 40 60 80 100 120 140 160 180 200т

Рис. 3.5. Точка безубыточности производства муки в 2012 г.

Условные обозначения:

тыс. грн.

160

140

120

100

80

60

40

20

0

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 т

Рис. 3.6. Точка безубыточности производства крупы в 2012 г.

< >< >Выводы

1. ООО СПП «Агротехнология» является хозяйством зернового направления развития, уровень товарности которого составил в 2008 г. 68,3%. Наибольшее распространение в хозяйстве получило выращивание пшеницы, на долю которой в 2008 г. приходится 40,6%. С каждым годом в хозяйстве увеличивается доля выручки от реализации подсолнечника (с 0,6% в 2006 г. до 6,8% в 2008 г. в общей структуре выручки). В хозяйственном пользовании предприятия находится 3924 га земли, 3807 га из которых пашня. Объем валовой продукции в сопоставимых ценах 2005 г. составляет 3,0 млн. грн.

2. ООО СПП «Агротехнология» является средним по размерам производства сельскохозяйственным предприятием. В связи с постепенным расширением деятельности предприятия (взятые в аренду площади сельхозугодий возросли на 85,4%), увеличилась среднегодовая стоимость основных производственных средств (в 2,4 раза по сравнению с 2006 г.). Также это повлияло на рост численности работников с 72 чел. в 2006 г. до 92 чел. в 2008 г., при одновременном увеличении числа занятых в сельскохозяйственном производстве с 70 чел. до 90 чел. Низкий темп роста рабочих мест объясняется, в первую очередь, отсутствием должного уровня и своевременностью выплаты заработной платы.

3. Основными видами продукции, выпускаемой хозяйством, является пшеница (40,6%), подсолнечник (6,8%) и рапс (3,9%). В связи с тем, что отрасль животноводства, а именно, свиноводство начала развиваться только в 2007 г., ее удельный вес пока незначительный, но имеет тенденцию к росту (0,6% в 2008 г.). В целом по предприятию выручка в 2008 г. по сравнению с 2006 г. возросла в 2,7 раза.

4. Абсолютное увеличение чистой прибыли на 793 тыс. грн. в ООО было обусловлено значительным ростом объема продаж в 2008 г. по сравнению с 2006 г. на 2545 тыс. грн. При этом темпы роста выручки (в 2 раза) превысили темпы роста себестоимости (в 1,6 раза). Одновременно с ростом доходов ООО СПП «Агротехнология» увеличило стоимость активов предприятия (на 2955 тыс. грн.). Однако данная мера не привела к увеличению уровня доходности общих и собственных вложений. Отдача от которых за исследуемый период незначительно снизилась. В данном случае предприятию необходимо либо избавиться от части устаревших основных средств, либо разработать новый бизнес-проект. Наряду с этим предприятию целесообразно заняться изучением рынка сбыта и дальнейшим продвижением продукции, а также искать источники снижения себестоимости продукции.

5. За исследуемый период на предприятии произошел приток рабочей силы (в среднем на 27,8%). В настоящее время на предприятии занято 92 человека, из которых 98% обслуживают основное производство. На долю постоянных работников приходится в среднем 80%. Наряду с увеличением численности занятых работников и подъемом объемов производства в ООО в 2008 г., произошло увеличение производительности труда – на 15,2%. При этом производительность в растениеводстве возросла на 11,1% и составила 3238 грн./чел, а в животноводстве в 2 раза.

6. Структура посевных площадей хозяйства соответствует его специализации. В отчетном 2008 году площади под зерновыми культурами составили 3092 га, что на 1464 га выше уровня предыдущего года. В разрезе зерновых культур наибольшее увеличение наблюдается по озимому ячменю – в 2,3 раза. Сокращение площадей наблюдается только по яровому ячменю (на 65,5%), который является в большей степени страховой культурой. В целом можно сделать вывод, что площади посевов (посадок), в сравнении с 2007 годом увеличились на 1731 га. За счет роста площадей, занятых под зерновыми культурами, предприятию удалось увеличить валовой сбор зерна на 28252 ц, который составил 68952 ц.

7. Положительной тенденцией развития предприятия является сокращение в 2008 г. себестоимости производства рапса – на 35,7%, подсолнечника – на 20,3% и озимого ячменя на 11,3%. Наряду с этим себестоимость производства зерновых в целом увеличилась на 9,9%, в т. ч. пшеницы на 16,8%. Наибольший рост себестоимости наблюдается по овощам, картофелю и бахчевым, что обусловлено высокозатратностью производства данных культур.

8. Наиболее эффективным для хозяйства за исследуемый период было производство рапса – в среднем 230,8%, подсолнечника – 128,2% и ярового ячменя – 68,0%. В целом прибыль полученная от растениеводческой продукции в 2008 г. составила 1,6 млн. грн., при уровне рентабельности 61,4%.

9. За исследуемый период эффективность производства в ООО прослеживается по всей производимой продукции. В 2008 г. в результате увеличения объемов производства и концентрации своей деятельности на наиболее прибыльных культурах ООО получило 1,7 млн. грн. прибыли при уровне рентабельности 56,8%. При этом прибыль в 2008 г. возросла по сравнению с 2006 г. в 15 раз, а по растениеводству в 21,7 раз, а уровень рентабельности в 8,1 раза. Положительная динамика наблюдается и по животноводству, рентабельность которого в 2008 г. составила 108,5%.

10. С целью выявления основных проблем, определения целей и стратегических направлений дальнейшего развития производственной деятельности ООО она была разделена на функциональные блоки по ресурсному признаку и проведено ранжирование блоков по степени проблемности. Результаты ранжирования показали, что в управлении производством на первое место ставится организация ее системы. Вторую позицию занимают управление персоналом и технологии производства. Существенно менее значимыми являются проблемы управления производственными мощностями, земельными ресурсами, энергоресурсами и качеством продукции.

11. В числе первоочередных проблем организации системы управления предприятием является: отсутствие распределения функций управления; низкий уровень ответственности управленцев; отсутствие стратегии экономического развития; низкий уровень менеджмента; отсутствие четко поставленных целей; низкий уровень взаимодействия между подразделениями; несоответствие организационной структуры целям деятельности.

12. В числе первоочередных проблем производства было выявлено: отсутствие четкой концепции управления производством; неэффективное управление производством; устаревшие и неэффективные технологии; высокий износ и моральное старение основных средств; неэффективные технологии использования земли и ее низкое качество; высокая стоимость и отсутствие заменителей энергоресурсов; отсутствие системы управления качеством. На предприятии не осуществляются целенаправленная комплексная маркетинговая работа, единая рыночная стратегия, методика и стратегия ценообразования, система оценки и планирования ассортимента.

13. Основными проблемами управления персоналом являются: отсутствие кадровой политики как таковой; отсутствие оценки профессиональных знаний, умений и навыков работника; плохой психологический климат; формальное использование должностных инструкций; отсутствие системы подбора и оценки персонала; низкий уровень заработной платы.

14. Первоочередными проблемами экономики исследуемого предприятия выступают: диспаритет цен; отсутствие инвестиций; высокое налоговое бремя; недостаток оборотных средств; недостаток высококвалифицированных кадров; высокая доля задолженности в бюджет; отсутствие работ по прогнозированию рынка.

15. Для достижения целей организационного развития требуется регулярное и целостное стратегическое управление изменениями, объединяющее преобразования функционально-организационной структуры, деятельности, ресурсов с учетом персональных ценностей сотрудников. Регулярное совершенствование системы стратегического и оперативного управления компанией, как механизма организационного развития, позволяет с минимальными затратами осуществлять переход на новую стадию своего развития.

16. Наиболее перспективными путями управления предприятием являются: в области производства – его планирование и дальнейшее развитие, а также налаженная переработка зерна в муку и крупы; в области маркетинга – обеспечение рекламной деятельности, разработка программ по расширению рынка сбыта и создание отдела сбыта; в области управления персонала – создание корпоративного имиджа; переход на новую систему управления персоналом, внедрение системы мотивации; в области экономики – разработка прогноза экономического развития; поиск новых источников дохода: оказание транспортных и механизированных услуг населению; поиск инвесторов.

17. Предлагаемый к производству комплекс продуктов – зерновые культуры, а также продукты их переработки: мука, различные виды круп являются продуктами первой необходимости повседневного спроса. Так как в Крыму упаковочная отрасль развита слабо, предлагается модернизировать имеющееся в ООО оборудование путем установки оборудования для расфасовки муки, круп. Услуги по переработке и упаковке продукции предполагается оказывать не только населению, но и хозяйствам района, работая по давальческой схеме.

18. Основными преимуществами предлагаемой продукции будут: экологическая чистота и высокое качество продукции, которое будет обеспечиваться за счет внедрения системы контроля на всех стадиях производственного процесса; новый вид оригинальной упаковки для всех видов круп и муки; применение интенсивных технологий выращивания сырья для производства продукции, позволяющих снизить затраты на выпуск конечного продукта, а, следовательно, и снизить цену продукции.

19. На приобретение необходимого оборудования предполагается взять краткосрочный кредит в размере 51,4 тыс. грн. При полной загрузке оборудования переработка продукции, а также ее упаковка позволят получить прибыль уже на шестой месяц работы. В целом за три года осуществления предлагаемого проекта планируется получить прибыль в размере 1775,7 тыс. грн. при рентабельности производства 77%.

< >Список использованных источников

1. Акбердин Р. З., Кибанов А. Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования –М.: ГАУ, 1993. -254с.

< >2. Атаманчук Г. В. Управление-фактор развития. - М.: Издательство «Экономика», 2002. -254с.

< >3. Бондарь Н. П., Васюхин О. В., Голубев А. А. и др. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика. - СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 1999. -416с.

< >5. Давыдов Ю. Н. Макс Вебер и современная теоретическая социология. –К.: Основы, 1998. -256с.

< >7. Дункан У. Основополагающие идеи в менеджменте. - М.: Дело, 1996 г.

< >8. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Издательство НОРМА, 2001. -528с.

10. Королев В. А., Стариков Н. П. Основы системно-процессной теории устройства и жизнедеятельности организаций. // «Менеджмент и менеджер». -2007. -№11. –С.15-19

< >12. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. - М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2003. -416с.

13. Лафта Дж. К. Менеджмент. - Житомир: Издательство Григорян А. Ф., 2002. -264с.

< >14. Литвак Б. Г. Экспертные оценки и принятие решений. - М.: Патент, 1996. -271с.

< >15. Маркетинг. / Под. ред. Пошатаева А. В. –М.: Колос, 2007. -367с.

< >16. Менеджмент организации. / Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. - М.: Инфа-М, 1995. –422с.

18. Новые методы хозяйствования и повышения эффективности агропромышленного комплекса. / Соавт.: Н. В. Аверьянов и др. - М.: Агропромиздат, 1988. -269с.

< >19. Панкин А. И. Основы практического менеджмента. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. -348с.

< >20. Подлесных В. И. Теория организации. –М.: Буквоед, 2006. -336с.

21. Попов Н. А., Попова Е. Н. Основы аграрного менеджмента. М.: Издательство РУДН, 2008. -186с.

< >23. Рогожин С.В., Рогожина Т. В. Теория и организация. –М.: Издательство "Экзамен",

< >25. Семенова И. И. История менеджмента. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. -222с.

< >26. Смирнов Э. А. Основы теории организации. –М.: ЮНИТИ, 1998. –452с.

< >28. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. –М.: Экономика, 1998. -204с.

< >34. Соляник М. К. Оценка эффективности управления предприятием // Сб. научн. трудов Кузбасского политехнического института, 2000.- № 30.- С.52-98.

< >35. Рассказов С. В., Рассказова А. Н. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании. //Финансовый менеджмент. –№3. –2002. –С.25-29.

< >36. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: ПИТЕР, 1999. –352с.