Дипломная работа «Организация и совершенствование управления трудовыми ресурсами » (на примере ГП «Приветное» г. Алушта АР Крым) Печать
Экономические - Дипломные работы по экономическим темам

Дипломная работа «Организация и совершенствование управления трудовыми ресурсами » (на примере ГП «Приветное» г. Алушта АР Крым)

Содержание

Введение……………………………………………………………………..

1.Теоретические основы управления трудовыми ресурсами……………..

1.1.Сущность и содержание управления трудовыми ресурсами………….

1.2.Концепция управления персоналом…………………………………….

1.3.Методы исследования состояния трудовых ресурсов………………….

2.Современное состояние организации управления ГП«Приветное»……………………………………………………………….

2.1.Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия……………………………………………………………………..

2.2.Состояние и развитие приоритетной отрасли ГП «Приветное»…………

2.3.Анализ использования трудовых ресурсов ГП «Приветное»…………….

3.Направления совершенствования использования трудовых ресурсов в ГП «Приветное»…………………………………………………………………...

3.1.Разработка вариантов мотивационной политики………………………..

3.2.Стратегии развития персонала ГП «Приветное»……..…………………

3.3.Формирование эффективной системы мотивации труда для ГП «Приветное»……………………………………………………………………

Выводы………………………………………………………………………….

Заключение……………………………………………………………………..

Приложение…………………………………………………………………….

Введение

Управление трудовыми ресурсами признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления трудовыми ресурсами обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Данная дипломная работа состоит из трёх разделов:

В первом разделе – теоретическом – раскрываются основы, касающиеся управления трудовыми ресурсами, это сущность и содержание управления трудовыми ресурсами, методы исследования их состояния.

Во втором разделе – практическом – отражены все вопросы по управлению персоналом на конкретном примере хозяйства ГП «Приветное» г. Алушта. Здесь характеризуются и профессионально – квалификационный уровень персонала, и заключения коллективных договоров, и подготовка руководящих кадров. Анализ использования трудовых ресурсов.

В третьем разделе –будут рассмотрены предложения по совершенствованию трудовых ресурсов в ГП «Приветное».

1. Теоретические основы управления трудовыми ресурсами.

1.1.Сущность и содержание управления трудовыми ресурсами.

«Управлять – значит приводить к успеху других».

Понятие об управлении.

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того, чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.


 

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров [20,с.341].

Термин «управление» - это всеобъемлющее понятие, включающее в себя все действия и всех лиц, принимающих решения, в которые входят процессы планирования, оценки, реализации проекта и контроля. В некотором смысле плановые и оперативные решения неразличимы, характерным признаком служит лишь порядок их следования. Будучи не в силах справиться со сложными и трудными проблемами, мы склонны заменять их более легкими.

Собственно, теория управления как наука (в отличие от его определения) возникла в конце прошлого века и с тех пор претерпела значительные изменения.

Причем, само понятие «научное управление» впервые ввел в обиход не Фредерик У. Тейлор, по праву считающийся родоначальником теории управления, а представитель американских фрахтовых компаний – Луис Брандейс в 1910 г. впоследствии и сам Тейлор широко пользовался этим понятием подчеркивая, что «управление это подлинная наука, опирающаяся на точно определенные законы, правила и принципы» [39,с.49].

Позднее Лютер Гьюлик, теоретик в области управления 30-40-х годов, заявляет, что управление становится наукой, потому как оно систематически изучает явления, которые сгруппированы в различные теории и потому, что «стремится на системной основе понять, почему и как люди систематически работают вместе для достижения определенных целей и для того, чтобы сделать эти системы сотрудничества более полезными для человечества».

Вполне очевидно, что эволюция теории и практики управления тесно связана с развитием промышленности и науки вообще. Видимо, эти процессы являются сопутствующими и тесно переплетены друг с другом.

Формирование научных основ управления общественным производством началось в последних десятилетиях XIX в. - времени его становления. Наиболее благоприятные условия для развития научного менеджмента сложились в Америке. Однако знания, связанные с наукой управления, накапливались задолго до этого в рамках приличных наук, трудах крупных политических деятелей, ученых и даже в древнейших рукописных памятниках. Развитие теории управления и прежде всего управления людьми в процессе производственной деятельности описывается авторами с различных позиций. Например, Р. Скотт, рассматривая теорию управления в развитии с двух точек зрения: с точки зрения закрытой и открытой систем и с точки зрения рационального и социального факторов, выделил четыре этапа в развитии теории и практики управления. При этом под открытой системой он понимал систему, воспринимающую и реагирующую (в отличии от замкнутой) на внешние воздействия, будь то изменение цен на сырье, ужесточение конкурентной борьбы или другие факторы.

Рациональный же фактор управления, в противовес социальному, низводит роль человека в процессе производства до простого механизма, отдавая приоритет чисто техническим аспектам. [17,с.114]

Выделенные Р. Скотом четыре этапа достаточно удачно конкретизируются и дополняются классификацией А. Силадьи, который характеризует теории управления на фоне эволюции среды (прежде всего науки и промышленности), а также управленческим континуумом Клода Ст. Жоржа – младшего (таб. 1.1).

Таблица1.1.

Эволюция мысли о процессе управления.

Вклад в развитие науки

Выдающиеся представители

Внешняя среда

Классическая школа

Научное управление; система контроля; хронометраж;

Изучение движений; функции управления; административная теория

Гант (1908), Тейлор (1911), Гилберт (1914), Черч (1914), Файоль (1916), Муни и Рейли (!931), Девис (1935), Урвик (1943), Гьюлик (1943).

Рост размеров организации; рост рынка товаров и услуг; первая мировая война; депрессия; постиндустриальная революция; снижение роли собственника в управлении; рост влияния профессиональных менеджеров.

Поведенческая школа

Партисипативный подход; прикладная мотивация; профессиональные менеджеры; хоторнские исследования; управление в целом.

Ротлисбергер (1939), Барнард (1938), Мэйо (1945), Друкер (1945), Макгрегор (1960), Ликерт (1961).

Вторая мировая война; рост профсоюзов; потребность в подготовленных менеджерах.

Школа управленческой науки

Исследование операций; моделирование; теория игр; теория решений; математические модели.

Продолжение табл. 1.1

Черчмен (1957), Марч и Саймон (1958), Форрестер (1961), Райфа (1968).

Рост размеров корпораций,; конгломераты; «холодная война»; спад производства; военно-промышленный комплекс.

Ситуационный подход в управлении

Динамическое окружение; органикомеханистическая теория; матричные разработки; социальная ответственность; организационные изменения; информационная система.

Бернс Сталкер (1961), Вудфорт (1965), Томпсон (1967), Лоуренц и Лорш (1967).

Расширяющаяся экономика; космическое соперничество; высокотехнологичные продукты; война во Вьетнаме; борьба за гражданские права; рост числа профессий, требующих высокой квалификации.

С начала века (т. е. момента зарождения теории управления) и до 60-х годов принципы управления были построены по закрытому типу. Иначе говоря, руководителей мало интересовали проблемы, возникающие за пределами предприятий, а именно: конкуренция, вопросы сбыта и другие внешние проблемы. Работа фирмы рассматривалась с точки зрения закрытой системы.

На таких предприятиях до настоящего вре


мени базировалась управленческая деятельность и в нашей стране.

 

Лишь с развитием общества, усложнением выпускаемой продукции, ростом наукоемких производств управленческая наука стала подходить к решению возникающих проблем исходя из того обстоятельства, что работа фирмы во многом обусловлена внешней средой.

С другой стороны, как это видно в таб. 1.1 имеет место эволюция и в другом направлении – от рационального фактора к социальному. Рациональный (можно назвать – механический ) фактор имеет в виду достижение конкретных целей – прежде всего максимизацию прибыли. Исходя из этого построена вся работа организации.

Закрытая система

Открытая система

Фактор

Рациональности

1. 1900-1930

Вебер

Тейлор

3. 1960-1970

Чандлер

Лоуренс

Лорш

Фактор

Социальный

2. 1930-1960

Мэйо и др.

Барнард

Селзинк

4. 1970 – по

Настоящее время

Уэйк

Марч

Однако в своем развитии управленческая мысль пришла к пониманию того, что получение максимальной прибыли возможно лишь при совпадении интересов и целей фирмы с интересами исполнителей, т. е. рабочих и служащих, что, в свою очередь, привело к смещению рационализма в сторону ориентации на человеческий фактор. [17,с. 206]

Современные теории управления трудовыми ресурсами.

Долгое время происходил, количественный рост поведенческой школы, пока в 1960 г. не осуществился качественный скачок. Взгляды Э. Мэйо и его последователей получили свое дальнейшее развитие в трудах Дугласа Макгрегора. Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т. е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем. Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

Ø Задания, которые получает подчиненный;

Ø Качество выполнения задания;

Ø Время получения задания;

Ø Ожидаемое время выполнения задания;

Ø Средства, имеющиеся для выполнения задания;

Ø Коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;

Ø Инструкции, полученные подчиненным;

Ø Убеждение подчиненного в посильности задания;

Ø Убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

Ø Размер вознаграждения за проведенную работу;

Ø Уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы которые зависят от руководителя, в той или иной мере влияют на работающего и определяют качество и интенсивность его труда. На основе этих факторов Макгрегор сформулировал два различных подхода к управлению, которые назвал теорией «Х» и теорией «У».

Теория «Х» и теория «У» по вопросу о поведении человека могут быть представлены следующим образом:

Теория «Х»

Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.

Поскольку человек не любит работать, его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации.

Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он предпочитает избегать ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопасность.

Теория «У»

1. Работа для человека так же естественна, как игра.


 

2. Внешний контроль – не единственное средство объединения усилий для достижения целей организации. Человек может осуществить самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен; приверженность формируется как результат наград, связанных с достижением целей.

Средний человек стремится к ответственности, его желание избежать ответственности, как правило, результат прошлого разочарования и вызвано плохим руководством сверху. Средний человек наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, которые редко используются в современной жизни, что ведет к разочарованию человека и превращает в противника организации

Как видно теория «Х» воплощает чисто авторитарный стиль управления, теория «У» является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе.

Это деление чисто теоретическое и на практике имеет место комбинация различных стилей управления. Такое явление называется сочетанием стилей руководства.

Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа.

«Бизнес, изолированный от внешнего мира, вытесняется бизнесом испытывающим удары быстро возникающего, непрерывно меняющегося множества внешних сил».

На этом фоне Ульям Оучи предложил свое понимание рассматриваемого вопроса, получившего название теории «Z» и теории «А», чему в немалой степени способствовали отличия в управлении соответственно в японской и американской экономиках. Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

Модели управления людскими ресурсами.

Поход

Тип «А»

Американские организации

Тип «Z»

Японские организации

Человеческий

капитал

Малые вложения в обучение.

Обучение конкретным навыкам. Формализованная оценка.

Крупные вложения в обучение.

Общее обучение

Неформализованная оценка.

Трудовой

рынок

На первом месте внешние факторы. Краткосрочный найм. Специализированная лестница продвижения.

На первом месте – внутренние факторы. Долгосрочный найм. Неспециализированная лестница продвижения.

Преданность

Организации

Прямые контракты по найму. Внешние стимулы. Индивидуальное рабочие задания

Подразумеваемые контракты. Внутренние стимулы. Групповая ориентация в работе.

На более высоком уровне развития тип «А» и тип «Z», а так же и теория «Х» и «У» на более высоком уровне развития повторяют теорию «кнута и пряника». Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”,демократического стиля управления.

Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”,адаптированной прежде всего под Японию, во всяком случае все японские и передовые компании других стран не только используют рекомендации именно этих теорий, но и активно развивают их. ‘‘Теория A” в большей степени характерна для США.

Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы “Теории Z”.

Разработка управленческой теории происходит в настоящее время децентрализовано, в основном крупные фирмы берут на вооружение известные положения Оучи и адаптируют их применительно к своему производству.

Вообще теория и практика управления, как правило, развиваются эволюционно, без прорывов и скачков. Поэтому ожидать принципиальных изменений в ближайшее время не приходится.

Прогнозировать развитие теории управления трудно, можно лишь предположить, что она адекватно отреагирует на развитие промышленности.

1.2. Концепция управления персоналом.


 

Управление персоналом — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции н стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учете и нормировании численности работников. Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работника: это наем, отбор, и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением организации; управление социальным развитием; обеспечение безопасности персонала. Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое. правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом, Руководители и работники подразделений системы персоналом также оценивают результативность труда руководителей и специалистов управления, деятельность подразделений, экономическую и социальную эффективность совершенствование управления персоналом.

Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био - и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификация. Возрастает стоимостный объем капитала, приводимого в движение одним работником. Расширение полномочий на рабочем меся контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом)- главная отличительная черта современности.

Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом падает роль навыков физического манипулирования средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков.

Одной нз отличительных черт современного производства является его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности работника в деда организации. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития. Большинство специалистов формулируют современную концепцию управления человеческими ресурсами достаточно широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль); по предпочтительной форме организации (органичная, гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т. п. При этом отмечается тенденция к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние два десятилетия. Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их «жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации являлся отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создавались отделы подготовки кадров или отделы обучения.

Отделы кадров не являлись ни методическим, ни информационно координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридическими лицами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создавались службы социального исследования и обслуживания. Схема традиционной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации приведена на рис 1.

Рис.1-структура управления предприятием ГП «Приветное».

Рассмотрим методы построения системы управления персоналом - выработанный наукой и практикой инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом, проектирования, обоснования и реализации новой системы.

Раскроем сущность методов построения системы управления персоналом.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организацией (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т. п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т. п.).

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему как единое целое, т. е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.


 

Метод последовательной подстановки позволяет изумить влияние на формирование системы управления персоналом каждого Фактора из тех, под действием которых сложилось ее состояние, в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организании, с нормативным состоянием или состоянием и прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение даст положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности.

Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение полученных данных в динамическом ряду и исключение и него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции, Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предполагает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, осуществляется оценка результатов анализа и устанавливаются причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Всё шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально- стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы уловления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателен одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1ю, 2ю или 3ю компоненту).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки, например, при сравнении результатов обработки фотографий рабочего дня технологических карт выполнение управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Корреляционный и регрессивный анализ- установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами). Математический аппарат данного анализа довольно сложен и подробно рассмотрен в специальной литература по статистике.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он основан на применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур.

Типовые блочные решения увязываются с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Этот метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания — выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота (банка идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании при поиске путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска оптимального решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась подсказка о том, что и как следует предпринять для решения задачи.

Метод 6—5—3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т. д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.

Морфологический анализ — средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой из них построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу, используемую для нахождения оптимального решения. Идея метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший эффект и наиболее высокое качество системы управления персоналом получаются в том случае, когда используется вся система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов. [20,с.407]


 

Цели и функции системы управления персоналом:

Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть. Выработка цели организации - задача достаточно сложная и трудоемкая, предполагающая использование метода «дерева целей». Как правило, выделяется генеральная цель и цели более низкого уровня. Генеральная цель в зависимости от ситуации, сложившейся в экономике, на рынке и в самой организации, может меняться. В любом случае всю совокупность целей, исходя из требований функционально-целевой модели системы управления организацией, можно подразделить на следующие виды: научно–техническая, производственная, экономическая, коммерческая, социальная.

В конкретной ситуации развития экономики нашей страны - перехода на рыночные отношения более правомерно в качестве генеральной цели рассматривать экономическую цель.

Экономическая цель - получение прибыли от реализации продукции или услуг заданного объема и требуемого уровня качества. Научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и услуг, а также научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок при постоянном повышении производительности труда на основе новых технологий.

Производственная цель - обеспечение выпуска планового объема продукции и оказания услуг заданного уровня качества и ритмичности производства.

Коммерческая цель — обеспечение реализации продукции и услуг, а также результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок в заданные сроки.

Социальная цель — обеспечение организации кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Социальную цель принято рассматривать с двух сторон:

1) с позиции администрации организации, которая нанимает работника;

2) с позиции работника, поступающего в организацию.

Подводя итог, следует сделать вывод, что эффективность управления персоналом, а значит, и эффективность деятельности организации в целом, зависит от того, насколько цели администрации и цели работника совпадают. При несовпадении целей

Может быть, достигнут компромисс путем уступок одной из сторон.

Опыт показывает, что в настоящее время в состав службы управления персоналом многих отечественных организаций входят следующие подразделения: отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления, отдел научно-технической информации, патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства. [26,с.217]

Раскроем цели и функции основных подразделений службы управления персоналом.

Цель отдела кадров — сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников.

Функции отдела кадров: обеспечивать кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение); вести кадровое делопроизводство; анализировать текучесть кадров и дисциплину труда; учитывать движение персонала; подготавливать кадровые приказы и др.

Цель отдела обучения — обучение руководителей, специалистов, рабочих.

Функции отдела обучения:

Ø организовывать обучение руководителей, специалистов, рабочих основам рыночной экономики по отдельным программам;

Ø организовывать проведение обучения и аттестации руководителей, специалистов, рабочих по правилам техники безопасности и охраны труда;

Ø организовывать повышение квалификации, переподготовку руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях;

Ø организовывать подготовку преподавателей из числа руководителей и специалистов организации;

Ø осуществлять учебно-методическое руководство производственно-экономическим обучением рабочих через подготовку и переподготовку;

Ø изучать и обобщить опыт работы лучших работников

Цель отдела труда и заработной платы –объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержки эффективной мотивации его труда.

Функции отела оценки персонала и оплаты труда:

Разрабатывать штатные расписания и изменения к нему на основе утвержденной организационной структуры, согласовывать штатные расписания структурных подразделений;

Систематически отслеживать численность, но структурным подразделениям;

Внедрять современные системы оплаты труда, ориентированные на конечный результат; разрабатывать и совершенствовать системы оценки труда персонала; формировать и внедрять системы премирования;

Внедрять контрактную форму найма персонала;.

Формировать коллективный договор и организовывать контроль за ходом его выполнения;

Осуществлять контроль за соблюдением КЗУоТ в части нормирования и оплаты труда, правил внутреннего распорядка;

Организовывать работу по аттестации рабочих мест;

Разрабатывать графики работы организации (одно-, двух - и трехсменный режим) и согласовывать графики работы структурных подразделений;

Анализировать технико-экономические показатели структурных подразделений по труду;

Составлять статистическую отчетность по трудовым показателям.
Цель отдела социального развития — осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника.

Функции отдела социальной защиты: разрабатывать формы социальной защиты работающих; планировать и использовать средства социального страхования; организовывать фонды материальной помощи; оформлять пенсионные дела и проводить работу с ветеранами труда, осуществлять медицинское и другие виды страхования работающих; организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками, социальную защиту молодежи, организовывать общественные мероприятия для работников и ветеранов организации.

Цель отдела охраны труда и техники безопасности - обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте.

Функции отдела охраны труда и техники – безопасности:


 

Ø организовывать и координировать работу по охране труда, а организации;

Ø контролировать соблюдение законодательных и иных нормативно-правовых актов по охране труда работников;

Ø совершенствовать работу по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и улучшению условий труда;

Ø консультировать работодателей и работников по вопросам охраны труда;

Ø проводить анализ производственного травматизма и профессиональных' заболеваний;

Ø согласовывать разрабатываемую на предприятии проектную документацию в части соблюдения в ней требований по охране труда;

Ø анализировать и обобщать предложения по расходованию средств фонда охраны труда;

Ø составлять отчетность по охране труда.

Цель социологической лаборатории — формирование корпоративной культуры и здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении.

Функции социологической лаборатории:

Ø изучать социологические и психологические проблемы организации труда, быта и отдыха работников, разрабатывать пути и методы их разрешения;

Ø повышать стабильность трудового коллектива, его активность и инициативность;

Ø повышать эффективность системы социального управления;

Ø пропагандировать социологические и психологические знания;

Ø разрабатывать системы комфортных взаимоотношений в организации, основы корпоративной культуры, мероприятия по повышению удовлетворенности трудом.

Сформулируем функции заместителя директора по управлению персоналом организации.

Заместитель директора по управлению персоналом утверждает:

Ø штатные расписания служб и структурных подразделений;

Ø положения по оплате труда;

Ø графики работы подразделений организации;

Ø заявки на выпускников вузов, техникумов и других учебных заведений;

Ø заявки на обучение, составленные отделом обучения кадров с учетом предложений структурных подразделений организации; учебные программы по обучению кадров, графики проведения обучения;

Ø графики проверки знаний руководителей и специалистов, экзаменационные билеты для проверки знаний руководителем и специалистов;

Ø положение по оценке деятельности сотрудников;

Ø инструкции по технике безопасности, разработанные отделом
охраны труда и техники безопасности;

Ø акты о расследовании несчастных случаев;

Ø сметы расколов отделов службы управления персоналом; % должностные инструкции персонала кадровой службы;

Ø графики очередности отпусков работников кадровой службы.

Заместитель директора по управлению персоналом подписывает:

Ø приказы, о назначении, перемещении и увольнении руководителей и специалистов, кроме директоров филиалов и заместителей директоров организации;

Ø приказы об увольнении за нарушение трудовой и производственной дисциплины по статьям, предусмотренным КЗУоТ;

Ø приказы о назначении пособий женщинам, имеющим детей в возрасте до 3 дет, в пределах утвержденных смет; документацию на выплату ежемесячного пособия неработающим материм при воспитании детей в возрасте от рождения до 6 лет, а также семьям, имеющим детей в возрасте до 16 лет;

Ø приказы о материальном поощрении юбиляров в пределах утвержденных смет;

Ø приказы о предоставлении отпусков с сохранением (и без сохранения) заработной платы;

Ø поручения и документацию при оформлении пенсий; приказы о выделении единовременного. вознаграждении при выходе на пенсию;

Ø приказы об обучении работников организации, подготовленные отделом обучения; приказы об организации практического обучения студентов вузов, учащихся техникумов и ПТУ, подготовленные отделом обучений; договоры с институтами повышения квалификации, учебными комбинатами, высшими и средними учебными заведениями и другими обучающими организациями в пределах утвержденных смет;


 

Ø приказы о присвоении квалификационных разрядов, подготовленные отделом обучения на основании протоколов квалификационных комиссий;

Ø договоры с научно-исследовательскими институтами и организациями на проведение НИР своей службы;

Ø приказы о сокращении штатов, согласованные с соответствующими службами и подразделениями;.

Ø положение об оплате труда руководителей, специалистов и служащих службы управления персоналом; расчетные ведомости социального страхования, справки, относящиеся к заработной плате и социальному страхованию;

Ø исходящую служебную корреспонденцию и телеграммы; статистические отчеты и различные справки, исходящие из службы; заявки на приобретение наглядных пособий, методической, информационной литературы, технических средств по охране труда и пожарной безопасности;

Ø договоры о санитарной обработке подразделений организации; комплексный план улучшения условий охраны труда и санитарно-оздоровительных мероприятий;

Ø другие приказы, подготовленные отделами службы управления персоналом, относящиеся к их компетенции. [13,с.17]

Заместитель директора по управлению персоналом согласовывает:

Ø с директором назначение директоров филиалов и заместителей директоров организации, организацию обучения и стажировки работников организации за границей, сроки и программы обучения руководителей высшего уровня;

Ø с заместителем директора по экономическим вопросам сметы доходов и расходов, использование средств фонда потребления, заключение договоров и использование денежных средств;

Ø с заместителем директора по коммерческим вопросам обеспечение службы управления персоналом оргтехникой;

Ø с директорами филиалов мероприятия по коллективному договору, штатные расписания, планы перспективного развития численности сотрудников и уровня оплаты труда, структурные изменения.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб — отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению человеческими ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, функциональная структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции.

На ряде организаций формируются функциональные структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами [18,с.109]

В заключение остановимся на характеристике содержания функций менеджера по персоналу кадровой службы организации.

Менеджер по персоналу должен обладать знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально - бытовом, психологическом, социологическом аспектах, которые позволяют ему осуществлять весь цикл работ с персоналом; начиная с изучения рынка труда и найма на работу и заканчивая уходом на пенсию и увольнением. Он должен быть готов выполнять следующие функции:

Ø разрабатывать стратегию управления персоналом;

Ø разрабатывать кадровую политику и планировать кадровую работу;

Ø анализировать кадровый потенциал, прогнозировать и определять потребности в рабочих кадрах и специалистах, проводить маркетинг персонала;

Ø поддерживать деловые связи со службами занятости и организациями по рекрутингу - персонала;

Ø комплектовать руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития;

Ø планировать, организовывать и контролировать подготовку. переподготовку и повышение квалификации рабочих, специалистов и руководителей;

Ø оценивать профессиональные, деловые и личностные качества работников в целях рационального их использования;

Ø создавать условия для наиболее полного использования планомерного роста работников, планировать карьеру и служебно-профессиональное продвижение персонала;

Ø участвовать в разработке организационной структуры, штатного расписания организации и предложений по подбору и расстановке специалистов;

Ø организовывать учет и движение персонала;

Ø изучать причины текучести персонала и разрабатывать меры по ее снижению;

Ø управлять занятостью персонала;

Ø оформлять прием, перевод и увольнение работников;

Ø заниматься мотивацией и стимулированием труда работников;

Ø участвовать в разработке и внедрении планов социального развития организации;

Ø работать по профориентации;

Ø формировать трудовой коллектив организации (групповые и межличностные взаимоотношения, морально - психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность);

Ø организовывать трудовую адаптацию молодых специалистов с высшим и средним специальным образованием и новых работников, организовывать работу по их закреплению и использованию;

Ø оценивать работу персонала, формировать резерв, проводить аттестации;

Ø применять положения практической социологии при формировании й воспитании трудового коллектива, диагностировать социально-психологический климат;

Ø разрабатывать и применять современные методы управления персоналом;

Ø использовать новые информационные технологии управления персоналом;

Ø применять законы о труде, решать правовые вопросы в трудовых отношениях;

Ø управлять социальными и производственными конфликтами и стрессами;

Ø обеспечивать соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда, организационной культуры;

Ø обеспечивать безопасные условия труда, экономическую и информационную безопасность;

Ø проводить работу с увольняющимися работниками. [3,с.317]

1.3 Методы исследования состояния трудовых ресурсов.


 

Каждая область науки отличается от других своим объектом, предметом, методами и инструментарием исследования. Продвижение исследователя путем познания истины, результативность его деятельности решающей мерой зависят от того, какие методы он взял на вооружение. Конечно, если методы адекватны исследуемой проблематике - это еще не гарантирует успех, но увеличивает шансы исследователя выйти на позитивный результат. Когда же методы избраны ошибочно, то напрасно ожидать успеха.

В этом контексте под методом понимаем совокупность приемов, операции практического или теоретического познания действительности, решения конкретного задания. В экономической теории широко употребляется термин «методология», который означает науку о методе и путях достижения истины. Производной от понятия «метод» есть методика, то есть конкретизация метода в форме инструкции, правил, технических приемов, последовательности действий.

Методы чаще всего применяют в теоретических исследованиях, а методика обычно использует в практической деятельности.

Следовательно, каждая учебная дисциплина за структурой, содержанием, внутренней логикой, междисциплинарной связкой масс быть методологически и в совершенстве построенной. В полной мере это касается и учебной дисциплины «Менеджмент персонала».

Прежде чем рассматривать методологические аспекты учебной дисциплины, стоят выяснить, что такое «менеджмент персонала»?

Внимательный взгляд на сферу материального производства, на любую совместную, коллективную деятельность в пределах конкретной организации дает возможность зафиксировать, что менеджмент персонала как процесс управления трудовым коллективом является повседневной реальностью. Этот процесс осуществляется специально подготовленными работниками аппарата управления, которое дает основания рассматривать его как важную сферу практической деятельности.

В условиях конкурентной рыночной среды результативность деятельности самоуправляющейся организации решающей мерой зависит от качественной характеристики персонала и умения управленческого аппарата эффективно использовать этот важнейший производственный ресурс.

Мировая практика свидетельствует, что наибольших успехов в бизнесе, в другой сфере человеческой деятельности достигают те организации в которых руководители имеют хорошую подготовку в отрасли управления вообще и менеджменту персонала в частности.

Это обстоятельство обусловило необходимость преподавания в высших учебных заведениях специальной учебной дисциплины «Менеджмент персонала», а также ряды смежной дисциплины.

Менеджмент персонала как сфера профессиональной деятельности в настоящее время имеет большое практическое значение. Растет роль человеческого фактора на производстве, постепенно усложняется функция руководителей трудовыми коллективами. Все это привлекло внимание науки.

Проблема менеджмента персонала изучается научно-исследовательскими учреждениями, специализированной кафедрой университетов. Результаты научных исследований публикуются в многочисленных периодических изданиях, монографии, обсуждаются на научно-практической конференции, симпозиумах и семинарах. [33,с.412]

Методы оценки работы персонала.

Оценка результатов труда преследует следующие три основные цели: административная, информационная и мотивационная.

1. Под административными целями понимается: продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового договора.

- Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.

- Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.

- Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.

- Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

2. Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.

3. Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того, следует отметить, что систематическое положительное подкрепление поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем.

Оценка труда – это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, настолько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем.

Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы:

Ранжирование работы – это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил распространение из-за своей простоты.

Классификация работ – данный метод аналогичен предыдущему и отличается только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. На каждую работу были установлены соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату.


 

Оценка труда — мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Оценка труда дает возможность решать следующие кадровые задачи:

Ø оценить потенциал для продвижения и снижения риска в движения некомпетентных сотрудников;

Ø снизить затраты на обучение;

Ø повышать трудовую мотивацию;

Ø организовывать обратную связь сотрудникам о качестве работы;

Ø поддерживать у сотрудников чувство справедливости;

Ø разрабатывать кадровые программы обучения и развития
персонала.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:

Ø установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

Ø выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);

Ø обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

Ø вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;

Ø обсудить оценку с работником;

Ø принять решение и документировать оценку.

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:

Ø описание функций;

Ø определение требований;

Ø оценку по факторам (конкретного исполнителя);

Ø расчет общей оценки;

Ø сопоставление со стандартом;

Ø оценку уровня сотрудника;

Ø доведение результатов оценки до подчиненного.

Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

Ø используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

Ø информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

Ø результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

Ø система оценки должна соответствовать ситуационному контексту. [26,с.217]

Уровни оценки и подходы: Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки [приложение (табл. 1)]

Основные подходы к оценке труда:

Оценка результата (например, полученной прибыли). Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата.

Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). Наибольшая проблема — отделение реального поведения и общих характерологических черт.

Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода — ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов являются ориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением).

Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей). Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.

Методы индивидуальной оценки – Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов.

Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку
напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок. [приложение (табл.2)]

Модификация оценочной анкеты — сравнительная анкета, Контролеры или специалисты по управлению персоналом готовят список описаний правильного или неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за поведением, располагают эти описания как бы по шкале от «отлично» до «плохо», в результате чего появляется «ключ» анкеты. Липа, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

Используют также анкету заданного выбора, в которой задаются основные характеристики и перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

Анкета заданного выбора
(фрагмент)
Оцените по шкале убывающей важности в баллах (от 1 до 4)
следующий набор характеристик того, как выполняет свою работу
оцениваемый работник: оценку «1» получает наиболее характерная черта работника, оценку «4» — наименее характерная черта.


 


1. не ждет проблем;

2. схватывает объяснение «на лету»;

3. редко теряет время;

4. с ним легко разговаривать;

5. становится лидером при работе в группе;

6. теряет время на необходимые аспекты работы;

7. спокоен и невозмутим при любой ситуации;

8. много работает.

4. Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое и большей степени соответствует квалификации оцениваемого.

Тип ситуации соотносится с баллом по шкале. [приложение (табл.3)]

Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Шкала наблюдения за поведением. Как и метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. [приложение (табл. 4)]

Методы групповой оценки: Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних.

Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т. д.

Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть, затруднена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной)

Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

10% - неудовлетворительно

20% - удовлетворительно

40% - вполне удовлетворительно

20% - хорошо

10% - отлично

Всего100 %

Единственное, что требуется от эксперта, выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Сообщение результатов оценки :


 

Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника информации о степени его успешности в работе.

В зависимости от цели оценки возможны два подхода:

Если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;

Если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то информация

Может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима.

Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.
Цели беседы с работником — не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.
Повышению эффективности беседы по результатам оценки

Способствуют:

• подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода;

• спокойные, доверительные отношения между оценивающим и работником, создание такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику расслабиться. Эта беседа — не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда работника в будущем, которое позволит ему улучшить удовлетворенность трудом и даст шанс продвижения по службе;

• планирование оценивающим времени беседы так, чтобы часть времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим сотрудником;

• упоминание в начале беседы о специфичных положительных достижениях работников, о недостатках следует говорить между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредоточивать на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств. Не следует упоминать более одного-двух недостатков во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений;

• оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может запутать слушателя;

• самооценка работника. [16,с.127]

Аттестация персонала

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации: Функции распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами), что иллюстрирует таблица. [приложение(табл. 5)]

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной структуре должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

Элементы аттестации с учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

1. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, платах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда. При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми то подразделение взаимодействует).

2. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании «Макдональдс» руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В «Контрол дейта» неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная — через полгода работы.

Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий «человеческий ресурс» или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей управляющих низового звена такой ответ, как предполагается должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются полагаться в утверждении этих стандартов лишь на «групповые нормы» трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японской промышленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки.

Этапы аттестации и анализ результатов.

Аттестация проводится в несколько этапов:
подготовка, сама аттестация и подведение итогов аттестации.

1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

· разработку принципов и методики проведения аттестации;


 

· издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

· подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

· подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т. д.). [19.]

2.Проведение аттестации:

· аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

· аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

· анализируются результаты;

· проводятся заседания аттестационной комиссии.

3.Подведение итогов аттестации:

· анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

· подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

· утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации включает: 1) оценку труда, 2) оценку персонала, 3) сведение и обработку данных, 4) собеседования по результатам аттестации.

1)Оценка труда — это выявление работников:

· не удовлетворяющих стандартам труда;

· удовлетворяющих стандартам труда;

· существенно превышающих стандарты труда.

2)Оценка персонала предполагает:

· диагностику уровня развития профессионально важных качеств;

· сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

· выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов

· качествами;

· оценку перспектив эффективной деятельности;

· оценку роста;

· ротацию.

3)Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по
окончании аттестации.

· Для подведения обобщенных итогов

· составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

· выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

· выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

· готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

4) Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

2.Современное состояние производственно – финансовой деятельности ГП «Приветное»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия.

ГП ”Приветное” – это предприятие, которое организовано на базе совхоза-завода “Приветный” путём его реорганизации в январе 2004 г.

Совхоз-завод “Приветный”, в свою очередь, был организован с середины 1957 г., до этого хозяйство было коллективным и носило имя И. В.Сталина.

Расположено исследуемое предприятие в районе г. Алушты Автономной Республики Крым в селе Приветное и входит в состав Национального производственно-аграрного объединения ”Массандра”.

Предприятие имеет два отделения в населённых пунктах Приветное (центральная усадьба) и Зеленогорье. Территория ГВП “Приветный” размещена в южнобережном агроклиматическом районе Крыма,

Южнобережный район Крыма – это зона гористой местности, характеризуется относительно низкой и очень низкой влажности воздуха. Климат умеренно, а порой очень жаркий, засушливый.

В связи с такими природно-климатическими условиями характеризуемый район малопригоден, а иногда совсем не пригоден для произрастания и развития многих (большинства) сельскохозяйственных культур. Вместе с тем, в зоне расположения исследуемого предприятия сложились наиболее благоприятные климатические условия для дозревания виноматериалов в период переработки винограда.

Что касается виноградного растения, то это можно объяснить свойствами его использовать каменистые почвы, малопродуктивные склоны горной местности, которая характерна для исследуемого предприятия.

Виноградные растения развивают мощную корневую систему, которая проникает в глубоко расположенные, насыщенные влагой слои почвы.

По этой причине виноградные растения значительно легче, чем другие сельскохозяйственные культуры, переносят периоды недостаточного увлажнения и засухи, успешно произрастают на песчаных, каменистых, смытых почвах склонов в горной местности. Практически виноградные растения могут произрастать и плодоносить на землях малопригодных и совсем непригодных для продуктивной вегетации большинства сельскохозяйственных культур, полезных для человека.

Среднегодовая температура воздуха исследуемого предприятия составляет плюс 10,3. С, средняя температура воздуха наиболее холодного месяца (января) минус 0,3 С, наиболее теплого (июля) плюс 21 С.


 

Продолжительность безморозного периода длится от шести с половиной до семи месяцев отдельные годы. Максимальная температура воздуха в некоторые дни жарких месяцев (июль, август) отдельных лет достигает 40 С, а иногда выше.

Среднегодовое количество дождевых осадков чаще составляет 350 – 370 мм, иногда достигает 470 – 490 мм. Наибольшее количество осадков выпадает в конце лета, иногда в середине осени. Практикой деятельности предприятий установлено, что для получения высоких и устойчивых урожаев большинство сельскохозяйственных культур, и винограда в том числе, необходимо около 700 мм осадков в год. Следовательно, в зоне расположения исследуемого предприятия, естественных осадков недостаточно и необходимы дополнительные источники орошения для увлажнения почвы в местах произрастания растений сельскохозяйственных культур.

Далее переходим к характеристике экономических условий ГВП ”Приветное”, которую начнём с характеристики размеров предприятия.

Таблица 2.1

Состав и структура земельных угодий ГВП «Приветное»

Виды угодий

2006

2007

2008

2008 г. в % к 2006 г.

Га

%

Га

%

Га

%

Общая земельная площадь

353

100

354

100

370,2

100

104,9

Площадь с.-х. угодий

353

100

354

100

370,2

100

104,9

- пашня

6

1,7

3

0,8

21

5,7

350,0

-многолетние насаждения

347

98,3

351

99,2

349,2

94,3

100,6

В составе и структуре земельных угодий произошли небольшие изменения. В 2008 году увеличилась площадь сельхозугодий на 17,3 га по сравнению с 2006 годом. Однако, следует отметить, что площадь, занимаемая многолетними насаждениями, увеличилась в 2008 году на 2,2 га в сравнении с 2006 годом. В основном произошло увеличение площади пашни на 15 га или в 2,5 раза.

Увеличение сельскохозяйственной площади свидетельствует об увеличении нагрузки на работников, которые занимаются выращиванием винограда, и о увеличении размеров предприятия.

Поэтому для осуществления более полного анализа предприятия необходимо провести анализ динамики показателей размеров ГП «Приветное» НПАО «Массандра» г. Алушта. Данные для проведения анализа представлены в таблице 2.2

Таблица 2.2

Динамика показателей размеров ГВП «Приветное» НПАО «Массандра»

Показатели

Годы

2008 г. в % к 2006 г.

2006

2007

2008

Стоимость валовой продукции в сопоставимых ценах

3204,4

3249,8

3389,24

105,8

Денежная выручка, тыс. грн.

9601

10515

14826

154,4

Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. грн.

19579

19634,4

0,0

Площадь сельхоз угодий, га.

353

354

370,2

104,9

Среднегодовая численность работников, чел.

200

200

202

101

в т. ч. занятых в с.-х.

160

160

165

103

На протяжении анализируемого периода в хозяйстве произошли изменения в структуре основных производственных фондов, связанная с углублением специализации в получении продукции многолетних насаждений (за один год площадь увеличилась на 1 га.)

Существенно изменилась стоимость валовой продукции, она возросла на 184,84 тыс. грн. или на 5,8 %. Это связанно, прежде всего, с увеличением выпуска конечной продукции, которую сами потребляют и производят.

Увеличение стоимости валовой продукции привело к увеличению денежной выручки. В 2008 году выручка возросла на 5225 тыс. грн. или на 54,4 % по сравнению с 2006 годом. Это произошло вследствие использования новых технологий, внедренных в производство, достижений науки и техники, передового опыта. В 2006 году была установлена и введена в эксплуатацию линия розлива.

Однако следует отметить, что увеличилось количество работников занятых в сельскохозяйственном производстве. К 2008 году увеличение составило 5 человек, в то время как общая численность работников увеличилась на двух работников. Это свидетельствует об увеличении нагрузки на работников занятых производством сельскохозяйственной продукции.

ГВП «Приветное» является предприятием полного хозяйственного цикла по производству винограда и вина, имеет мощную производственную базу.

Производственная структура предприятия - это совокупность производственных единиц предприятия, входящих в его состав и формы связей между ними. Производственная структура зависит от вида выпускаемой продукции и его номенклатуры, типа производства и форм его специализации, от особенностей технологических процессов. Причем последние являются важнейшим фактором, определяющим производственную структуру предприятия.

В цехах (подразделениях) основного производства предметы труда превращаются в готовую продукцию. Цехи (подразделения) вспомогательного производства обеспечивают условия для функционирования основного производства (инструменты, энергия, ремонт оборудования). Подразделения обслуживающего производства обеспечивают основное и вспомогательное производства транспортом, складами (хранение), техническим контролем и т. д.

Таким образом, в составе предприятия выделяются основные, вспомогательные и обслуживающие цехи и хозяйства производственного назначения.

На основе производственной структуры разрабатывается генеральный план предприятия, т. е. пространственное расположение всех цехов и служб, а также путей и коммуникаций, на основании, которого строится организационная структура предприятия.


 

Производственная структура ГВП «Приветное» динамична. Она может изменяться в зависимости от производственной необходимости, а так же по мере совершенствования техники и технологии производства, управления, организации производства и труда.

В состав производственной структуры предприятия входят:

1. инженерно – технический отдел,

2. финансово – экономический отдел,

3. агрослужба,

4. винзавод,

5. цех розлива,

6. автогараж,

7. тракторная бригада,

8. ремонтный цех,

9. четыре растениеводческие бригады,

10.растворный узел и ядохимикатов,

11.тарный цех,

12.центральный склад,

13.бригада мелиорации,

14.Электроцех.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации.

ГВП «Приветное» имеет следующую организационную структуру (Рис. 1)

Директор возглавляет предприятие, организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директору подчиняются: зам директора – главный агроном, главный инженер, начальник финансово экономического отдела, начальник производства, зам директора по хозяйственной части, инженер по ОТ и ТБ, инспектор отдела кадров, секретарь, зам директора по ВБ.

Главному агроному в свою очередь подчиняются инженер – гидротехник, заведующий холодильником, старший агроном, агроном по защите растений, бригадиры растениеводческих бригад, заведующий складом ядохимикатов, бригадир растворного узла, бригадир цеха мелиорации, дизбонификатор.

В подчинении главного инженера находятся – инженер энергетик, заведующий гаражом, инженер-механик по выпуску техники, бригадир тракторной бригады, диспетчер, заведующий складом автозапчастей, заправщик/кладовщик склада ГСМ.

Начальнику финансово-экономического отдела подчиняются – программист, техник по связи, оператор ЭВМ, старший бухгалтер, бухгалтеры (4-ре человека), кассир, зам начальники ФЭО по экономике, экономист, экономист по труду и заработной плате.

Начальнику производства подчиняются – инженер-технолог, заведующий лабораторией, инженер микробиолог, лаборант ХВО, начальник цеха линии розлива, мастер-наладчик ЦЛР, механик по обработке холодом, кладовщик склада готовой продукции.

Заместителю директора, но ХЧ подчиняются – заведующий центральным складом, заведующий столовой, бригадир тарного цеха, комендант, продавец, уборщица (2 человека), весовщик.

Целью работы каждого предприятия является достижения цели, которые были поставлены перед предприятием при его создании. Главной целью работы ГВП «Приветное» является получение прибыли от своей деятельности. Анализ финансовых результатов деятельности предприятия позволит объективно оценить правильность подхода хозяйствования руководством предприятия.

Таблица 2.3

Финансовые результаты ГВП «Приветное»

Показатели

Годы

2008 г. в % к 2005 г.

2005

2006

2007

2008

Доход от реализации

6454

11727

12483

18471

286,2

Чистый доход от реализации продукции

5279

9601

10515

14826

280,8

Себестоимость реализованной продукции

3305

5219

6409

9662

292,3

Валовой доход

1974

4382

4106

5164

261,6

Другие операционный доходы

359

170

1335

1113

310,0

Административные расходы

819

2014

2026

1701

207,7

Затраты на сбыт

36

56

249

337

936,1

Другие операционные затраты

1026

1894

2220

2679

261,1

Финансовый результат от операционной деятельности (доход, убыток)

452

588

946

1560

345,1

Другие доходы

-

-

-

3

-

Финансовые затраты

196

133

205

110

56,1

Чистая прибыль

256

455

741

1436

560,9

Анализируя финансовые результаты деятельности ГВП «Приветное» можно сделать вывод о том, что в целом предприятие является прибыльным и развивающимся. Свидетельством этого может послужить увеличивающаяся динамика дохода от реализации, которая за период с 2005 г. по 2008 г. увеличилась на 12017 тыс. грн. что составило увеличение на 186,2 %.

Чистый доход предприятия, как и доход от реализации, в динамике лет увеличился на 9547 тыс. грн. что составило увеличение на 180,8 %. Себестоимость реализованной продукции также увеличилась на 6357 тыс. грн. что составило 192,3 % увеличения. Увеличение себестоимости связанно с увеличением цен на средства и материалы.

Валовой доход предприятия увеличивается в динамике лет с 2005 г. по 2008 г., увеличение составило 3190 тыс. грн. что составило 161,6 % увеличения.

Прочие операционные доходы увеличиваются неравномерно. Однако необходимо отметить увеличение за период с 2005 г. по 2008 г. на 754 тыс. грн., что составило 210 % увеличения. Увеличение прочих операционных затрат свидетельствует об увеличении сомнительных долгов, увеличению выплачиваемой заработной платы работникам и соответственно увеличению начислениям на заработную плату, увеличение амортизационных отчислений, увеличение затрат автогаража и тракторной бригады на оказание различных социальных услуг населению (развоз угля населению, школе, больнице, копка могил и т. д.)

Административные расходы непостоянны. В период с 2005 г. по 2007 г. административные затраты росли, но в 2008 г. по сравнению с 2007 г. они снизились. За анализируемый период произошло их увеличение на 882 тыс. грн. что составило увеличение на 107,7 %.

Затраты на сбыт и другие операционные затраты в динамике увеличиваются, произошло их увеличение на 301 тыс. грн. 1653 тыс. грн. соответственно, что составило 839,1 % и 161,1%. Главным образом такое увеличение произошло благодаря оказанию клиентам новых услуг, к примеру затраты на рекламу, транспортировку готовой продукции и т. д.

Финансовый результат от операционной деятельности и чистая прибыль увеличились за анализируемый период. Увеличение произошло на 1108 тыс. грн. и 1180 тыс. грн., что составило увеличение на 245,1 % и 460,9 % соответственно.

Финансовые затраты деятельности предприятия изменяются неравномерно, это связано с его обязательствами по долгам и выплат по ним. Так за анализируемый период долг предприятия сократился на 86 тыс. грн. что составило снижение на 43,9 %.

Предприятие получает прибыль от реализации винограда в свежем виде, вин и виноматериалов. Реализация производится частным лицам и по договорам. Предприятие тесно сотрудничает с ООО «Бережной» и ООО «Солнечный берег» по вопросам реализации винограда, вина и виноматериалов.


 

Исходя из приведенных выше анализов предприятия можно сделать вывод о том, что предприятие ГВП «Приветное» является прибыльным и развивающимся.

Действия руководства направлены на снижение потерь при производстве и снижению затрат.

2.2. Состояние и развитие приоритетной отраслиГП «Приветное».

Для определения целей и стратегии развития предприятия необходимо проанализировать изменения в структуре площадей в разрезе столовых и технических сортов винограда, поскольку изменения в сырьевой базе позволят поправление дальнейшего развития предприятия, данные приведены в таблице 2.4

Таблица 2.4

Изменения площадей сортового состава ГВП «Приветное» в динамика за 2005-2008 г. г.

№ п/п

Сорт

Площадь виноградников по сортам в динамике за 2005-2008 г. г.

2008 г. в % к 2005 г.

На 01.01. 2005 г.

На 01.01. 2006 г.

На 01.01. 2007 г.

На 01.01. 2008 г.

1

2

3

4

5

6

7

Технические сорта

1

Альбильо

5,5

5,5

4,2

4,2

76,36

2

Бастардо

26,52

26,52

25,94

25,94

97,81

3

Джеват Кара

-

-

1,68

-

4

Каберне совиньон

23,04

24,99

24,99

21,74

94,36

5

Кефесия

1,8

1,8

1,8

3,46

192,22

6

Кокур белый

24,5

24,5

24,5

24,5

100

7

Коллекция

0,6

0,6

0,6

0,6

100

8

Красностоп Золот

11,74

11,74

11,74

11,74

100

9

Мерло R3

-

1,39

1,39

4,76

-

10

Мурведер

0,32

0,32

0,32

3,94

1231,3

11

Мускат бел.

9

9,01

9,01

9,01

100,11

12

Мускат черный

3,78

3,78

3,78

3,78

100

13

Первенец Магарач

7

7

7

7

100

14

Подарок Магарач

3,5

3,5

3,5

3,5

100

15

Ркацители

2

2

2

2

100

16

Саперави

31,8

31,8

31,8

30,8

96,86

17

Серсиаль

1

1

0,48

0,48

48

18

Сирах isv-R1

3,18

3,18

3,18

3,18

100

19

Цитронный Маг

12,1

12,1

12,1

12,1

100

20

Шардоне R8

2,66

2,66

2,66

2,66

100

21

Эким Кара

-

-

1,66

-

Итого технических:

170,04

173,39

170,99

178,73

105,11

Продолжение табл. 2.4

Столовые сорта

1

V-70-90

5,42

5,42

5,42

5,42

100

2

Асма

12

12

9

9

75

3

Восторг

4,4

4,4

4,4

4,4

100

4

Грочанка

7

7

5

0

5

Италия

31,78

31,78

31,78

31,58

99,37

6

Италия VCR - 10

-

-

2,67

2,67

-

7

Италия, 307

-

-

1,34

1,34

-

8

Королева виноградников

2

2

2

-

-

9

Мечта

1

1

-

-

-

10

Молдова

58,38

58,38

57,09

57,09

97,79

11

Мускат Гамбург

4

4

4

-

12

Мускат Гамбург, 202

-

-

7,03

7,03

-

13

Мускат янтарн.

4

4

4

4

100

14

Мускат янтарн. VCR - 5

-

-

2,55

2,55

-

15

Ранний Магарач

4

4

4

4

100

16

Ташлы

-

-

-

0,88

-

17

Чауш

2

2

0,6

-

-

1 8

Шабаш

38,5

38,5

37,3

38,15

99,09

ВСЕГО:

174,48

174,48

178,18

168,11

96,35

Анализируя динамику изменения площадей можно отметить некоторые изменения в технических сортах, которые привели к увеличению их удельного веса в общей структуре предприятия. Рассматривая же изменения площадей столовых сортов винограда можно отметить их общее снижение.

Такие действия со стороны руководства предприятия можно рассматривать как частичное изменение производства винограда с целью минимизации хищений винограда, которые происходят в основном вблизи трасс и населенных пунктов и посадка на их месте винных сортов винограда, которые не представляют коммерческой ценности для реализации его в свежем виде.

Главной целью производства винограда для дальнейшей его переработке на виноматериалы или реализации в свежем виде является фактическая урожайность. Проанализировав урожайность сортового состава винограда мы сможем определить эффективность выращивания тех или иных сортов винограда, данные для проведения анализа приведены в таблице 2.5

Таблица 2.5

Урожайность винограда по сортам в ГВП «Приветное» за 2005-2008 г. г.

№ п/п

Сорт

Урожайность, ц./га.

2008 г. в % к 2005 г.

2005

2006

2007

2008

Технические сорта

1

Альбильо

27,45

34,4

28,6

39,1

142,4

2

Бастардо Магарача

99,54

75,8

80,4

87,7

88,1

3

Каберне Совиньон

56,23

67,9

65,5

69,6

123,8

4

Кефесия

-

18,6

26,7

30,5

-

5

Кокур белый

66,42

88,6

88,1

86,7

130,5

6

Коллекция

-

15

6,7

16,7

-

7

Мускат белый

-

1,4

11,5

20,2

-

8

Мускат чёрный

-

-

9,4

10,6

-

9

Первенц Магарача

129,17

182

131,6

165,3

128,0

10

Подарок Магарача

65,63

45,1

73,5

43,7

66,6

11

Ркацители

28,75

33,7

43,5

23,4

81,4

12

Саперави

62,01

35,8

46,7

59,1

95,3

13

Серсиаль

19,5

12

10

0

0,0

14

Цитронный Магарача

154,29

86

83,2

74,5

48,3

15

Красностоп Золот.

-

-

-

5,1

-

16

Мурведер

-

-

-

15,6

-

Столовые сорта

1

Асма

80,63

51,4

84

88,5

109,8

2

Восторг

6,42

20,7

48,5

50,4

785,0

3

Грочанка

58,69

52,9

39

-

-

4

Италия

66,61

95

70,35

73,1

109,7

5

Королева виноградников

58,47

13,3

58,9

38,8

66,4

6

Молдова

Продолжение табл. 2.5

94,65

97,7

97,34

93

98,3

7

Мечта

27,46

12

52,9

-

-

8

Мускат Гамбургский

25,65

51

54

71,8

279,9

9

Мускат янтарный

74,61

69,9

70

77

103,2

10

Ранний Магарач

96,6

90,8

116,6

88,7

91,8

11

Чауш

43,95

29

73,4

77,5

176,3

12

Шабаш

63,96

78,2

55,4

65,5

102,4

13

V-70-90

-

-

-

15,5

-

 


Анализируя изменения урожайности винограда по предприятию необходимо отметить тот факт, что предприятие произвело закладку сортов винограда, которые до этого момента не выращивались на предприятии. Так были введены в эксплуатацию новые технических сортов: кефесия, коллекция, мускат белый, мускат чёрный, красностоп золотой, мурведер. Из столовых был введен эксплуатацию только V-70-90.

 

Некоторые сорта винограда были перепривиты например грочанка поскольку расположение этих площадей предполагали массовое хищение урожая. Такой сорт винограда как мечта был, списал и раскорчеван, поскольку срок эксплуатации виноградника истек.

Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод о том, что урожайность винограда носит непостоянный характер, связанный с природными явлениями, такими как дожди, засухи, ветра и т. д.

Так можно отметить увеличение урожайности таких технических сортов как альбильо, каберне совиньон, кокур белый, первенец магарача на 11,65 ц./га, 13,37 ц./га, 20,28 ц/га, 36,13 ц/га, что составило увеличение на 42,4 %, 23,8 %, 30,5 %, 28 % соответственно.

Произошло и увеличение урожайности и столовых сортов винограда. Увеличение урожайности таких сортов винограда как восторг, мускат гамбургский произошло в виду того, что некоторая часть этих виноградников перешли из молодых в эксплуатационные, это и вызвало такое стремительное увеличение урожайности. Урожайность таких сортов как асма, италия, мускат янтарный, чауш, шабаш увеличилась благодаря располагавшим к этому природным условиям.

Урожайность виноградников во многом зависит от срока эксплуатации виноградников: эксплуатационные виноградники, от пяти до двадцати лет, дают большие урожаи, нежели старые насаждения, старше двадцати лет урожайность виноградников начинает снижаться, виноградники начинают болеть и со временем такой виноградник приходит в негодность для промышленного использования.

Таким образом, является целесообразным проанализировать возрастной состав виноградников предприятия, данные для проведения анализа приведены в таблице 2.6

Таблица 2.6

Возрастной состав виноградников в ГВП «Приветное»

На 01 января 2009 года.

Возрастной состав виноградников

Площадь

В %-м соотношении

До 5 лет (с 2004 г. по 2008г.)

58,16

16,77

От 6 до 10 лет (с 99г. по 2003г.)

133,04

38,36

От 11 до 15 лет (с 94г. по 98г.)

29,2

8,42

От 16 до 20 лет (с 88г. по 93г.)

44,78

12,91

Более 20 лет (с 87г. и старше)

81,66

23,54

Всего:

346,84

100,00

Исходя из данных таблицы 2.5, можно сделать вывод о том, что возрастной состав виноградников распределен неравномерно. Таким образом, Молодые и вступающие виноградники занимают в структуре 16,77 %, это свидетельствует о том, что предприятие ведет постоянное обновление старых и изношенных площадей виноградников.

Виноградники, возраст которых находится в пределах между шестью и двадцатью годами в структуре занимает наиболее весомое место – 59,69 %. Площади виноградников, возраст которых более двадцати лет в структуре составляет 23,54 %.

Предприятие постоянно обновляет свои площади, засаживая новые виноградники, что позволяет собирать хорошие урожаи винограда с приемлемыми их параметрами, одними из которых является сахар, для всех виноградников, и товарный свежий вид, для винограда, закладываемого на холодильник для дальнейшей его реализации в свежем виде.

Для дальнейшего анализа предприятия необходима, рассмотреть затратную часть посадки новых виноградников с момента поднятия плантажа и до введения виноградника в эксплуатацию.

Таблица 2.7

Фактические затраты на закладку виноградников

По выполненным работам в ГВП «Приветное» па состоянию на 2008 г.

Показатели

Фактические затраты на 1 га.

Плантаж

8988

Посадка

25988

Установка шпалеры

23476

Уход всего:

6684

В т. ч.1 год

3435

2 год

11965

3 год

5300

вступающие

5353

Из них на ремонт в пересчете на сплошную посадку

6,46

Строительство капельного орошения

2364

Проектные работы

0,47

Итого

93559,93

Анализируя данные таблицы можно сделать вывод о том что фактические затраты на закладку новых виноградников составляет на первое января 2009 года 93559,93 грн. Однако следует учесть тот факт, что в 2008 году поднятие плантажа производилось в спешке и не все операции были проведены. На качественное поднятие плантажа необходимо затратить в среднем 18 тыс. грн, таким образом, на закладку одного гектара виноградников необходимо затратить 102571,9 грн.

Такие затраты довольно обременительны особенно в период экономического кризиса.

2.3. Анализ использования трудовых ресурсов ГП «Приветное».

Основными задачами анализа является:

1.Изучение и оценивание обеспеченности предприятия и его структурных подразделений персоналом в целом, а также за категорией и профессией;

2.Определение и изучение показателей текучести кадров;

3.Выявление резервов персонала более полного и более эффективного использования.

Источниками информации для анализа является план труда, статистическая отчетность форма № 1-ПВ "Отчет из труда", форма № 3-ПВ "Отчет об использовании рабочего времени", форма № 6-ПВ "Отчет о количестве работников, их качественный состав и профессиональная учеба", форма № 3-ПН "Отчет о наличии свободных рабочих мест (вакантной должности) на потребность в работниках", форма № 1-ПВ (условия труда) "Отчет о состоянии условий труда, льготы и компенсации, за работу с вредными условиями труда", форма № 1-ПВ (задолженность) "Отчет о состоянии задолженности из выплаты заработной платы", данные табельного учета и отдела кадров.

Обеспеченность предприятия персоналом определяют сравнением фактической численности работников по категории и профессии с плановой потребностью. Особенное внимание уделяют анализу обеспеченности предприятия кадрами важнейшей профессии. Необходимо анализировать и качественный состав персонала по уровню квалификации.

Для оценки соответствия квалификации производственного персонала, сложности выполняемой работы сравнивают средние тарифные разряды работы и рабочих.

Если фактический средний тарифный разряд рабочих ниже планового и среднего тарифного разряда работы, то это может привести к выпуску менее качественной продукции. Если средний разряд рабочих более выше среднего тарифного разряда работы, то рабочим нужно осуществлять доплату за использование их на менее квалифицированной работе.

Следовательно, такое сравнение дает возможность определить, насколько правильн подобрано и расставлен производственный персонал по участкам, а также правильно ли планируют его заработную плату.

Административно-управленческий персонал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образованности каждого

Работника должности, которую он занимает, и изучить вопросы, связанные с: подбором кадров, подготовкой их и повышением квалификации.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования, и т. п. Потому в процессе анализа изучают изменения в составе работников по этими признакам. Поскольку они происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу в анализе уделяют большое внимание.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику таких показателей:

•коэффициент оборота принятия персонала (Кпр)


 

Кпр=Количество принятого на работу персонала /среднеучётная численность персонала

•коэффициент оборота выбытия (Кв):

Кв=Количество работников, которые освободились/ среднеучётная численность персонала'

•коэффициент текучести кадров (Кпк):

Кпк=Количество работников, которые выбыли по собственному желанию и по инициативе администрации /Среднеучётная численность персонала

•коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):

Кпс=Количество работников, которые проработали весь год/ среднеучётная численность персонала.

Необходимо выявить причину освобождения работников (по собственному желанию, по сокращению кадров, из-за нарушения трудовой дисциплины и т. п.).

Напряженность в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть уменьшена за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, повышения уровня технического оборудования предприятия, усовершенствования технологии и организации, производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения перечисленных выше и других мероприятий.

Если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает производственную мощность, создает новые рабочие места, то следуют определить дополнительную потребность в персонале по категориям и профессиям и источники привлечения их.

Резерв увеличения выпуска продукции за счет создания дополнительных рабочих мест определяют умножением их прироста на фактическую среднегодовую выработку одного работника в отчетном периоде:

РТ↑ ВП = Р↑ КР х РВ1

Где Р Т↑ ВП - резерв увеличения выпуска продукции;Р ↑ КР - резерв увеличения количества рабочих мест;РВ1 - фактическая среднегодовая выработка производственного персонала в отчетном периоде.

Система показателей, которые характеризуют уровень социальной защищенности членов трудового коллектива. [35,с.130]

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами следуют проводить в тесной связи с изучением выполнения плана социального развития предприятия за такой группой показателей:

Ø повышение квалификации работников;

Ø улучшение условий труда и укрепления здоровья работников;

Ø улучшение социально-культурных и жилищно-бытовых условий;

Ø социальная защищенность членов трудового коллектива.

Для анализа используют такую форму плана экономического и социального развития, как: "Повышение уровня квалификации и образованности кадров", "Основные показатели по улучшению условий и охраны труда, укрепления здоровья работников", "План улучшения социально-культурных и жилищно-бытовых условий персонала и членов их семьи", коллективный договор в части социальной защиты работников предприятия и пенсионеров, а также отчетные данные о выполнении намеченных мероприятий для социального развития предприятия и повышение уровня социальной защищенности членов трудового коллектива.

Анализируя динамику и выполнение плана по повышению квалификации работников предприятия, изучают такие показатели, как процент работников, которые учатся в высших, средних, средних специальных учебных заведениях, в системе подготовки рабочих кадров на предприятии; численность и процент работников, которые повышают свою квалификацию; процент работников, занятых неквалифицированным трудом, и т. п. Показатели социально-квалификационной структуры должны также отображать организацию переквалификации и трудоустройство высвобожденных работников.

Выполнение и перевыполнение плана по повышению квалификации работников способствует росту производительности их труда и положительно характеризует работу предприятия.

Для оцениванки мероприятий по улучшению условий труда и укрепления здоровья работников используют такие показатели:

Ø обеспеченность рабочих санитарно бытовыми помещениями;

Ø уровень санитарно-гигиенических условий труда;

Ø уровень частоты травматизма в расчете на 100 лиц;

Ø процент работников с профессиональными заболеваниями;

Ø процент общей заболеваемости работников; количество дней временной неработоспособности на 100 лиц;

Ø процент работников, которые укрепили свое здоровье в санаториях, профилакториях, домах отдыха, за туристической путевкой и так далее.

Анализируют также выполнения мероприятий по охране труда и техники безопасности.

Социально-культурные и жилищно-бытовые условия работников и членов их семьи характеризуются такими показателями, как обеспеченность работников жильем, выполнение плана, по строительству нового жилья, наличие и строительство объектов соцкультбыта, детских яслей и садиков, профилакториев, санаториев, домов отдыха, оборудования жилищного фонда, коммунальными удобствами (водопровод, отопление, канализация, газ) и т. д.

Полноту использования персонала можно оценить по количеству дней и часов, которые отработал один работник за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводят для каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию (табл.2.8).

Таблица 2.8

Использование персонала предприятия ГП «Приветное»

Показатели

2007г.

Отчётный2008

Отклонения

план

факт

От прошлого

Года

От плана

Среднегодовая численность роботников (ЧР):

Отработал за год один работник:

Дней (Д)

Часов(Ч)

Средняя продолжительность рабочего дня (7), час.

Фонд рабочего времени (ФРВ), час

В том числе сверхурочно отработанное время, час.

60

220

1 727

7,85

276320

1 630

160

220

1 749

7,95

279840


165

210

1 638

7,8

270270

1 485

+5

-10

-89

-0,05

-6050

-145

+5

-10

-111

-0,15

-9570

+1 485

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности работников (ЧР), количества дней, которые отработал один работник в среднем за год (Д), и средней длительности рабочего дня (Т):

ФРВ=ЧРД х Т.


 

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планируемого на 9570 час. Влияние факторов на его изменение можно определить за методом абсолютной разницы:

ΔФРВчр =(ЧР1 - ЧР0) х До х Т0 =(165-160) х 220 х 7,95 = = +8745 ч;

ΔФРВД =(Дг - Д0) х ЧР1 х Т0 =(210-220) х 165 х 7,95 = = -13 118 ч;

ΔФР т=(771-Т0) х Д1 х ЧР1=(7,8-7,95) х 210 х 165 = = -5197 ч;

Вместе -9570 час.

Как видно из приведенных данных, предприятие использует производственный персонал недостаточно полно. В среднем один рабочий отработал 210 дней вместо 220, в связи с чем сверхплановая целодневная потеря рабочего времени составляла на одного рабочего 10 дней, а на всех - 1650 дней, или 13 118 ч. (1650 х 7,95).

Существенными являются и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составляли 0,15 ч, а за все дни, которые отработали все рабочие, - 5197 час. Общая потеря рабочего времени - 18 315 ч (1638 - 1749) х 165. В действительности они еще большие, в связи с тем, что фактический фонд отработанного времени включает и сверхурочно отработанные часы (1485 год). Если их учесть, то общая потеря рабочего времени будет составлять 19 800 ч, или 7,3 %.

Для выявления причины целодневной и внутрисменные потери рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени (табл.2.9). [1,с.179]

Таблица 2.9

Анализ использования фонда рабочего

Времени ГП «Приветное» в 2008г.

На одного

Отступление от плана

Работника

Показатели

На

На всех

План

Факт

одного работника

работников

Календарная численность дней

365

365

В том числе:

Праздничные и выходные дни

111

111

Номинальный фонд рабочего

254

254

времени, дни

Неявки на работу, дни

34

44

+10

+1650

В том числе:

ежегодные отпуски

16

16

отпуски для обучения

1

1

+1

+165

отпуски в связи с беременостью и родами

3

2

-1

-165

Дополнительные отпуски:

С разрешения администрации

5

8

+3

+495

По болезни

9

11,8

+2,8

+462

Прогулы

0,2

+0,2

+33

Простои

4

+4,0

+660

Явочный фонд рабочего времени,

220

Продолжение табл. 2.9

210

-10

-1650

Дни

Продолжительность рабочей смены, год

8

8

Бюджет рабочего времени, час

1760

1680

-80

-13 200

Предпраздничные сокращённые дни,

9

9

Час

Льготное время для подростков,

2

2,4

+0,4

+66

Час

Внутрисменные простои, час

30,6

+30,6

+5049

Полезный фонд рабочего времени,

1749

1638

-111

-18 315

Час

Средняя продолжительность рабочей

7,95

7,8

-0,15

-5197

Смены, час

Сверхурочно отработанное время,

9

+9

+1485

Час

Непродуктивные затраты рабочего

8,3

+8,3

+1367

Времени

Данные потери могут быть предопределены объективными и субъективными обстоятельствами, непредвиденными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих современной потерей работоспособности, прогулами, простоями, из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за того, что нет работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т. д. Каждый вид потерь анализируют детально, особенно те, которые зависят от предприятия. Уменьшение потерь рабочего времени по причине, которая зависит от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, которая не нуждается в дополнительных капитальных вложениях и дает возможность быстро получить отдачу.

В ГП «Приветное», большая часть потерь ((495 + 33 + 660) х 7,95 + 5197= 14 642 ч.) вызвана субъективными факторами:

Ø дополнительными отпусками с разрешения администрации, прогулами, простоями, что можно считать неиспользованными резервами увеличение фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 8 работников (14 642 : 1749).

Изучив потери рабочего времени, необходимо определить непродуктивные расходы труда, которые состоят из расходов рабочего времени в результате изготовления забракованной продукции и устранение её нехватки, а также в связи с отклонениями от технологического процесса. Для определения их величины используют данные о потере от нехватки (журнал-ордер № 10).


 

По данным табл.2.9 определяем:

А) часть заработной платы производственных рабочих в себестоимости
товарной продукции:

10 075 : 80 600 х 100 = 12,5 %;

Б) сумму заработной платы в себестоимости окончательной нехватки:

500 х 12,5 : 100 = 62,5 тыс. грн;

В) удельный вес зарплаты производственных рабочих в себестоимости
товарной продукции с неучётом сырья и материала, на
полуфабрикаты и комплектующих изделий:

10 075 : (80 600 - 42 500) х 100 = 26,44 %;

Г) заработную плату работников по устранению нехватки:

80 х 26,44 : 100 = 21,15 тыс. грн;

Д) заработную плату рабочих в окончательной нехватке и на его
устранение:

62,5 + 21,15 = 83,65 тыс. грн;

Е) среднечасовую зарплату работников:

16 532 : 270 270 человеко-часов = 61,168 грн;

Ж) рабочее время, потраченное на изготовление нехватки и его устранение:

83 650 : 61,168 = 1367 человеко-часов.

Таблица 2.10

Данные для расчёта непродуктивных затрат рабочего времени в ГП «Приветное» в 2008г.

Показатель

Сумма, тыс. грн

Производственная себестоимость товарной продукции

Фонд ЗП работников

Фонд ЗП производственных работников

Материальные затраты

Себестоимость забракованной продукции

Затраты на устранение брака

80 600

16 532

10 075

42 500

500

80

Сокращение потерь рабочего времени - один из резервов увеличения выпуска продукции. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ВР) по вине предприятия умножить на плановую среднечасовую выработку продукции:

АВП = ВР х ГВ0 = (14 642 + 1367) х 343,05 грн = 5492 тыс. грн.

Однако нужно иметь ввиду, что потери рабочего времени не всегда приводят к уменьшению объема производства продукции, поскольку они могут быть компенсировано повышением интенсивности труда работников. Поэтому в анализе использования трудовых ресурсов большое внимание уделяют изучению показателей производительности труда.

Среднегодовая выработка одного работника (РВП)

Среднегодовая выработка одного работника (ГВР)

Часть работников в общей численности рабочтнмков (Ч)

Среднедневная

Выработка одного работника (ДВ)

Численность дней, которые отработал один работник

за год (Д)

Среднечасовая выработка продукции (ЧВ)

Средняя длительность рабочего дня, час (Т)

1

1

1

1

Техника, технология и организация производства

Уровень автоматизации и механизации производства

Уровень

Квалификации

Работников

Трудовой стаж и возраст работников

Мотивация труда

И т. д.

Рис. 2 Структурно - логическая факторная модель производительности труда.

Исходя из структурно-логической факторной модели производительности труда, среднегодовая выработка одного работника равняется произведению таких факторов:

РВп=Ч х Д х Т х ГВ.

Расчёт влияния этих факторов на изменение уровня среднегодовой выработки производственного персонала проведём по данным табл. 2.11, способом абсолютной разницы.

По данным табл. 2.11 и 2.12, среднегодовая выработка работника предприятия выше планового уровня на 19 тыс. грн (499 - 480). Данный рост связан с увеличением доли работников в общей численности производственного персонала и на 40 тыс. грн за счет повышения среднечасовой выработки работников. Негативно на его уровень повлияли сверхплановые целодневные и внутрисменные потери рабочего времени, в результате чего производительность уменьшилась соответственно на 22,27 и на 8,83 тыс. грн. Поэтому анализ необходимо углубить в этом направлении.


 

Аналогично анализируем изменения среднегодовой выработки работника, который зависит от количества дней, которые отработал один рабочий за год, средней длительности рабочего дня и среднечасовой выработки:

РВР=ДТ х ГВ.

Вычислим влияние этих факторов по способу абсолютной разницы:

ΔРВд = ΔД х Т0 х ГВ0 = -10 х 7,95 х 343,05 =-27 270 грн;

ΔРВТ = Д1 х ΔТ х ГВ0 = 210 х (-0,15) 343,05 = -10 810 грн;

ΔРБрв = Д1 х Т1 х ΔГВ = 210 х 7,8 х 29,91 = 48 990 грн.

Итого:+10 910 грн.

Таблица 2.11.

Исходные данные для факторного анализа

Показатели

Значение показатея

Изменения

План

Факт

Абсолютные

Относительные в

%

Производство продукции в плано-

Сопоставимых ценах, тыс. грн

3249,8

3389,2

+139,4

+4,3

Среднегодовая численность

Производственного

Персонала

200

202

+2

+1,0

Втом числе с.-х. работников

160

165

+5

+3,1 1

Доля работников в общей

Численности работников

80

81,68

+1,68

+2,1

Дни, которые отработал один

Работник за год

220

210

-10

-4,5

Часы, которые отработали все работники

279840

270270

-9570

-3,42

Средняя длительность рабочего дня, час

7,95

7,8

-0,15

-1,9

Среднегодовая выработка одного

Работника, тыс. грн

16,2

16,8

+0,6

+3,7

Выработка работника, тыс. грн:

Среднегодовая

20,3

20,5

+0,2

+1,0

Среднедневная

0,09

0,1

+0,01

+11,1

Среднечасовая, грн

11,6

12,5

+0,9

+7,8

Непродуктивные затраты времени

(ФРВН),человеко- час

1367

Сверхплановая экономия времени за

Счёт внедрения

Инновационных мероприятий (ФРЧе),

Человеко - час

8500

Изменение стоимости выпущеной

Продукции в следствие

Структурних сдвигов, тыс. грн

+2300

Таблица 2.12.

Расчёт влияния факторов на уровень среднегодовой выработки работников организации по способу абсолютных разниц.

Фактор

Тыс. грн

Изменения:

Доли работников в общей численности производственного персонала

ΔРВЧ = Δ Ч х РВ = 0,0168 х 600 = +10,08

Численности дней, которые отработал один работник за год

ΔРВД= Ч1 х ΔД х ДВ0 = 0,8168 х (-10) х 2,73 = -22,27

Длительности рабочего дня

ΔРВТ = Чг х Д1 х Δ Т х ГВ0 = 0,8168 х 210 х (-0,15) х 0,343 05 = -8,83

Среднечасовой выработки

ΔРВГВ = Чг х Д± х Т1 х ΔГВ - 0,8168- 210 х 7,8 х 0,029 91 = +40,03

Всего

+19,01

Дополнительно необходимо проанализировать изменение среднечасовой выработки как одного из основных показателей производительности труда и фактора, от которого зависит уровень среднедневной и среднегодовой выработки рабочих. Для анализа среднечасовой выработки воспользуемся методикой, которую разработала Н. А. Русак, согласно которой величина этого показателя зависит от факторов, связанных с изменениями трудоемкости продукции и ее стоимостной оценки. К первой группе факторов относятся такие, как технический уровень производства, организация производства, непродуктивные расходы времени, в связи с нехваткой и устранением его. Во вторую группу входят факторы, связанные с изменениями объема производства продукции в стоимостной оценке в связи с изменением структуры продукции и уровня кооперирующей поставки. Для расчета влияния этих факторов на среднечасовую выработку используют метод цепной подстановки. Кроме базового и фактического уровня среднечасовой выработки, необходимо рассчитать три условных показателя его величины.


 

Первый условный показатель среднечасовой выработки должен быть рассчитан в сопоставимых с базой условиях (при производительно отработанном времени, при базовой структуре продукции и базовом техническом уровне производства). Для этого фактический объем производства продукции следуют откорректировать на величину его изменений в результате структурных сдвигов (ΔВПстр) и кооперирующей поставки (∆ВПкп), а количество отработанного времени на непродуктивные расходы времени (ФРЧН) и сверхплановую экономию времени от внедрения мероприятий НТП (ФРЧе), которую нужно предварительно определить. [1,с.207.]

Алгоритм расчета:

Если сравнить полученный результат с базовой среднечасовой выработкой, то узнаем, как изменился его уровень за счет интенсивности труда в связи с улучшением ее организации, поскольку остальные условия приближенные к базовым:

Второй условный показатель отличается от первого тем, что в его расчете затраты труда не корректируются на ФРВе:

Разница между полученным и предыдущим результатом покажет изменение среднечасовой выработки за счет экономии времени в связи с внедрением мероприятий НТП:

Третий условный показатель отличается от второго тем, что знаменатель не корректируется на непродуктивные расходы времени:

Разница между третьим и вторым условным показателем отображает влияние непродуктивных расходов времени на уровень среднечасовой выработки:

Если сравнить третий условный показатель с фактическим в отчётном периоде, то узнаем, как изменилась среднечасовая выработка за счет структурных сдвигов производства продукции:

Таким образом, все факторы, за исключением третьего, оказали позитивное влияние на рост производства труда рабочих анализируемого предприятия.

Баланс факторов: 12,03 + 11,22 - 1,85 + 8,51 = 29,91 грн.

Для того, чтобы узнать, как за счет этих факторов изменился среднегодовая выработка работников ГП «Приветное», необходимо полученные приросты среднечасового прироста умножить на фактическое количество человеко-часов, которые отработал один работник в отчетном периоде:

Для определения их влияния на среднегодовую выработку работника необходимо полученные приросты среднегодовой выработки работников умножить на фактическую долю работников в общей численности производственного персонала в отчетном периоде:

Чтобы рассчитать влияние этих факторов на изменение объема випуска продукции, следует прирост среднегодовой выработки работника за счет і-го фактора умножить на фактическую среднеучётную численность производственного персоналу:

Или изменение среднечасовой выработки за счет і - го фактора умножить на фактическую величину длительности рабочего дня, количества дней, которые отработал один рабочий за год, доли работников в общей численности работников и среднеучётной численности работников предприятия:

Из табл. 2.13 видно, какие факторы произвели положительное, а которые — негативное влияние на изменение показателей производительности труда и выпуск продукции. На анализируемом предприятии большие неиспользуемые возможности роста уровня этих показателей связаны с целодневными, внутрисменыыми и непродуктивными потерями рабочего времени, что нужно учитывать в планировании и организации производства в будущем.


 

Таблица 2.13.

Обобщение результатов факторного анализа

Фактор

∆ГВ, Грн

∆РВР, Тыс. грн

∆РВП, Тыс. грн

∆ВП,

Тыс. грн

 

1. Численность персонала

2. Среднегодовая производительность
одного работника

+960

+3840

 

Всего

+4800

 

2.1.Доля работников

2.2.Количество дней, которые отработал один рабочий за год

2.3.Длительность рабочего дня

2.4. Изменения среднечасовой
выроботки рабочих

-27,27

-10,81

+48,99

+10,08

-22,27

-8,83

+40,03

+2036

-4498

-1784

+8086

 

Всего

+10,91

+19,01

+3840

2.4.1. Организация производства
(интенсивность труда)

2.4.2.Повышение технического
уровня производства

2.4.3. Непродуктивные затраты
робочего времени

2.4.4.Структура производства

+12,03

+11,22

-1,85

+8,51

+19,70

+18,38

-0,3

+1,40

+16,09

+15,01

-2,46

+11,39

+3520

+3032

-497

+2300

Всего

+29,91

+48,99

+40,03

+8086

 

 

 

В завершение анализа необходимо разработать конкретные меры для обеспечения роста производительности труда и определить резервы повышения среднечасовой, среднедневной и среднегодовой выработки работников.

Основные направления поиска резервов роста производительности труда вытекают из формулы расчета ее уровня: ГВ = ВП : ФРВ, согласно которой можно добиться повышения продуктивности труда путем:

А) увеличения выпуска продукции за счет более полного использования производственных мощностей предприятия, поскольку при росте объемов производства продукции на тех же мощностях, увеличивается только переменная часть расходов рабочего времени, а постоянная остается без изменений. В результате этого расходы времени на выпуск единицы продукции уменьшаются;

Б) сокращение расходов труда на ее производство путем интенсификации производства, внедрения комплексной механизации и автоматизации, более совершенной техники и технологий производства, сокращения потерь рабочего времени за счет улучшения организации труда, материально-технического снабжения и вторых факторов относительно плана организационно технических и инновационных
мероприятий.

При этом возможны следующие варианты соотношения изменений объема выпуска продукции и расходов труда, которые нужно учитывать, выбирая управленческую стратегию для обеспечения роста продуктивности труда при существующих в этот момент экономических условиях:

А) увеличивается объем выпуска продукции при снижении затрат
труда на ее производство;

Б) объем продукции растет быстрее, чем расходы труда;

В) объем продукции растет при неизменных расходах труда;

Г) объем продукции остается неизменным при снижении затрат труда;

Д) объем продукции снижается более медленными темпами, чем
затраты труда.

Независимо от избранного варианта стратегической политики резервы увеличения среднечасовой выработки определяют следующим образом:

= 12,5 – 11,6 = 0,9 грн.

Де — резерв увеличения среднечасовой выработки;

,— соответственно возможный и фактический уровень среднечасовой выработки;

— резерв увеличения валовой продукции за счет

Внедрения инновационных мероприятий;

— фактический фонд рабочего времени на выпуск фактического объёма продукции в отчетном периоде;

— резерв сокращения рабочего времени за счет механизации и автоматизации производственных процессов, улучшение организации труда, повышение уровня квалификации работников и т. д.;

— дополнительные расходы труда, связанные с увеличением выпуска продукции, которые определяют за каждым источником резервов увеличение производства продукции с учетом дополнительного объема работ, необходимого для освоения этого резерва, и норм выработки.

Умножив резерв роста среднечасовой выработки на плановую длительность рабочего дня, получим резерв роста среднедневной выработки. Если же этот резерв умножим на планируемый фонд рабочего времени одного рабочего, то определим резерв роста среднегодовой выработки рабочего.

Для определения резерва увеличения выпуска продукции необходимо возможный прирост среднечасовой выработки умножить на планируемый (возможный) фонд рабочего времени всех рабочих:


 

= 0,9 х 279840=251,9 тыс. грн.

Резерв относительного прироста производительности труда за счет проведения определенного мероприятия (Р Т РВхи) можно рассчитать также по такой формуле:

Где — процент относительного сокращения фонда рабочего времени за счет проведения определенного мероприятия.

3. Предложения по совершенствованию состояния трудовых ресурсов в ГП «Приветное».

3.1. Проблемы повышения эффективности использования трудовых ресурсов.

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

-задания, которые получает подчиненный;

-качество выполнения задания;

-время получения задания;

-ожидаемое время выполнения задачи;

-средства, имеющиеся для выполнения задачи;

-коллектив, в котором работает подчиненный;

-инструкции, полученные подчиненным;

-убеждение подчиненного в посильности задачи;

-убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

-размер вознаграждения за проведенную работу;

-уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”,а так же “Теория Z” и “Теория A”, которую предложил Уильям Оучи, в ней он отобразил свое понимание этого вопроса, здесь в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках, представленные выше в моей дипломной работе.

Рассмотренные выше стратегические теории управления человеческими ресурсами каждая фирма адаптирует под специфические особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит, будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы.

Причины пассивности работника.

Согласно “Теории Y” любой сотрудник приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе, таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т. д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

-чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

-отсутствие психологической и организационной поддержки;

-недостаток необходимой информации;

-чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

-отсутствие обратной связи, т. е. незнание работником результатов своего труда;

-неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

-некорректность оценки работника руководителем;

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий.

Стадия 1:Растерянность.

Стадия 2:Раздражение

Стадия 3:Подсознательные надежды.

Стадия 4:Разочарование.

Стадия 5:Потеря готовности к сотрудничеству.

Стадия 6:Заключительная. Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

В настоящее время, важнейшим стимулятором эффективности результата трудовой деятельности является мотивация, она и занимает первое место в ряде побудителей и привлечений к работе и рабочему процессу в целом. Так как главной задачей современного предприятия является повышение эффективности, то актуальность мотивационных процессов выходит на первый план и занимает должное ей почётное место в управлении предприятием и менеджмента в целом.

Отметим, что поведение человека определяется множеством мотивов, основными из которых являются:


 

--внутренние, порожденные определенным отношением человека к своей деятельности (любовь к своему делу, творчеству и т. д.); На пути к удовлетворению от рабочего процесса, работник может столкнуться с проблемами профессиональной ориентации и социальной адаптации в коллективе.

Эти показатели являются первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность.

Во многих зарубежных учебниках по менеджменту “соуиальная адаптация ” определяется “как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях”.[17,с.213]

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой.

В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации;

--внешние, связанные с воздействием на человека определенных факторов внешней среды. Одним из них является оценка результатов деятельности:

Определение степени эффективности труда это следующий шаг после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.

Информационние функции: Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При полной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции: Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности.

Внешние мотивы — это стимул, который может быть материальным (деньги) и нематериальным (слава, почет). В основе мотивов лежат потребности человека — выражение скрытых мотивов, которые управляют спросом и поведением человека. Таким образом, мотивация, в контексте предприятия — это то, что заставляет человека действовать и вести себя определенным образом для достижения целей. Это сочетание интеллектуальных, физиологических и психологических процессов, которые в конкретных ситуациях предопределяют то, насколько решительно действует человек и в каком направлении он сосредоточивает всю свою энергию. Процесс мотивации состоит из трех элементов:

--удовлетворение потребностей (возникает желание удовлетворить потребность в пище, друзьях, признании, достижениях);

--целенаправленное поведение (представляет собой направленные на удовлетворение потребностей действия);

--вознаграждение (обратная связь — получаемое вознаграждение определяет восприятие поведения как приемлемости и целесообразности его повторения в будущем). Целью мотивации является заинтерисовать индивида, простимулировать интерес к труду. Интерес к работе определяется её целью, это мощная движущая сила, по сути мотивационная система в себе.

Датский психолог К. Б. Мадсен представляет это следующим образом:

Важно, чтобы мотивы деятельности давали возможность получить максимальное удовлетворение от труда;

Необходимо создать возможность для реализации исполнительских мотивов;

Важно, чтобы удовлетворялись потребности в контактах в рабочее и нерабочее время. [48,с.135]

Удовлетворенность (или неудовлетворенность) трудом для каждого отдельного работника определяется совокупным действием четырех основных мотивационных блоков. Первый мотивационный блок — восприятие и оценка содержания работы; второй — отношения между работниками в ходе совместной работы; третий — величина заработной платы; четвертый — смысл трудовых усилий, производственной деятельности. [28,с.317]

При выборе способа мотивации необходимо так же учитывать факторы мотивации. Можно представить шесть факторов, которые влияют на чувство удовлетворённости от рабочего процесса:

-производственная сфера, где проходит рабочий процесс, чистота, порядок и т. д. Необходимо вложить средства и ресурсы в создание нормальной обстановки, в которой стимулируется эффективная работа;

-вознаграждение должно быть чётко продуманно;

-безопасность должна обеспечиваться как технически так и лично;

-должно обеспечиваться личное развитие и карьерный рост;

-чувство причастия к делу вызывает положительные эмоции;

-работа должна быть интересной.

Соотношение различных мотивов, обусловливающих поведение людей, составляет мотивационную структуру личности. На эту структуру влияют многие обстоятельства, в том числе ценностные ориентации личности, ее характер, должность, статус, квалификация.

Для того, чтобы знать, какими мотивами руководствуются подчиненные в процессе своей деятельности, необходимо диагностировать особенности их поведения, поскольку люди сигнализируют о своих потребностях через свое поведение. Существует несколько концепций, характеризующих основные теории мотивации.

Теория "X" и теория "У" Д. МакГрегора. Теория "X" предполагает, что подчиненные ленивы, пассивны, стремятся всякими путями уклонится от своей работы, лишены честолюбия и их необходимо насильно принуждать к труду угрозами; теория 'У" опирается на веру в моральный потенциал человека и предполагает, что он будет работать хорошо, если удовлетворен не только заработком, но и своим местом и ролью в трудово|м процессе.

Классическая теория (Ф. Тейлор, А. Файоль). Люди будут сильно мотивированы, если их вознаграждение непосредственно связано с производительностью труда.

Теория человеческих отношений (Э. Мейо, Р. Лайкерт). руководитель — ключевой фактор мотивации. Он должен дать сотрудникам почувствовать, что они являются членами команды и значительными лицами.

Современная теория У. Оучи (подход к решению проблем человеческих отношений). Эта теория предполагает удовлетворение широкого круга потребностей работников с целью максимального вовлечения в управление предприятием, в частности в принятие решений. [ 10,с.331]

С целью установления наиболее важного фактора мотивации было проведено исследование в ГП «Приветное» НПАО Массандра. В результате данного исследования, был сделан вывод, что одним из наиболее действующих мотиваторов выступает вознаграждение за достигнутые результаты. Это может быть правильно организованная оплата труда, денежные премии за инициативу, подарки, памятные знаки и т. д.


 

Применяя этот фактор мотивации, необходимо помнить что: оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Большее стимулирующее влияние имеют способ и форма мотивации, чем её величина; человек должен знать, за что конкретно получил вознаграждение; мотивирующий эффект тем выше, чем быстрее произошло стимулирование; непредвиденные и нерегулярные вознаграждения имеют больший стимулирующий эффект по сравнению с ожидаемыми. Так же выяснилось, что вслед за этой мотивацией последовали самореализация в трудовом коллективе, возможность карьерного роста и материально - техническая оснащённость рабочего места.

Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна:

-иметь целостность, т. е. приводить к определенному результату;

-оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;

-давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т. е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, - групповая автономия;

-обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

-приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т. к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы. [15,с.163]

На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма:

Основные параметры Основные психологи - Мотивация работника

работы ческие состояния и результаты работы

- разнообразие умений -высокая внутренняя;

и навыков; - ощущение важности - рабочая мотивация;

- целостность работы; работы;

- важность работы; - высокое качество;

- зощущение ответствен - - высокое удовлетворе-

- автономия; - ности за результаты; ние от работы;

- гордость за успешное - малое к-во прогулов;

- обратная связь ; - завершение работы; - низкая текуч. кадров.

Рис.3 Усилившаяся потребность персонала в проф. росте

Для работников исследуемого предприятия характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно выплачивать высокую заработную плату, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

Ø признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу;

Ø применять программы обогащения труда и ротации кадров;

Ø использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, предоставлять возможность трудиться как на рабочем месте, так и в домашних условиях;

Ø устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую организацией, в которой они работают;

Ø предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомобилей и так далее.

Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху и личному счастью. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Выводом к данному подразделу может служить концепция повышения качества трудовой жизни. Это одна из важнейших разработок в области управления человеческими ресурсами на предприятии.


 

Сейчас интерес к качеству трудовой жизни распространился во многих промышленных странах запада, и набирает популярность в нашей стране.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1. Работа должна быть интересной.

2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Теперь приведем некоторую классификацию форм стимулирования:

1. Негативные - Неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

4. Моральные - Грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.

5. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

Эта реакция может быть:

Ø положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;

Ø нейтральной;

Ø отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

Понятийная модель "Мотивация-стимул" устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в Таблице 3.

Таблица3.1

Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы стимулирования

Мотивационный тип

Инструментальный

Профессинальный

Патриотичес-кий

Хозяйский

Люмпенизирован-ный

Негативные

Нейтральна

Запрещена

Применима

Запрещена

Базовая

Денежные

Базовая

Применима

Нейтральна

Применима

Нейтральна

Натуральные

Применима

Нейтральна

Применима

Нейтральна

Базовая

Моральные

Запрещена

Применима

Базовая

Нейтральна

Нейтральна

Патернализм

Запрещена

Запрещена

Применима

Запрещена

Базовая

Организацион-ные

Нейтральна

Базовая

Нейтральна

Применима

Запрещена

Участие в управлении

Нейтральна

Применима

Применима

Базовая

Запрещена

Примечание:

- "базовая" - наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;

- "применима" - данная форма стимулирования может быть использована;

- "нейтральная" - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;

- "запрещена" - применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

Применение модели

Описанная модель "Мотивация-стимул" может применяться при формировании политики стимулирования персонала. Возможны следующие варианты такой политики:

1. Путем разработки и применения системы стимулирования сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. Тем самым, будет происходить "вымывание" персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.

2. Оптимизировать систему стимулирования под существующий мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала. [52]

На Рис. 4. показаны основные этапы реализации двух названных вариантов политики стимулирования.

использование модели мотивация-стимул при двух вариантах политики стимулирования

Рис.4. Этапы реализации моделей политики стимулирования.

3.2. Повышение эффективности руководства персоналом.

Необходимо отметить, что повышение эффективности руководства персоналом достигается за счет использования таких факторов, как:

Ø хорошая организация рабочих мест;

Ø рациональное планирование и использование производственных площадей;

Ø систематическая переподготовка и повышение квалификации работников;

Ø обеспечение стабильности занятости;


 

Ø разработка и реализация различных социально-экономических программ и т. д.

Персонал как объект управления может рассматриваться на трех уровнях: личность, коллектив как социальная организация и трудовые ресурсы. В соответствии с этим в функции управления персоналом можно выделить три составляющие:

-управление личностью (индивидуальная кадровая работа) предполагает целенаправленное развитие индивидуальных свойств и качеств работника, а также учет психофизиологических свойств индивида;

-управление трудовым коллективом как социальной организацией, т. е. целенаправленное влияние на всю совокупность социальных отношений;

-управление трудовыми ресурсами, т. е. воздействие на работников как на средство производства. [24,с.117]

Непосредственное руководство трудовыми ресурсами осуществляется кадровыми службами и необходимо рассмотреть их роль и специфику. Так повышение роли кадровых служб продиктовано объективными обстоятельствами:

1. Сегодня существенно изменились условия, в которых развивается кадровая служба. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала — важнейший рычаг прения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике.

2. Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит более высокой квалификацией работника. В связи с этим встает ответственность кадровых служб в выборе направления квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

3. Реализация перестройки кадровой политики на предприятии влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего и система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах.

Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:

Обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

Широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров;

Планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

Активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

Обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций:

Переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и их расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкурсности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;

Укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;

Обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные бюро (фирмы), которые будут разрабатывать кадровые проблемы, оказывать практическую помощь кадровым службам. [18,с.214]

Как показывает практика, наибольший интерес к проблемам управления кадрами и, в частности, развития персонала организации обнаруживается в период трансформации бизнеса - перехода от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному управлению с использованием большого числа узконаправленных специалистов (а в некоторых случаях - и обратные переходы). В этот период осуществляются кадровые перестановки, создаются новые подразделения и отделы управления, существующие подразделения реорганизуются или ликвидируются, меняется структура финансовых потоков и структура управления.

С точки зрения состава, качества персонала и его дальнейшего развития особенно важными представляются три фрагмента стратегии организации: качество продукции (услуг, работ); инновационная политика и технико-технологическая стратегия в части, связанной с факторами изменения профильной технологии производства.

Если избрана стратегия максимального качества продукции, то работники, находящиеся на ключевых постах, и коллектив в целом должны обладать максимально профессиональным уровнем и компетентностью, позволяющей реализовать уровень качества независимо от затрат на производственные и технологические сбои.

Инновационный тип стратегии, предполагающий внедрение наиболее прогрессивных технологий, требует от работников максимальной гибкости, широкой профессиональной эрудиции, готовности к восприятию новых технологий и видов техники.

Технико-технологическая стратегия опирается в основном на внутренний научно-технический потенциал производственной организации. Данная стратегия требует от работников инициативы, творчества, активного участия в проводимых научно-исследовательских работах.

Важность данных элементов комплексной стратегии организации объясняется тем, что успешная их реализация самым прямым образом связана с квалификационным уровнем персонала организации. Следовательно, можно говорить о том, что содержание инновационной, технико-технологической и стратегии качества продукции во многом определяют совокупность перспективных требований к персоналу организации.

В свою очередь, разработка совокупности требований к персоналу является обязательным и необходимым условием формирования стратегии развития персонала организации.

В любом случае стратегия развития персонала определяется комплексной стратегией организации (в основном социальной и управленческой ее компонентами). При разработке стратегии развития персонала наиболее эффективна следующая последовательность действий:

• анализ социально-экономического потенциала организации, выявление внутренних точек генерации возможных конкурентных преимуществ;

• анализ рынка продукции и выявление зон хозяйствования;

• формирование товарно-рыночной, ресурсно-рыночной и интеграционной стратегии производственной организации;

• формирование финансово-инвестиционной стратегии;

• формирование социальной стратегии;


 

• разработка перспективных требований к персоналу организации, специфицированных в том числе по подразделениям (корпоративная культура, социально-психологический климат, взаимоотношения сотрудника и организации и т. д.);

• формирование стратегии развития персонала организации.

Некоторые традиционные средства реализации усилий менеджмента в сфере организации взаимодействия персонала отражены в табл.3.2.

Таблица 3.2.

Обеспечение взаимодействия работников

№. п/п

Организационные меры

Принципы управления

Ожидаемые результаты

1

Создание организационно оформленных рабочих групп, бригад

Деиндивидуализация управления Управление бригадами «Бригадная» оплата труда

Укрепление внутригрупповых отношений

Ослабление межгрупповых связей

Чрезмерная концентрация внимания и интересов на внутригрупповых отношениях

2

Создание «производственных пар»

Бинарное управление

Укрепление взаимодействия между отдельными работниками Возможно ослабление групповых связей

3

Создание временных неформальных групп Стимулирование принятия групповых заданий и обязательств

Функциональное управление

Укрепление группового взаимодействия

Возможны противоречия между внутригрупповыми и иерархическими отношениями

Одной из важнейших целей процесса развития персонала является активизация творческого начала работников, пробуждение в них вкуса и интереса к инновационной деятельности как на инициативных началах, так и в порядке выполнения своих должностных обязанностей. Принципы и методы формирования условий для новаторской деятельности работников производственной организации отражены в табл. 3.3.

Таблица 3.3.

Активизация творческого потенциала работников

№ п/п

Организационные меры

Принципы управления

Ожидаемые результаты

1

Создание благоприятного социально-психологического климата в организации

Доверие к работнику Допустимость поисковых ошибок

Более импульсивное поведение

Рост творческой активности Укрепление веры в себя Возможно ухудшение управляемости работников

2

Создание системы внутрифирменных коммуникаций

Продолжение табл. 3.3

Свободный обмен информацией Открытая стратегия руководства

Эффект от взаимодействия идей

Интеллектуальная подвижность

В некоторых случаях - боязнь генерации собственных идей

3

Формирование системы целеполагания

Инициативное формулирование целей

Инициативная самоаттестация

Вознаграждение за принятие дополнительного риска

Разделение ответственности и совместное выдвижение новых идей

Снижение конформизма

Возможно нарушение единства целей организации и отдельных работников

4

Реформирование механизмов контроля

Допущение самоконтроля

Увязка индивидуального контроля с деятельностью организации в целом

Приоритет разнообразия и творчества над однообразием и приспособленчеством Расширение сферы творчества

Возможны функциональные конфликты

Задачи управления развитием персонала, связанные с обеспечением интеграции усилий работников, заключаются в консолидации их интересов и интересов организации. Детальная регламентация, характерная для «доинновационных» форм управления, должна смениться интеграцией как естественной формой совместного функционирования работников и руководства. Организационно-управленческие меры по реализации внутрифирменной интеграции персонала приведены в табл.3.4

Таблица 3.4.

Обеспечение интеграции деятельности персонала

№ п/п

Организационные меры

Принципы управления

Ожидаемые результаты

1

Создание системы делегирования работников в органы, принимающие решения (наблюдательный совет и т. п.)

Участие большинства работников в подготовке, принятии и контроле за реализацией важнейших управленческих решений

Сближение интересов работников и руководителей Осознание целей организации Возможна незначительная

Продолжение табл. 3.4

дезорганизация производственной сферы

2

Отказ от иерархичности управления и линейных руководителей

Убеждение вместо приказания Приоритет действий по примеру лидера

Смягчение административных противоречий

3

Создание системы стратегического планирования производственной организации

Координационно-целевое управление Прозрачная информационная структура

Информированность работников о принципах и стратегии организации Возможен рост издержек за счет затрат на информатизацию организации и работу по стратегическому планированию

Успех любой производственной организации зависит от способности сотрудников усваивать и использовать новые знания и навыки. В этих условиях система управления развитием персонала должна быть нацелена на подготовку работников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей.

Разработка стратегии и системы управления развитием персонала производственной организации возможна при наличии следующих основных предпосылок:

• определения стратегических целей производственной организации, которые являются предпосылкой для планирования развития персонала на ближайшие годы;

• формирования общей стратегии развития организации, позволяющей провести оценку, анализ и выбор необходимой системы воздействий на персонал для ее успешной реализации на практике;

• оценки персонала для выяснения текущих способностей и возможностей сотрудников организации;

• выяснения целей и задач, стоящих перед сотрудниками;

• установления динамики требований к персоналу организации.

Под требованиями к персоналу в данном случае понимаются, прежде всего, деловые качества, а также те особенности в работе, которые диктует конкретная должность (образование и его профиль, возраст, стаж работы).

Развитие персонала, расширение степени его участия в жизнедеятельности производственной организации важно для преодоления все еще широко распространенного авторитарно-командного стиля управления.

Актуальная мировая тенденция в управлении состоит в том, что наиболее продвинутые компании в течение 90-х годов резко повысили степень демократизации планирования и стратегического управления.

По мере выхода отечественной экономики из кризиса, включения ее в мировое хозяйство именно факторы, связанные с развитием персонала, консолидацией, управляемостью и эффективностью работы коллектива организации, будут определять ее место в деловой среде. Лучшие по социальному и организационно-технологическому уровню организации в конечном счете станут лучшими и по финансово-экономическому состоянию.

Не случайно многие исследователи отмечают, что основная задача новой стратегии производственной организации состоит в создании условий и стимулов для развития персонала, консолидации интересов и взаимного контроля деятельности всех участников управленческой деятельности.

Для этого необходимо разграничить вопросы текущего управления и вопросы выработки стратегии организации. Если для решения первых достаточно внутрипроизводственной дисциплины, то для решения вторых - внутрипроизводственная демократия.

Кроме того, необходимо легализовать понятие «трудовой коллектив», возможно, в форме советов трудовых коллективов; модернизировать условия аттестации и карьерного роста персонала, связав процедуры аттестации работников и руководителей с процессами оценки деятельности подразделений и разработкой корпоративной стратегии, отраженной в корпоративном кодексе организации.


 

Кодексы социально ответственного поведения организаций и разумная политика в сфере управления человеческими ресурсами имеют непосредственное отношение к социально ответственному поведению организаций не только в отношении своих работников, но и в отношении основных начальников.

Рассмотрим рейтинг приоритетных задач (практик) в сфере управления персоналом в период изменений, он представлен в табл.3.5.

Таблица 3.5.

Задачи управления персоналом, на которые руководители компаний ставят особый акцент в период организационных изменений

Задачи управления персоналом

Код

Процент выборки

Ранг

Нет акцентов

Hr0

1,7

12

Аттестация персонала

Hr1

33,9

8–9

Поиск новых сотрудников извне

Hr2

Продолжение табл. 3.5

40,7

4–5-6

Поиск лидеров внутри компании

Hr3

40,7

4–5-6

Выведение «лишних» сотрудников

Hr4

42,4

3

Специфическое обучение

Hr5

49,2

1

Универсальное обучение

Hr6

40,7

4–5-6

Развитие команды

Hr7

33,9

8–9

Развитие внутренних коммуникаций

Hr8

39,0

7

Помощь в преодолении стресса

Hr9

8,5

10

Разработка новых систем вознаграждения

Hr10

47,5

2

Наиболее часто упоминаются специфическое обучение, разработка новой системы вознаграждения и выведение «лишних» сотрудников. С минимальным отрывом следуют поиск новых сотрудников извне, поиск лидеров внутри компании и универсальное обучение. Таким образом, внимание управления персоналом в период организационных изменений сконцентрировано скорее на конкретном индивиде: найти, обучить, заплатить, чтобы работал [53]

Таблица 3.6.

Ситуационные параметры выбора эффективных методик управления персоналом в период организационных изменений

«Методика» управления персоналом в период организационных изменений

Условия, при которых чаще применялись

Внешние факторы

Планы руководства

1

Специфическое обучение и развитие коммуникаций в организации (Hr5 + Hr8)

Когда собственник вмешивается в управление; в компаниях, занимающихся торговлей для потребителей; если подтолкнули к изменениям внедрение новой технологии и выход на новые рынки

Когда планировалось изменение распределения власти и статуса, корпоративной культуры, системы управления, состава ключевых лиц, состава персонала и функциональных систем

2

Аттестация, поиск новых сотрудников извне и поиск новых лидеров изнутри (Hr1 + Hr2 + Hr3)

Не выявлено

Продолжение табл.3.6

ситуационной зависимости

Когда планировалось изменение организационной структуры

3

Аттестация, поиск новых сотрудников извне и развитие коммуникации в организации (Hr1 + Hr2 + Hr8)

Если компания старше, и чаще, если слабое соответствие отрасли

Когда планировалось изменение миссии и системы управления

4

Аттестация, выведение «лишних» сотрудников и универсальное обучение (Hr1 + Hr4 + Hr6)

В компаниях, занимающихся торговлей для бизнеса

Когда планировалось изменение состава персонала

5

Аттестация, поиск лидеров изнутри и развитие коммуникации в организации (Hr1 + Hr3 + Hr8)

В компаниях, занимающихся торговлей для бизнеса, чаще, если подтолкнули к изменениям внедрение новой технологии и выход на новые рынки

Когда планировалось изменение состава персонала

6

Поиск новых сотрудников извне, поиск лидеров изнутри и разработка новой системы вознаграждения (Hr2 + Hr3 + Hr10)

Если подтолкнула к изменениям конъюнктура рынка

Когда планировалось изменение организационной структуры

Человеческий капитал для ГП «Приветное» - главное на сегодняшний день конкурентное преимущество. Согласно исследованиям, проводимым ассоциацией менеджеров, создание и развитие работоспособного коллектива - основная задача современного руководителя (так понимают 68% руководителей первую дефиницию слова управление). А создание такого коллектива возможно только тогда, когда работники четко осознают и принимают цели и задачи организации, в разработке которых принимали непосредственное участие.

3.3. Формирование эффективной системы мотивации труда для ГП «Приветное» г. Алушта.

Учитывая значительные изменения в законодательстве Украины, передачу основных прав и обязанностей по вопросам оплаты и мотивации труда от государства производителям, возникла потребность формирования эффективной системы мотивации труда такой многоотраслевой сферы хозяйствования, как аграрное производство.

Среди факторов аграрного производства решительное значение принадлежит трудовой деятельности человека. В свою очередь уровень эффективности труда зависит от полноты использования фактора мотивации к нему. Изучению этого вопроса посвящены работы многих передовых ученых Украины: Д. П. Богини, О. А. Богуцкого, В. В. Витвицкого, В. С. Диесперова, А. М. Колота, М. И. Малика, П. Т. Саблука, Л. П. Червинской, О. Г. Шпикуляка, В. В. Юрчишина и др.

Я, основываясь на работах этих ученых, предлагаю исследуемому мною предприятию универсальный подход к оценке мотивации труда работников разных квалифицированных категорий. Базируется такой подход на квалиметрической основе распределения любого сложного явления на его составные части.

Квалиметрия (с лат. qualis ‒ какой по качеству и греч. metreo – измеряю) – научная область, которая объединяет методы количественной оценки явления на основе составных частей. Каждая из таких частей важна, и представлена в частях, сумма которых всегда равна целому. При этом количество частей не имеет значения – принципиальным является только момент их суммы.

Наиболее удобной формой реализации такого принципа является ситуация, когда целое принимается за единицу, а составные части выступают частицами единицы. Установлением факторов и их значимости завершается первый этап формирования квалиметрической модели оценки мотивации труда.

К сожалению, проблема формирования и развития системы мотивации труда в аграрных предприятиях не нашла свое место в сознании руководства предприятий, поэтому и далека от прагматических идей и методологического инструментария ее решения. Вместе с тем причина низкой продуктивности аграрного труда – слабость системы трудовой мотивации.


 

Рассматривая мотивацию труда работников аграрных предприятий, в первую очередь необходимо обратить внимание на оценку количества, качества и сложности труда (рис.3).

Рис. 5. Формирование системы мотивации труда в аграрных предприятиях

Оценка результатов всех категорий работников осуществляется через определение количества или объема выполненных работ, своевременность и качество их выполнения прямо зависит от конечных результатов деятельности предприятия. Какой труд, такая и продукция – неизменный закон производства. Первым условием оценки результатов труда является необходимость учета всех работ, которые были выполнены в объеме и времени. Так как эти понятия определяют количество (продуктивность) труда работника.

Осуществим количественную оценку вложенного труда при условии высококачественного выполнения заданий для работников ГП «Приветное»

Таблица 3.7.

Квалиметрическая модель оценки количества

Труда в ГП «Приветное» за 2008 г.*

Идентификационный код

Отработано по табелю, час.

Т Общ.

Фактически отработанного, час. **

Т Ф.

Отношение

Т Ф. / Т Общ.

Коэффициент полезности

1700289531

2112

2569

1,21

0,21

1725329514

2100

2301

1,09

0,09

1725384625

1989

2031

1,02

0,02

1745663494

1895

2054

1,08

0,08

1446785235

2540

1895

Продолжение табл. 3.7

0,75

-

1786532689

2301

1968

0,85

-

1700569825

2104

2006

0,95

-

1745268953

2002

1789

0,89

-

1700268954

2013

2658

1,32

0,32

1700278956

1965

2001

1,01

0,01

1745669875

1630

1630

1,00

-

……

……

……

……

……

В среднем по предприятию

406917

453807

1,12

0,12

Расчет параметров оценки: Т Общ. : Т Ф. = 1 норма полезности

Т Общ. : Т Ф.> 1 полезная работа

Т Общ. : Т Ф.< 1 не полезная работа (демотивация)

* Собственные исследования

** С минусом опозданий, прогулов, больничных.

Таким образом, количество полезной работы, которая была затрачена как отдельным работником, так и в целом по предприятию, а именно подсчитанное рабочее время, должно быть базовым как для расчета заработной платы, так и поощрительных материальных выплат.

Вторым условием оценки результатов труда, которые характеризуют качество выполненной работы, является наличие стандартов качества на каждую выполненную работу. Такие стандарты должны иметь характер обычных требований к производственному заданию и заранее быть известными исполнителю.

По квалиметрической оценке качество выполненной работы измеряется по потерям времени, которые будет иметь предприятие из-за исправления ошибок, устранения брака или их последствия (особенно в растениеводстве – погодные условия).

Наибольшего применения при составлении ныне действующих справочников тарификации сельскохозяйственных работ получила методика сравнительной оценки качества труда, доходчиво изложенная А. В. Линевичем [27, с. 96]. Как свидетельствует опыт, она полностью удовлетворяет запросы практики.

Для оценки качества труда полностью достаточно сравнить характеристики работ с несколькими показателями. Однако чтобы избежать разных подходов, разработана система элементов, которые характеризуют степень проявления каждого из 20 показателей, у каждого из них содержится от 3 до 5 элементов, которые разделяются в свою очередь на 2 – 5 ступеней [6, с. 120]. Такое аналитическое распределение условий работ дает возможность доступно изучить каждую конкретную работу в любом аграрном процессе и составить характеристику ее качественных показателей.

Учитывая факторы мотивации труда в аграрных предприятиях, и на основе опыта вышеперечисленных ученых, мною разработана квалиметрическая факторно-критериальная модель мотивации труда (табл. 3.8).

Усовершенствование определенных факторов мотивации и критериев ее оценки возможно в процессе формирования системы мотивации труда для каждого подразделения аграрного предприятия. Разработанная модель является основным методом усовершенствования системы мотивации труда на основе квалиметрической оценки. Ее необходимо рассматривать только как макет-модель, вместе с тем мне удалось опробовать ее в исследуемых в этой работе аграрных предприятиях.

Таблица 3.8.

Квалиметрическая факторно-критериальная модель мотивации труда *

№ п. п.

Фактор

Весомость факторов

Критерии оценки факторов

Значимость критериев

1

Мотивационный потенциал

0,25

Разнообразность навыков

1,0

Значимость работы

1,0

Изобретательность

1,0

Самостоятельность

1,0

Умственные способности

1,0

Трудолюбивость

0,8

Аккуратность

0,7

2

Производственная активность

0,35

Продуктивность труда

1,0

Качество работы, которая выполняется

1,0

Уровень квалификации (уровень соответствия разряду)

1,0

Придерживание технологического процесса

0,9

Трудовая дисциплина

0,9

Отношение к инструменту

0,8

3

Социальная активность

0,15

Коммуникабельность

0,7

Взаимоотношения с коллегами

1,0

Взаимоотношения с руководством

0,8

Участие в управлении производством

0,7

Участие в коллективных мероприятиях

0,6

4

Творческая активность

0,25

Отношение к нововведениям

1,0

Участие в рационализаторстве

0,8

Итого

1,00

-

* Собственные исследования.

Именно технология результатов оценки труда и его мотивации предусматривает решение двух основных задач, без которых невозможно применить модель на практике: разработка процедуры оценки и документальной основы, на которой базируется формирование параметров модели и получение показателя как заключительного расчета модели.

При разработке процедуры оценки трудовой деятельности работников использована принципиальная линия, которая должна состоять в демократизации данного процесса и участии самих работников в оценке результатов труда.


 

При этом ожидаем получить двойной эффект: обеспечить объективизацию модели оценки и вызвать серьезное доверие со стороны работников. В другом случае можно утверждать, что полученная оценка трудовой деятельности работников вряд ли станет стимулирующим механизмом в системе высококачественной мотивации труда.

При разработке документальной основы оценки результатов труда необходимо закладывать принцип последовательного усовершенствования первичных документов. Только после его завершения сформируется документальная основа конечного вида, которую будут использовать регулярно.

То есть система мотивации труда на основе квалиметрической оценки должна утверждаться постепенно, включая один или два отдела (бригады) предприятия с постепенным включением других.

В частности разработанную нами форму оценочной карты трудовой деятельности работников аграрного предприятия и порядок расчета его производственного потенциала приведены в таблице 3.6.

Оценочная карта эффективности представляет собой индикативный план, сопоставленный с целями предприятия во времени и его ресурсным обеспечением.

Период, который охватывается оценочной картой эффективности, должен учитывать термин для возможности постановки производственных заданий, их выполнения и оценки по конечному результату в пределах срока. Для аграрных предприятий целесообразно разрабатывать указанные карты на один календарный год.

Важной проблемой, которая существует в аграрных предприятиях, является недоскональность информационных технологий и отсутствие компьютерных программ, что могло бы в значительной степени как облегчить, так и улучшить работу.

Таблица 3.9.

Оценочная карта трудовой деятельности работников

аграрных предприятий

Признак трудовой деятельности

Максимальная оценка, баллов

Уровень проявления признака работника

Низкий

Средний

Высокий

1. Мотивационный потенциал

Разнообразность привычек

10

1-4

5-7

8-10

Значимость работы

10

1-4

5-7

8-10

Изобретательность

10

1-4

5-7

8-10

Самостоятельность

10

1-4

5-7

8-10

Умственные способности

10

1-4

5-7

8-10

Трудолюбивость

8

1-2

3-5

6-8

Аккуратность

7

1-2

3-4

5-7

Итого: Кмтп = А факт./ А мах.

Х

Х

Х

2. Производственная активность

Производительность труда

10

1-4

5-7

8-10

Качество работы, которая выполняется

10

1-4

5-7

8-10

Уровень квалификации (уровень соответствия разряду)

10

1-4

5-7

8-10

Придерживание технологического процесса

9

1-4

5-7

8-9

Трудовая дисциплина

9

1-4

5-7

8-9

Отношение к инструменту

8

1-2

3-5

6-8

Итого: Ква = А факт./ А мах.

Х

Х

Х

3. Социальная активность

Коммуникабельность

7

1-2

3-4

5-7

Взаимоотношения с коллегами

10

1-4

5-7

8-10

Взаимоотношения с руководством

8

1-2

3-5

6-8

Участие в управлении производством

7

1-2

3-4

5-7

Участие в коллективных мероприятиях

6

1-2

3-4

5-6

Итого: Кса = А факт./ А мах.

Х

Х

Х

Продолжение табл. 3.9

4. Творческая активность

Отношение к нововведениям

10

1-4

5-7

8-10

Участие в рационализаторстве

8

1-2

3-5

6-8

Итого: Кта = А факт./ А мах.

Х

Х

Х

В решении этой проблемы значительную роль играют современные информационные технологии. Без использования компьютерной техники невозможно рассчитывать на успешную работу предприятия.

Использование разработанной модели материального стимулирования на основе оценки трудовой деятельности работников аграрных предприятий даст возможность:

Ø заинтересовать работников в высококачественном исполнении профессиональных обязанностей, быть социально и творчески активными;

Ø провести аттестацию и учет уровня качества квалифицированных знаний работников аграрных предприятий, одаренности предпринимателя как личности;

Ø автоматизировать работу по оценке трудовой деятельности;

Ø отследить мотивационный потенциал, производственную, социальную и творческую активность работников;

Ø смоделировать начисления регламентированного материального стимулирования;

Ø автоматически формировать текущие учетные ведомости для начисления материальных стимулов и индивидуальных ведомостей (по категориям работающих).

По мере повышения материального благополучия работников, необходимо обязательно обращать внимание на условия и содержание труда, мотивация должна осуществляться комплексно, а именно – включать материальную и моральную стороны. Применение комплексного подхода к мотивации персонала современных аграрных предприятий, который заключается в моральном стимулировании и обеспечении эквивалентной выполненной работе оплаты труда, по моему мнению, будет способствовать созданию условий для оптимизации и повышения эффективности механизма мотивации.

Выводы:

1. ГП ”Приветное” – это предприятие, которое организовано на базе совхоза-завода “Приветный” путём его реорганизации в январе 2004 г. В хозяйственном пользовании предприятия находится 370.2 га. земли, 21га. из которых пашня. Стоимость валовой продукции в сопоставимых ценах 2008г. составляет 3389.24 тыс. грн.

2. Существенно изменилась стоимость валовой продукции, она возросла на 184,84 тыс. грн. или на 5,8 %. Это связанно, прежде всего, с увеличением выпуска конечной продукции, которую сами потребляют и производят.

3. Увеличение стоимости валовой продукции привело к увеличению денежной выручки. В 2008 году выручка возросла на 5225 тыс. грн. или на 54,4 % по сравнению с 2006 годом. Это произошло вследствие использования новых технологий, внедренных в производство, достижений науки и техники, передового опыта. В 2006 году была установлена и введена в эксплуатацию линия розлива.

Анализируя динамику изменения площадей можно отметить некоторые изменения в технических сортах, которые привели к увеличению их удельного веса в общей структуре предприятия. Так например их площадь в2208г. Составила 178,73 га., тогда как в 2005г. составляла 170,04 га. Рассматривая же изменения площадей столовых сортов винограда можно отметить их общее снижение от 174,48 – до 168,11 соответственно 2005 – 2008 гг. Такие действия со стороны руководства предприятия можно рассматривать как частичное изменение производства винограда с целью минимизации хищений винограда, которые происходят в основном вблизи трасс и населенных пунктов и посадка на их месте винных сортов винограда, которые не представляют коммерческой ценности для реализации его в свежем виде.

5. Анализируя изменения урожайности винограда по предприятию необходимо отметить тот факт, что предприятие произвело закладку сортов винограда, которые до этого момента не выращивались на предприятии. Так можно отметить увеличение урожайности таких технических сортов как альбильо, каберне совиньон, кокур белый, первенец магарача на 11,65 ц./га, 13,37 ц./га, 20,28 ц/га, 36,13 ц/га, что составило увеличение на 42,4 %, 23,8 %, 30,5 %, 28 % соответственно.

6. Фактические затраты на закладку новых виноградников составляет на первое января 2009 года 93559,93 грн. Однако следует учесть тот факт, что в 2008 году поднятие плантажа производилось в спешке и не все операции были проведены. На качественное поднятие плантажа необходимо затратить в среднем 18 тыс. грн, таким образом, на закладку одного гектара виноградников необходимо затратить 102571,9 грн.

7. В целом предприятие является прибыльным и развивающимся. Свидетельством этого может послужить увеличивающаяся динамика дохода от реализации, которая за период с 2005 г. по 2008 г. увеличилась на 12017 тыс. грн. что составило увеличение на 186,2 %. Чистый доход предприятия, как и доход от реализации, в динамике лет увеличился на 9547 тыс. грн. что составило увеличение на 180,8 %. Себестоимость реализованной продукции также увеличилась на 6357 тыс. грн. что составило 192,3 % увеличения. Увеличение себестоимости связанно с увеличением цен на средства и материалы. Валовой доход предприятия увеличивается в динамике лет с 2005 г. по 2008 г., увеличение составило 3190 тыс. грн. что составило 161,6 % увеличения.


 

8. Финансовый результат от операционной деятельности и чистая прибыль увеличились за анализируемый период. Увеличение произошло на 1108 тыс. грн. и 1180 тыс. грн., что составило увеличение на 245,1 % и 460,9 % соответственно. Финансовые затраты деятельности предприятия изменяются неравномерно, это связано с его обязательствами по долгам и выплат по ним. Так за анализируемый период долг предприятия сократился на 86 тыс. грн. что составило снижение на 43,9 %.

9. Предприятие использует производственный персонал недостаточно полно. В среднем один рабочий отработал 210 дней вместо 220, в связи с чем сверхплановая целодневная потеря рабочего времени составляла на одного рабочего 10 дней, а на всех - 1650 дней, или 13 118 ч. Существенной является и внутрисменная потеря рабочего времени: за один день они составляли 0,15 ч, а за все дни, которые отработали все рабочие, - 5197 ч. Общая потеря рабочего времени - 18 315 ч.

10. Проведённый фактический анализ производительности труда в ГП «Приветное» показал, что основные факторы влияющие на уровень среднегодовой выработки работников предприятии оказали: уровень среднечасовой выработки (+40.03ч).

11. Обобщая результаты факторного анализа на анализируемом предприятии, можно отметить, что имеют место большие неиспользуемые возможности роста уровня этих показателей, это связанно с целодневными, внутрисменными и непродуктивными потерями рабочего времени, что нужно учитывать в планировании и организации производства в будущем.

Основные резервами роста производительности труда для ГП «Приветное» вытекают из формулы расчета ее уровня:

ГВ = ВП : ФРВ, согласно которой можно добиться повышения продуктивности труда путем:

А) увеличения выпуска продукции за счет более полного использования производственных мощностей предприятия, поскольку при росте объемов производства продукции на тех же мощностях, увеличивается только переменная часть расходов рабочего времени, а постоянная остается без изменений. В результате этого расходы времени на выпуск единицы продукции уменьшаются;

Б) сокращение расходов труда на ее производство путем интенсификации производства, внедрения комплексной механизации и автоматизации, более совершенной техники и технологий производства, сокращения потерь рабочего времени за счет улучшения организации труда, материально-технического снабжения и вторых факторов относительно плана организационно технических и инновационных мероприятий.

13. Задачи управления развитием персонала, связанные с обеспечением интеграции усилий работников, заключаются в консолидации их интересов и интересов организации. Детальная регламентация, характерная для «доинновационных» форм управления, должна смениться интеграцией как естественной формой совместного функционирования работников и руководства.

14. Успех любой производственной организации зависит от способности сотрудников усваивать и использовать новые знания и навыки. В этих условиях система управления развитием персонала должна быть нацелена на подготовку работников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей.

15. Человеческий капитал для ГП «Приветное» - главное на сегодняшний день конкурентное преимущество. Согласно исследованиям, проводимым ассоциацией менеджеров, создание и развитие работоспособного коллектива - основная задача современного руководителя. А создание такого коллектива возможно только тогда, когда работники чётко осознают и принимают цели и задачи организации, в разработке которых принимали непосредственное участие.

16. Для работников исследуемого предприятия характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд.

17. Задачи управления развитием персонала, связанные с обеспечением интеграции усилий работников, заключаются в консолидации их интересов и интересов организации.

18. Рассматривая мотивацию труда работников аграрных предприятий, в первую очередь необходимо обратить внимание на оценку количества, качества и сложности труда.

19. Количество полезной работы, которая была затрачена как отдельным работником, так и в целом по предприятию, а именно подсчитанное рабочее время, должно быть базовым как для расчета заработной платы, так и поощрительных материальных выплат.

20. По квалиметрической оценке качество выполненной работы измеряется по потерям времени, которые будет иметь предприятие из-за исправления ошибок, устранения брака или их последствия.

21. Усовершенствование определенных факторов мотивации и критериев ее оценки возможно в процессе формирования системы мотивации труда для каждого подразделения аграрного предприятия. Разработанная модель является основным методом усовершенствования системы мотивации труда на основе квалиметрической оценки.

22. По мере повышения материального благополучия работников, необходимо обязательно обращать внимание на условия и содержание труда, мотивация должна осуществляться комплексно, а именно – включать материальную и моральную стороны. Применение комплексного подхода к мотивации персонала современных аграрных предприятий, который заключается в моральном стимулировании и обеспечении эквивалентной выполненной работе оплаты труда, по моему мнению, будет способствовать созданию условий для оптимизации и повышения эффективности механизма мотивации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анализ хозяйственной деятельности в промьшленности / Под редакцией В. И. Стражева. – Минск: Высш.. шк., 1999г. –365с.

2. Барков С. А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2001. – 451с.

3. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2001. – 496 с.

4. Веснин В. Р. Менеджмен. Учебник 3-е издание. – Проспект Москва 2006г. –503с.

5. Вильховченко Э. О. О «посттейлоризме» и «человеческом капитале» // МЭ и МО. – 1998. - № 11. – С. 3-5 .

6. Вітвіцький В. В. Теоретичні і практичні основі тарифікації робіт в агропромисловому комплексі: Моногр., –К.:КНДІ «Украгропромпродуктивність» 2006. –200с.

7. Ворожейкин И. Е. Управление социальным развитием организации. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 472 с.

8. ГвишианиД. М. Организация и управление. –М.: АН СССР»1973. - С. 2

9. Герчикова И. Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 321 с.

10. Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. – 2001. – № 4. – С. 12-14.

11. Дідковська Л. Г.- Гордієнко П. Л. Менеджмент – Київ. Алерта КНТ 2007р. 650ст

12. Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. – 1999. – № 11. – С. 16-17.

13. Егошин А. П. Управление персоналом. – Новгород: Издательство «Март», 2000. – 238 с.

14. Ефремов В. С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. – № 1. – с.498

15. Жариков Е. С. Психология управления. – М.: Проспект, 1998. – 298 с.

16. Иванов В. Н., Пойрушев В. И., Гладышев А. Г. Основы социального управления. – М.: ЮристЪ, 2001. – 314 с.

17. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Гардарике, 1999. – 315 с.

18. История менеджмента: Учебное пособие. – М.: Инфпа– М., 1997. – П2.198,2. –413с.

19. Кабушкин Н. Н. Основы кадрового менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 378 с.

20. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. Дело, 1995г.

21. Кибанов А. Я., Управление персоналои организации. Москва ИНФРА-М 2005г.632с.

22. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М.: Дело, 1999. – 412 с.

23. Ковалев А. Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. – М.: Экономика, 1978. – 360 с.

24. Кондраков Н. П. Эккаунтинг для менеджеров. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 1998. – 296 с.

25. Кочеткова А. И. Психологические основы управления персоналом. – М.: Зерцало, 1999. – 303 с.

26. Лисько М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2002. – 374 с.

27. Линевич А. В. Тарификация труда в сельскохозяйственных предприятиях. – М.:Колос 1977. 144с.

28. Лобанов АЛ. Человеческие ресурсы управления. – М: Дело, 1993. –510с.


 

29. Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. – 376 с.

30. Мартиненко М. М .Теорія мотивацій. – Київ. Каравела». 2005р. – 710ст.

31. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – № 6. – С. 8-12

32. Мерсер Д. Управление в самой преуспевающей корпорации мира. – М.: Высшая школа, 1998. – 501 с.

33. Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 426 с.

34. Патнэм Р. Процветающая комьюнити, социальный капитал и общественная жизнь // МЭ и МО. – 2000. – № 4. – С. 12-16.

35. Петюх В. М. Менеджментт персоналу. Навчальный посiбник. Київ 2001.С. –623.

36. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 250 с.

37. Савицкая

38. Семенов А. Посттейлоризм и теория человеческого капитала // МЭ и МО. – 1999. – № 9. – С. 3-9.

39. Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента. –М, 1991. –С 49.

40. Тихонов В. А. Организация управленческого труда. – М.: Агропромиздат,1986.

41. Травин В. В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Высшая школа, 2000. – 362 с.

42. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. – М.: Финпресс, 2000. – 203 с.

43. Управление - наука и искусство. – М.: Республика, 1992г. –482с.

44. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М.: Дело, 1999. – 515 с.

45. Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А. Я. – М.: Гардарике, 2001. – 398 с.

46. Управление развитием производства в промышленных концернах США / Под ред. Васильевой Ю. П. – М.: Гардарике, 1999. – 687 с.

47. Фоллет М. П, Динамическая администрация, – М., 1948. – 371с.

48. Хачванкян В. В. Менеджмент предприятия. –Київ.: Знання 2005р. –570ст.

49. Цветаев В. М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2001. – 301с.

50. Чернышев В. Н., Двинин А. П. Человек и персонал в управлении. – СПб: Изд-во АЛЬФА, 1998. – 250 с.

51. Шекшня С. В. Управление персоналом в современных организациях. – М.: ЮристЪ, 1998. – 268 с.