Организация и совершенствование управления в сельскохозяйственном кооперативе (на примере СПК «Украина Красногвардейского района» АРКрым) Печать
Экономические - Дипломные работы по экономическим темам

 

Дипломная работа

на тему Организация и совершенствование управления в сельскохозяйственном кооперативе (на примере СПК «Украина Красногвардейского района» АРКрым)

 

Содержание

 

Введение.

1. Теоретические основы управления сельскохозяйственным

производством.

1.1 Сущность и содержание управления.

1.2 Принципы и функции управления.

1.3 Методы управления.

2. Краткая социально-экономическая характеристика СПК «Украина»

Красногвардейского района.

2.1 Общие сведения о кооперативе.

2.2 Финансово-экономическое состояние.

2.3 Организация управления в СПК «Украина» Красногвардейского

района.

3. Первоочередные пути совершенствования управления в

СПК«Украина» Красногвардейского района.

3.1 Принятие управленческого решения в технологии решения

проблем в СПК «Украина» Красногвардейского района.

3.2 Пути повышения эффективности управленческих решений в СПК

«Украина» Красногвардейского района.

3.3 Факторы, определяющие качество и эффективность

управленческих решений.

Выводы и предложения.

Список использованных литературных источников

 

Введение

Сегодня, в условиях рыночной экономики каждое предприятие самостоятельно выбирает направления хозяйствования, организацию и планирование своей деятельности для повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции. И Украина, как государство, ориентирующееся на рыночную экономику, со своими предприятиями и организациями различных отраслей, стремится занять и удерживать свое место на рынке, своевременно реагируя на изменения его конъюнктуры.

И в сложившейся ситуации предприятие или организация (ее менеджеры) самостоятельно принимает решение о направленности своей хозяйственной деятельности, при определенной доли риска, для минимизации которого оно должно реагировать на изменение конъюнктуры рынка и колебания экономики, как государственной, так и международной (учитывая политическое состояние).

В условиях перехода к рыночным отношениям и жесткой рыночной конкуренции, равноправия форм собственности, осуществления предпринимательской деятельности в сельском хозяйстве повышается роль и значение рациональной организации системы управления производством и агробизнесом, а также качество принимаемых при этом управленческих решений.

Актуальность данной работы очевидна. Принятие решений является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Из-за неумения качественно и рационально осуществлять этот процесс, из-за отсутствия в организации механизма его осуществления, технологии, страдает большинство фирм и предприятий, государственных учреждений и органов в Украине. Успех организации, в какой бы сфере она ни функционировала, во многом зависит от этого, а тем более в Украине, где большинство организаций проходят первые этапы своего развития и очень важно какую технологию решения проблем они выработают.

Тема работы охватывает широкий круг внутриорганизационных процессов, однако, внимание в большей степени будет скоординировано на понятии технологии процесса, факторах, определяющих его качественность и эффективность.

Принятие решений, наряду с координацией и коммуникацией, является одним из важнейших внутриорганизационных процессов, а особенность его заключается в том, что он непосредственно направлен на достижение целей организации.

В связи с вышесказанным, целью написания дипломной работы является повышение эффективности и экономичности управления в исследуемом кооперативе за счет повышения качества управленческих решений и их эффективности при решении агробизнесных проблем, т. е.: разработка технологии решения проблем (принятие управленческого решения), оценка эффективности принятых управленческих решений и выявления факторов, определяющих их качество и эффективность.

Исходя из поставленных целей, задачами исследования являются:

· изучение теоретических основ управления с.-х. производством (сущности управления, его принципов, функций и методов в общем);

· изучение социально-экономического состояния исследуемого предприятия;

  • изучение организации управления;

· разработка повышения качества и эффективности управленческих решений

· выявление и обозначение факторов, влияющих на качество и эффективность управленческих решений.

Объектом исследования является СПК «Украина» Красногвардейского района, предметом – управленческие решения при решении агробизнесных проблем и управление в целом.

Круг вопросов, относящихся к термину «решение», достаточно велик, что делает невозможным их полное рассмотрение в рамках данной работы. Основное внимание будет уделено термину «управленческое решение». В данной работе решение рассматривается и как процесс, и как продукт процесса.

Цель данного исследования заключается в том, чтобы рассмотреть этапы процесса принятия управленческого решения с точки зрения разработки алгоритма принятия управленческого решения и факторов, влияющих на его эффективность и качество. В исследовании выдвигается следующая гипотеза: не смотря на многообразие методов и способов принятия решений не может существовать единственная, лучшая технология осуществления этого процесса. Однако это не исключает возможности создания более-менее универсальной технологии принятия управленческих решений.

Проблема осуществления этого процесса широко исследовалась и исследуется как зарубежными авторами, так и отечественными. При этом необходимо упомянуть работы Беспалова В.А., Пошатаева А. В., Завацкого И.С. Будылкина Г. И. и др.

Понимая всю важность и разнообразие этих аспектов, мы попытаемся сосредоточить свое внимание как на теоретическом рассмотрении, так и с точки зрения практической пригодности технологий принятия управленческих решений.

 

1. Теоретические основы управления сельскохозяйственным производством

1.1 Сущность и содержание управления и управленческих решений.

Управление производством связано с общественным характером труда. Оно обособилось в самостоятельный вид деятельности в ходе разделения труда, его кооперации и расширения масштабов производства. Возникновение этого вида деятельности было вызвано потребностью обеспечить целенаправленную и согласованную работу участников коллектива. Управление в широком смысле – это воздействие на объект для перевода его из одного состояния в другое и охватывает все сферы общественной жизни [25, 5].

Хохлов В. А. и Шенцов В. Л. определяют «управление», как область профессиональной деятельности в условиях рынка и считают его одной из базовых единиц образования, но частным от понятия «менеджмент» [39, 5].

Термин «управление» обозначает функцию, но в то же время и людей, ее выполняющих, указывает их социальное и должностное положение, определяет, в первую очередь, направление и темпы социально-экономического развития. Следовательно, управление можно определить, как: вид деятельности; науку и искусство; категорию людей; орган или аппарат управления [39, 6].

Кнорринг В. И. считает, что управление представляет собой целенаправленный и непрерывный процесс воздействия на управляемый объект, которым может быть технологическая установка, коллектив или отдельная личность [16, 1], а Гарольд Кунц, президент Международной академии управления в отношении определения «управления» высказался, что «управление – это искусство, подобно медицине или инженерному делу, которое должно полагаться на лежащую в его основе науку – концепции, теории, принципы, методы».

Предметом науки управления по мнению профессора Беспалова А.В. является совокупность общественных отношений, которые складываются между людьми в процессе производства на разных уровнях и в различных звеньях социально-экономической системы. В практической деятельности управление — это процесс воздействия на коллективы людей и отдельных работников с целью решения определенных задач.

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями [5, 12].

А Завадский И. С. предметом науки управление считает закономерности построения, функционирования и развития трудовых коллективов и их организационных формирований (предприятий, объединений, организаций, кооперативов, АО и др.), а также отношения управления, которые возникают на различных уровнях производства и распределения материальных благ. Как результат взаимодействия отдельных работников, коллективов, а также работников и технических систем, отношения управления играют важную роль в системе экономических отношений, так как с помощью механизма управления достигается разумное использование законов [14, 10].

Автор объектом управления называет, прежде всего, разнообразные формы общественных отношений и деятельности людей. При этом он пишет в своей книге, что управление связано не только с людьми, но и с овеществленными элементами производства, и поэтому на предприятии объектами управления выступают все производственные ресурсы (оборудование, сырье, материалы, продукция), все виды энергии, процесс бесперебойного движения производственных средств (денежной, производственной и товарной форм). Кроме того, управление предполагает регулирование процессов, связанных с организацией технических и технологических систем.

Субъектом управления, по его мнению, выступают общественные институты (организации, учреждения), а также работники аппарата управления предприятий. Поэтому сущность управления по мнению этого автора, состоит и в активном воздействии на параметры любого объекта с целью исключения нежелательных отклонений от заданных режимов работы, в поддержании состояния упорядоченности, плановости и его динамического равновесия с внешней средой, исключения ассиметрии, при которой элементы производства находятся в неуравновешенном и непропорциональном состоянии, в наведении порядка в их взаимодействия, обеспечении развития и совершенствовании системы [14, 7]. Исходя их этого, он считает что управление носит превентивный характер.

Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный практикой. Но возможны и ситуации, когда человек испытывает мучительные раздумья. В таких ситуациях человек сталкивается либо с новым объектом выбора, либо обстановкой, в которой совершается выбор.

Сельскохозяйственная сфера общественного производства как объект управления имеет ряд особенностей. В ней в отличие от промышленности труд человека направлен на использование природно-климатических факторов, а также биологических свойств растений и физиологии животных. Продолжительность периода производства в сельском хозяйстве определяется в большей мере естественными условиями роста и развития живых организмов. Отсюда сезонность в использовании рабочей силы и многих средств производства, поступлении продукции и денежной выручки. Сельское хозяйство отличается более низкими уровнями развития производительных сил и общественного разделения труда. Экономический процесс воспроизводства переплетается с природным, естественным. Эти особенности влияют на организацию процесса управления [2, 6].

Воздействие на объект управления осуществляют через принятие и реализацию многочисленных решений, от качества которых в значительной мере зависит поддержание параметров производства, а также эффективность использования производственных ресурсов. Своевременно принятое научно обоснованное решение стимулирует производство, и, наоборот, принятое запоздало или преждевременно, снижает результаты работы коллектива или отдельных исполнителей. Поэтому управленческое решение играет важную роль при организации деятельности предприятия.

Если обратиться к словарю, то можно прочесть, что решение – это "акт выработки окончательного суждения". Применительно к управленческим решениям это означает "выбор определенного курса действий из возможных альтернатив" [22, 512].

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение с помощью определённых правил.

Соответственно под управленческим решением Голубков Е. П. понимает:

1) поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

2) конечный результат постановки и выработки управленческого решения [6, 27].

Многие авторы пытаются дать определение понятия «управленческое решение» в той или иной интерпретации, но они при трактовке этого понятия солидарны, и определяют его как выбор альтернативы в данной сложившейся ситуации.

Однако в управлении принятие решений – это более систематизированный процесс. Принятие решений в организации представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Сам процесс принятия решений включает множество разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения целей организации [21, 303]. Принятие решений – это “центр”, вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Таким образом, принятие решений отражается на всех аспектах управления, и этот процесс является частью ежедневной работы управляющего (менеджера). В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.

Принятие решений в организации, по мнению характеризуется следующим:

· Это сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

· Это поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

  • Это процесс взаимодействия членов организации;

· Это выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

  • Это часть общего процесса управления;

· Это важно для выполнения всех других функций управления.

Принятие решений – это наука и искусство. Роль принятого решения огромна. Важнейший вопрос успешного функционирования организации заключается в том, как организация может выявлять свои проблемы и решать их. Каждое решение нацелено на какую-то проблему, а правильное решение – это то, которое максимально обеспечивает цели организации. Тем не менее, “определение цели, еще не формулировка проблемы, а без этого нет необходимости в решениях и действиях” [40, 296]. Цели, которые часто пытаются достичь, бывают в ряде случаев недостаточно осознанными. Установление неправильных целей означает, следовательно, и решение неправильно сформулированных проблем, что может привести к гораздо большему расточительству ресурсов, чем неэффективное решение правильно сформулированных проблем [15, 76].

Управленческое решение — это концентрированное выражение процесса управления на заключительной стадии — это выбор альтернативы руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации. Выбор выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и предопределяет действия, необходимые для проведения изменений его состояния [6, 32].

Под управленческим (организационным) решением группа авторов Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. понимают выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. И его целью считают обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам [20, 196].

Автор Завацкий И. С. рассматривает управленческое решение как своеобразный творческий акт, в котором содержится постановка цели (целей), задач (процедур и операций), а также общие или более конкретные указания способов их осуществления [14, 283]. Здесь решение рассматривается как определенная совокупность мер, направленных на предотвращения сбоев в работе и переведения системы из одного состояния в другое. Ему присущи директивный характер, активная организаторская и творческая роль, а также дискретность, обусловленная тем, что процесс решения прерывается до прихода сигнала о ходе реализации начатых действий.

По мнению Гольдштейна Г. Я. управленческое решение - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений.

В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), в узком смысле это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов - решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной [7, 19].

Проблема принятия решений может определяться, как ситуация, в которой выделяются существующее и желаемое (предусматриваемое) состояние. Решение описывает разницу между обоими состояниями и определяет, какие изменения следует внести в объекты (например, тракторный парк), в качества (численность исполнителей, соотношение работников по профессии) и во взаимосвязи (распределение обязанностей и полномочий), чтоб получить желаемый результат [14, 283].

Профессор Беспалов В. А., на мой взгляд, дает наиболее полное определение понятия «управленческое решение». Итак, управленческое решение – это творческая деятельность по целенаправленному анализу проблемной ситуации, выбору и реализации путей, методов и средств ее разрешения в соответствии с поставленной целью. В широком аспекте управленческие решения – это одна из форм общественных отношений людей в сфере производства, распределения, обмена и потребления. Они являются основой управления производством и используются в качестве организационного инструмента проектирования организации и оптимального функционирования структуры управления, определяя ее целостность и эффективную работу. Также они являются продуктом деятельности руководителей и специалистов предприятия и его подразделений [25, 146]. Вместе с тем управленческие решения - это концентрация и личностных качеств кадров управления и, прежде всего воли, опыта, творчества, инициативности, эрудиции, фантазии, страстности и ответственного отношения к делу [3, 51].

Руководители и специалисты ежедневно принимают и реализуют множество решений.

1.2 Принципы и функции управления

Закономерности системы управления реализуются в принципах управления (совокупность основных идей, правил и требований). Это демократия, плановость, выделение основного звена; единоначалие, коллегиальность и коллективность; единство экономических интересов, материального и морального стимулирования; экономичность и эффективность; ответственность [2, 8].

Таким образом, принципы управления представляют собой совокупность опыта, фундаментальных идей, правил, норм поведения управленцев, которые повторяются в большинстве решаемых задач управления (например, принципы Г. Эмерсона, А. Файоля). Принципы вытекают из практического опыта управления, национальных традиций и природы общества, уровня развития производительных сил, культуры и т.п. (рис. 1.1).

 

Рисунок 1.1 – Факторы, определяющие принципы управления.

Принципы определяют требования к конкретной системе, структуре и организации управления. Делятся на:

  • общие для всех видов управления;

· относящиеся ко всем компонентам системы управления;

  • специфические;

· относящиеся к отдельным частям системы управления.

По мнению Хохлова В. А. и Шенцова В. Л. основным принципом управления является оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления (высший уровень управления осуществляет стратегию, а низший – тактику). Из этого вытекают и ряд других (сочетание единоначалия и коллегиальности, научной обоснованности и планового управления, демократизации и т.д.) выполнение принципов организацией способствует реализации ее целей [39, 10].

По мнению Завацкого И. С. под принципом управления следует понимать определенную совокупность управленческих идей своеобразных ориентиров, которыми следует руководствоваться в управленческой деятельности, т.е. требований, которые относятся к построению органов управления, методов реализации управленческих функций, характеру взаимоотношений предприятий с государством и другими хозяйствующими субъектами [14, 29].

Принципы управления объективны, т.е. не зависят от воли и желаний отдельных личностей, хотя любая истина познается через сложнейшую систему субъективно-объективных отношений, и в этом основная трудность управления социумом и отдельной личностью. Эти принципы нельзя считать абсолютной истиной, а только лишь инструментом, позволяющим хоть немного поднять завесу над сверхсложным миром личности коллектива и лишь подсказать руководителю, как разумнее воздействовать на контролируемую систему и какую реакцию следует, вероятно, ожидать на управляющее воздействие [16, 67].

Принципы управления универсальны, т.е. применимы для воздействия на личность и для управления любым социумом – официальным (производственным, служебным, гражданским, общественным) или неофициальным (семейным, дружеским, бытовым).

Помимо «классических принципов А. Файоля» можно выделить принципы: правовой защищенности управленческого решения; оптимизации управления; наименьшего воздействия; норма управляемости; делегирования полномочий; соответствия; автоматического замещения отсутствующего; первого руководителя; новых задач; повышения квалификации; «монтера Мечникова»; эффективности организационной структуры. Перечень этих принципов можно изменять (дополнять, замещать, изменять) и отдавать приоритеты тем или иным в зависимости от организации, ее деятельности, целей, задач и т.д. [16, 70].

В отличие от Кнорринга В. И. Завацкий систематизирует принципы управления и подразделяет их на две группы: общие и специальные, среди которых выделяет: а) принцип построения аппарата управления (иерархические, обратной связи, необходимого и достаточного разнообразия и др.); б) принцип рациональной деятельности аппарата управления (разделения труда, ответственности, дисциплины, единства руководства, распорядительства и др.) [16, 29].

Каждый из принципов реализуется в конкретных функциях управления, завершаясь принятием управленческих решений и определением управляющих воздействий – основных форм отношений управления [9, 26].

Процесс управления начинается с выбора и формирования целей. Цели должны отражать сущность проблемы и обеспечивать ее решение; быть конкретными, реальными, понятными и контролируемыми.

Общую цель управления можно сформулировать так: достичь проектируемого (ожидаемого) результата путем выполнения принятого решения. Правильно поставленная конкретная цель способствует эффективной деятельности коллектива. Цели управления достигаются путем выполнения руководителями и специалистами определенных управленческих функций [17, 41].

Одним из основных компонентов, составляющих сущность управления, является функция (условно – действие), которая определяет виды управленческой деятельности, возникающие в процессе разделения и специализации труда в управлении.

Функции управления Хохлов В. А. и Шенцов В. Л. определяют как конкретный вид управленческой деятельности, с помощью которого субъект управления (руководитель) воздействует на объект управления (трудовой коллектив), при этом разделяя их, на общие и специальные.

Общие функции (планирование, организация, мотивация, контроль, координация) отличаются повторяемостью и цикличностью и считаются типовыми в управленческом цикле.

Специальные функции обусловлены разделением труда на производстве (снабжение, маркетинг, сбыт, подготовка производства, логистические операции и др.). Они воздействуют на отдельные стороны производства. В каждой из них можно выделить общие функции управленческого цикла: планирование, организация, мотивация, учет и анализ, контроль.

При этом объективно необходимые функции – это:

· организационно-техническая (согласование и координирование деятельности);

· социально-экономическая (контроль за трудовой деятельностью, использование машин и механизмов) [39, 10].

Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления.

Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны, многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления (рис.1.2) [7, 26].

Рис. 1.2. Цикл управления

По мнению профессора Беспалова В. А. функции управления состоят в следующем: на основе собранной и систематизированной информации вырабатываются те или иные решения, которые затем превращаются в команду и доводятся до исполнителей [2, 6].

Анализ процесса управления по функциям позволяет установить объем работы, определить численность управленческих работников, спроектировать структуру аппарата управления в целом.

Функции управления характеризуются, с одной стороны, относительной самостоятельностью, с другой — взаимодействием, что обеспечивает целенаправленное воздействие на объект управления.

Каждое сельскохозяйственное предприятие и его подразделения призваны решать определенные управленческие задачи. Эти задачи делятся на две группы. К первой группе относятся задачи, которые вытекают из общего содержания управления. Вторая группа связана непосредственно с производственным процессом, научно-техническим и финансовым обеспечением, социально-экономическим развитием предприятия. Соответственно функции управления также делятся на две группы: общие и конкретные. К общим функциям относятся: анализ информации; планирование; организация управления; координация и регулирование; учет и контроль [25, 32].

Анализ информации — это сбор, обработка систематизация и изучение данных, выявление отклонений от плановых программ и определение их причин; уяснение возможностей и путей ликвидации этих отклонений; сводка аналитических материалов и представление их руководителям и специалистам хозяйства; изучение и определение путей повышения качества и эффективного управления в сложившейся ситуации.

Планирование состоит в определении целевой программы, ее пропорций и обеспеченности необходимыми средствами. В основе планирования — принципы научности, системности, единства.

Организация управления направлена на создание целостной, единой, упорядоченной системы. Составные части системы управления, объединяясь, создают организационное целое. Так, в управляющей подсистеме должна быть целостность экономических, организационных, технических и функциональных элементов, в управляемой подсистеме необходимо единство экономического и социального развития предприятия. Функция организации реализуется не только при формировании системы управления, но и при ее функционировании.

Координация и регулирование обеспечивают слаженную работу трудового коллектива, ее равномерность и согласованность, помогают преодолевать срывы в организации производства.

Процесс производства регулируется путем экономического, административного и социально-психологического воздействия, использования мотиваций. Из экономических методов используют материальное стимулирование. С помощью приказов, распоряжений, решений оперативных совещаний осуществляется административное регулирование производственного и управленческого процессов. Социально-психологические формы регулирования — это учет темперамента, характера, интересов работника, его психологической совместимости с другими работниками и т. д. Мотивации — это положительное влияние на идеалы, потребности, интересы, эмоции, влечения различных материальных и духовных факторов.

Учет и контроль проводятся для выяснения фактического состояния процесса производства, оценки деятельности руководителей и специалистов, а также своевременного выявления отклонений фактического состояния дела от проектируемого, установления причин отклонений. Контроль должен быть всеобъемлющим, постоянным, своевременным и эффективным. К конкретным функциям управления (по содержанию процесса производства) относятся: общее руководство, анализ хозяйственной деятельности и экономическое планирование, технико-технологическое управление, организация производства, управление строительством и реконструкцией, маркетингом, бухгалтерский учет и финансовая деятельность, охрана труда и техника безопасности, управление трудовыми ресурсами и социальным развитием коллектива, документация, делопроизводство и юридическое обеспечение, управление хозяйственным и бытовым обслуживанием.

Общее руководство включает: организацию деятельности коллектива по выполнению заданий и планов, управление внешнеэкономическими связями, определение основных направлений кооперации и интеграции, рационального сочетания отраслей сельскохозяйственного и промышленного производства, оптимального разделения управленческого труда, размера и состава аппарата управления, изыскание эффективных форм централизации и децентрализации функций управления и т. д.

Анализ хозяйственной деятельности и экономическое планирование осуществляются за год, полугодие, квартал, месяц, по периодам работ. Анализируется выполнение планов производства в целом по предприятию и подразделениям, реализации продукции, использования трудовых и технических ресурсов, строительства, социального развития хозяйства и т. д. Кадры управления с привлечением работников сферы производства планируют экономическое и социальное развитие хозяйства и подразделений. Основное внимание сосредоточивается на составлении производственно-финансового плана, программ социального развития, заданий подразделений предприятия. Кроме того, планируется внедрение достижений науки и передового опыта по технологиям производства продукции, совершенствованию управления, организации и оплаты труда.

Технико-технологическое управление включает разработку и совершенствование технологии, контроль за соблюдением выполнения технических и технологических требований при производстве, управление материально-техническим обеспечением и обслуживанием технологического процесса, технической подготовкой производства и т. д. [25, 36].

Управление трудовыми ресурсами и социальным развитием коллектива включает в себя планирование и организацию подбора, подготовки, расстановки и координации деятельности кадров, аттестацию, обучение кадров прогрессивным приемам работа и повышение их квалификации; управление социальным развитием; совершенствование социальной и квалификационной структуры кадров; работу по ликвидации объектов с вредными условиями труда; определение основных направлений повышения социальной активности работников.

В пределах этой функции осуществляется программа повышения благосостояния, улучшения жилищных и культурно-бытовых условий работников, благоустройства и эстетизации жилищных массивов.

Работники управления ответственны за охрану труда и технику безопасности. Они осуществляют планирование работ по охране труда и технике безопасности, проводят обучение и инструктаж, добиваются соблюдения требований безопасности при эксплуатации техники, обеспечивают нормальные условия труда, организуют работу комиссий по контролю,

Функции управления в процессе хозяйствования реализуются во взаимосвязи друг с другом, их состав и содержание определяются объемом производства, уровнем его концентрации и специализации, размещением подразделений, технической оснащенностью предприятия и подразделения, уровнем квалификации производственных и управленческих работников [38, 28].

1.3 Методы управления

Разнообразие методов также велико, как и разнообразие целей [Международная Организация труда, 1981 год].

В условиях совершенствования экономического механизма хозяйствования, демократизации производственных отношений, более широкого учета человеческого фактора, повышения дисциплинированности и ответственности работников за порученное дело возрастает значение рационального использования методов управления.

Методы управления - это совокупность способов и приемов воздействия на коллективы людей для достижения целей. Они базируются на использовании экономических законов, закономерностей и принципов управления; призваны реализовать содержание этих экономических и управленческих категорий.

Работники управления в процессе выполнения конкретных задач используют различные методы, применение которых определяется многими условиями: целью, размером коллектива, срочностью достижения цели, наличием трудовых и других ресурсов, степенью подготов­ленности работников управления и производства и т. д. Искусство руководства бригадира, управляющего, агронома, инженера, других работников заключается в умении определить цель (задачу) и методы ее достижения. Сложность и ответственность использования методов управления руководителями и специалистами подразделений среднего звена заключается в том, что они воздействуют непосредственно на членов первичного коллектива [2, 16].

Многие авторы выделяют, в основном, три группы методов: административные (организационно-распорядительные), экономические, социально-психологические, а также специфические.

Так, Гольдштейн Г. Я. выделяет четыре группы методов:

· Экономические методы управления;

· Организационно-распорядительные методы управления;

· Социально-психологические методы управления;

  • Мотивация исполнителя.

Таким образом, по мнению автора основные методы управления заключаются в следующем.

Экономические методы управления – это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных целей участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Организационно-распорядительные методы управления – это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят:

- организационное проектирование,

- регламентирование,

- нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.

Распорядительные методы реализуются в форме: приказа, постановления, распоряжения, инструктажа, команды, рекомендации.

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

Социально-психологические методы управления .

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

К ним относятся:

- моральное поощрение,

- социальное планирование,

- убеждение,

- внушение,

- личный пример,

- регулирование межличностных и межгрупповых отношений,

- создание и поддержание морального климата в коллективе.

Мотивация исполнителя

Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:

- знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение),

- сметь (эти установки и мероприятия должны быть "допустимыми" для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм),

- мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного),

- хотеть (они должны быть мотивированы).

Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов. Мотивы человеческого поведения имеют определенную иерархию (она обычно называется "пирамидой Маслоу") - рис. 1.3.

Рис. 1.3. Пирамида Маслоу

Прежде всего, следует обеспечить сотрудника:

- возможностями выполнить работу,

- определить его рамки действий,

- четко сформулировать цели и задачи,

- создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).

Мотивационное управление концентрируется:

- на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов),

- чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);

- приведении мотивов в действия (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);

- усилении мотивов;

- оценке работы и аттестация (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);

- удовлетворении потребностей;

- обеспечении процесса мотивации.

Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:

- к увеличению оборота и прибыли;

- улучшению качества изделий;

- более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;

- повышенному притоку сотрудников;

- повышению их работоспособности;

- большей сплоченности и солидарности;

- уменьшению текучести кадров;

- улучшению репутации фирмы [7, 42].

Фатхудинов Р. А. среди общих методов управления выделяет: административные, экономические, социально-психологические, сетевые и т. д.

Административные, он утверждает, опираются на систему законодательных актов страны и региона; систему нормативно-директивных и методических (обязательных к применению) документов фирмы и вышестоящей организации; систему планов, программ, заданий; систему оперативного руководства.

К экономическим он относит: методы, регулируемые федеральными и региональными органами (налоговые системы и кредитно-финансовые механизмы страны и региона); методы, регулируемые фирмой или вышестоящей организацией (экономические нормативы функционирования фирмы, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, применение научных подходов и современных методов менеджмента).

Под сетевыми методами, к которым относит сетевое планирование и управление, понимает графоаналитический метод управления процессами создания и проектирования любых систем [34, 65].

Методы управления производством и агробизнесом, по мнению профессора Беспалова А. В. и Пошатеева А. В. — это система приемов, рычагов, с помощью которых достигают поставленной цели, решают определенные задачи. Они позволяют управлять производственно-сбытовой деятельностью, строить ее в соответствии с требованиями рынка [25, 26].

Выбор методов управления зависит от цели бизнеса, формы собственности и хозяйствования (государственная, кооперативная, акционерная, совместное предприятие, крестьянское, фермерское хозяйство, предприятие малого бизнеса и т.д.); размера предприятия, обеспеченности его материальными и трудовыми ресурсами; уровня подготовленности кадров, конъюнктуры рынка; политики, проводимой государством в отношении агробизнеса, и т. д.

Искусство руководителя заключается в умении определить главную цель (задачу) и методы ее достижения. На нем лежит большая ответственность, так как он непосредственно воздействует на людей, тех, кто трудится под его началом [30, 47].

Методы управления классифицируют по содержанию (экономические, административные (организационно-распорядительные), социально-психологические) объекту, характеру, уровню и продолжительности воздействия (долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные); масштабу использования (общие и частные: общие реализуют все функции управления, частные — только некоторые); источнику воздействия.

Методы различаются по объекту воздействия. С помощью экономических методов воздействуют на экономические интересы подчиненных, социально-психологических — на их сознание, мировоззрение, убеждения, административных — одновременно на экономические, социальные и моральные интересы.

Административные методы носят характер непосредственного воздействия, социально-психологические и некоторые экономические — косвенного. Они имеют различный уровень воздействия. В бригадах, на фермах, в формированиях малого бизнеса велика роль социально-психологических методов, а из административных — оперативно-распорядительных.

В зависимости от источника воздействия методы управления разделяются на централизованные (это налоги, проценты за кредит, цены, лимиты) и децентрализованные (социально-психологические, применяемые в первичных трудовых коллективах (распоряжения бригадира, фермера, арендатора, материальное стимулирование и т. д.) [25, 28]..

Чтобы получить хороший результат, необходимо рационально сочетать экономические, административные и социально-психологические методы. Изменение условий хозяйствования вызывает необходимость в конкретных ситуациях искать новые приемы решения возникающих проблем [29, 62].

По мнению Гольдштейна Г. Я. (и мы склоняемся к этому мнению) эффективным методом управления является метод управления по целям.

Он состоит из четырех этапов:

1. Формулировка четких и кратких целей.

2. Разработка наилучших планов достижения этих целей.

3. Контроль, анализ и оценка результатов работы.

4. Корректировка результатов в соответствии с запланированными.

Выработка целей осуществляется в нисходящем порядке по иерархии от высшего руководства к последующим уровням управления. Цели нижестоящего управляющего должны обеспечивать достижение целей его начальника. На данном этапе выработки целей обязательна обратная связь, то есть двусторонний обмен информацией, что необходимо для их согласования и обеспечения непротиворечивости.

Планирование определяет, что необходимо сделать для достижения данной цели. Можно выделить несколько стадий планирования:

- определение задач, которые надо решить для достижения целей.

- установление последовательности выполнения операций, создание календарного плана.

- уточнение полномочий персонала для выполнения каждого вида деятельности.

- оценка временных затрат.

- определение затрат на ресурсы, необходимые для осуществления операций, посредством разработки бюджета.

- корректировка планов действий [7, 46].

 

2 Краткая социально-экономическая характеристика

СПК «Украина» Красногвардейского района

2.1 Общие сведения о кооперативе

За годы становления Украины как независимого государства экономика страны претерпела различные этапы развития: от глубокого кризиса, связанного с разрушением административной системы управления и переходом к рыночным отношениям, до относительной стабилизации и некоторого подъема. Аграрный сектор – одна из отраслей экономики, где наиболее ярко отразились все эти этапы.

Колхоз «Украина» был создан в марте 1953 года, в дальнейшем преобразован в КСП «Украина», в январе 2000 г реформирован в сельскохозяйственный производственный кооператив «Украина» (в дальнейшем СПК «Украина»), зарегистрирован как юридическое лицо, 9февраля 2000 года в Управлении экономики Красногвардейской Райгосадминистрации. СПК «Украина» является правоприемеником коллективного сельскохозяйственного предприятия «Украина». Учрежден на основе коллективного договора гражданами путем объединения их имущественных, земельных и собственных средств с целью осуществления предпринимательской деятельности. Форма собственности – коллективная, а по организационно-правовому статусу – производственный кооператив.

Так называемое «место на рынке» определяет миссия организации. Миссия любой коммерческой организации – это главная, основополагающая цель его существования, а цель существования коммерческой организации – получение доходов владельцам факторов производства. Миссия деятельности кооператива заключается в полном и своевременном удовлетворении потребностей населения, предприятий и государства в производимой обществом продукции и оказываемых услугах, получении прибыли и ее реализации на основании экономических и социальных интересов участников общества, членов трудового коллектива и государства.

Предметом деятельности СПК «Украина» является:

-выращивание, сбор, заготовка, закупка, хранение, переработка и реализация растениеводческой и животноводческой продукции, продовольственной продукции, товаров народного потребления, продукции производственно-технического назначения, ядохимикатов, минеральных и органических удобрений, стройматериалов, конструкций и других изделий;

-оптовая и розничная торговля продовольственными и непродовольственными товарами, в том числе алкогольными напитками и табачными изделиями, горюче-смазочными материалами, продукцией отечественного и зарубежного производства;

-комиссионная и аукционная торговля;

-создание фирменных торговых точек для реализации продукции, как собственного производства, так и товаров приобретенных по договорам;

-открытие торговых точек по организации общественного питания (баров, ресторанов, кафе, столовых);

-перевозки автотранспортом всех видов грузов и пассажиров, междугородние и международные перевозки;

- производство и реализация хлебобулочных, мучных и кондитерских изделий;

- развитие материально-технической базы для выращивания, закупки, хранения и переработки сельскохозяйственного сырья и готовой продукции;

- привлечение инвестиций, разработка и экспертиза инвестиционных проектов;

- изучение конъюнктуры внутреннего и внешнего рынков, накопление и анализ информации по их насыщению и ценам;

- проектирование в различных областях деятельности;

- осуществление издательско-редакционной деятельности, подготовка методических рекомендаций, полиграфической деятельности;

- развитие народных промыслов и обслуживание населения в сфере быта, туризма, отдыха и оздоровления;;

- изготовление и ремонт малогабаритной сельскохозяйственной техники, инструментов, мелкого инвентаря и предметов быта;

- проведение занятий по вопросам обучения зоотехническим и экономическим знаниям, обслуживания специальной техники, средств переработки сельхозпродукции, оказание консультаций, организация изучения менеджмента;

- товарный, материальный, финансовый лизинг, а также приобретение, передача, реализация и аренда транспортных средств;

-оказание бытовых услуг;

-заготовка, переработка, реализация вторичного сырья, некондиционных и неликвидных материалов, отходов производства, изготовление продукции и товаров из названного сырья;

- создание мощностей и сырьевой базы для производства тары и упаковочных материалов;

- строительно-монтажные и ремонтные работы;

- организация и проведение семинаров, выставок-продаж, аукционов, лотерей, ярмарок;

-посредническая, заготовительная, снабженческо-сбытовая, туристическо-экскурсионная деятельность;

-оказание маркетинговых, консалтинговых, рекламных и юридических услуг.

СПК «Украина» действует на основании устава, в соответствии с которым управление кооперативом осуществляют: общее собрание, являющееся высшим органом управления кооперативом; правление, возглавляемое Председателем кооператива, который решает все вопросы деятельности кооператива, кроме тех, которые входят в компетенцию Общего собрания; ревизионная комиссия (ревизор), избираемая Общим собранием из числа членов кооператива. В соответствии с уставом, кооператив может заниматься следующими видами деятельности: выращивание зерновых культур, плодов, ягод и винограда; мясное и молочное скотоводство; оптовая торговля негосударственных организаций, кроме потребительской кооперации; розничная торговля негосударственных организаций, кроме потребительской кооперации; производство плодоовощных консервов.

Сельскохозяйственный производственный кооператив «Украина» (в дальнейшем СПК «Украина») Красногвардейского района расположен в центральной части Автономной Республики Крым, в степной зоне. Административно-хозяйственный центр с. Мускатное находится в 20 км от районного центра ПГТ Красногвардейское и в 110 км от республиканского центра г. Симферополя. Ближайшая железнодорожная станция Урожайная – Приднепровская железная дорога находится в 22 км от хозяйства. С районным и республиканским центрами и пунктами сбыта и доставки СПК «Украина» связан асфальтированными дорогами.

Вся производственная деятельность с.-х. предприятий связана непосредственно с землей и зависит от ее плодородия и уровня ее использования. Земля является основным, главным и ничем не заменимым средством производства в сельском хозяйстве, основой развития растениеводческих и животноводческих отраслей. От правильного ее использования во многом зависит дальнейший подъём сельского хозяйства и укрепление экономики предприятия.

Большая часть земельных угодий СПК «Украина» находятся на орошении, но в связи с пересыханием Северо-Крымского канала она значительно сокращается.

Результаты работы сельскохозяйственного предприятия существенно зависит от условий производства. Поэтому экономический анализ включает изучение размеров хозяйства, его производственного направления, уровня интенсификации производства и его эффективности.

Для определения важнейших параметров СПК «Украина» необходимо провести анализ его размеров, данные для которого приведены в таблице 2.1.

Размер предприятия определяется объемом валовой продукции и площадью землепользования, а так же они зависят от специализации хозяйства, размера товарной продукции, среднегодовой стоимости основных средств, в т. ч. сельскохозяйственного назначения, показателей количества поголовья животных. Таким образом, размер предприятия наиболее полно отражает объемы валового дохода. В таблице 2.1 приведем показатели размеров СПК «Украина».

Таблица 2.1 – Анализ размеров СПК «Украина» Красногвардейского района за 2005 – 2007 г.г.

Показатели

2005 год

2006 год

2007 год

Валовая продукция в сопоставимых ценах 2000 г., тыс. грн.

3280

3460

Товарная продукция, тыс. грн.

2715

2680

Общая земельная площадь, га

3085

3081

в т.ч площадь сельхозугодий, га (в т.ч. взято в аренду)

2855

3051

Среднегодовая численность работников, чел.

314

231

В том числе занятых в с. – х. производстве, чел.

171

170

Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. грн.

20908

21112

в т.ч. с. – х. назначения, тыс. грн.

13498

13621

Поголовье животных, усл. гол.

1003

1161

Данные таблицы 1 свидетельствуют о том, что за анализируемый период размеры СПК «Украина» не сократились, а даже возросли. Прежде всего, это видно по размерам валовой и товарной продукции. Объем валовой продукции в сопоставимых ценах 2000 г. в 2007 г. по сравнению с 2006 возрос на 180 тыс. грн., а товарной сократился на 35 тыс. грн. Это объясняется тем, что в 2007 году большая часть урожая погибла в результате засухи, а текущие закупочные цены в 2007 году были ниже, чем в 2005. Также снижение этого показателя связано с уменьшением размера земельных площадей. Общая земельная площадь в 2007 году по сравнению с 2005 годом сократилась на 4 га, но при этом возросла площадь сельскохозяйственных угодий на 196 га, что произошло за счет изменения структуры площадей (распашки пастбищ, выхода из общей доли вновь образованных КФХ и аренды новых земель и т. д.). Но при этом, в 2007 году, по сравнению с 2005 годом произошло значительное снижение показателя среднегодовой численности работников, в общем, на 83 человека, и лишь на одного занятого в сельхозпроизводстве. Также возросли показатели среднегодовой стоимости основных фондов как, в общем, так и их размер сельхозназначения и поголовья животных. Это говорит о том, что кооператив может и наращивает свои фонды и расширяет производство.

Анализируя размеры предприятия, необходимо также рассмотреть его специализацию. Специализация – это преимущественное развитие нескольких или одной отрасли с целью массового производства нескольких или одного вида продукции с учетом природно-экономических условий зоны размещения. Производственная специализация сельскохозяйственного предприятия определяется по основным товарным отраслям и продуктам, которые обеспечивают наибольшую выручку от реализации. Таким образом, основным показателем, который характеризует специализацию предприятия, является структура товарной продукции. В ходе анализа структуры товарной продукции выявляются главные, дополнительные и вспомогательные отрасли, определяющие производственное направление хозяйства. Результаты хозяйственной деятельности во многом зависят от уровня специализации производства. Специализация сельскохозяйственного производства развивается под воздействием двух тенденций: с одной стороны, углубление общественного разделения труда содействует более узкой специализации, а с другой стороны – особенности сельскохозяйственного производства (сезонность, особая роль земли и тесная связь растениеводства и животноводства) вызывают необходимость развития многоотраслевых предприятий. Основным показателем, характеризующим специализацию сельскохозяйственных предприятий, является структура товарной продукции. По удельному весу в общем объеме реализации продукции выделяют 2-3 основные отрасли или культуры и дополнительные.

Для оценки уровня специализации производства рассчитывают коэффициент специализации: Ксп = 100 / ∑[Удi* (2n – 1)], где Уд i – удельный вес i-го вида товарной продукции в общем ее объеме; n – порядковый номер отдельных видов продукции по их удельному весу в ранжированном ряду.

В 2005 году коэффициент специализации составил 0,26, который говорит о средневыраженной специализации. Таким образом, можно сделать вывод, что СПК «Украина» имеет зерно-молочное направление.

Сведения о составе и структуре товарной продукции СПК «Украина» за 2005 – 2007 гг. приведем в таблице 2.2.

Проанализировав таблицу 2.2, можно сделать вывод, что СПК «Украина» специализируется на производстве зерновых, т.к. их удельный вес в структуре наибольший, и молочном скотоводстве. Доля товарной продукции растениеводства занимает значительный удельный вес в структуре и обслуживает как внутрихозяйственные потребности, так и реализуется на рынке и по договорам. За анализируемый период производство товарной продукции растениеводства с каждым годом возрастало, и так в 2007 году по сравнению с 2005 годом ее производство возросло в 1,5 раза, что составило 475 тыс. грн.

В растениеводстве наибольший удельный вес занимает полеводство, и за анализируемый период изменялся. Таким образом, в 2007 году по сравнению с 2005 годом доход, полученный от реализации продукции полеводства увеличился более чем в 2 раза, т.е. на 554 тыс. грн., а по сравнению с 2006 годом снизился на 31 тыс. грн. В 2007 году по сравнению с 2006 годом структура товарной продукции претерпела изменения. В 2007 году не реализовалась продукция плодоводства, но при этом возросла выручка от реализации овощей на 3 тыс. грн. и прочей продукции растениеводства со 150 до 204 тыс. грн., что составило 54 тыс. грн.

Таблица 2.2 – Состав и структура товарной продукции СПК «Украина» Красногвардейского района за 2005 – 2007 гг.

Показатели

2005 год

2006 год

2007 год

тыс. грн.

%

тыс. грн.

%

тыс. грн.

%

Растениеводство

Полеводство

930

37,4

1288

47,4

1257

46,9

В т.ч. зерно

502

20,2

895

33,0

1056

39,4

Овощеводство

14

0,6

1

0,05

4

0,2

Плодоводство

15

0,55

Прочая продукция растениеводства

46

1,9

150

5,5

204

7,6

Итого по растениеводству

990

39,9

1454

53,5

1465

54,7

Животноводство

822

33,1

685

25,2

825

30,8

Скотоводство

В т.ч. молоко

537

21,6

438

17,8

454

16,9

Прочая продукция животноводства

8

0,3

7

0,3

6

0,2

Итого по животноводству

830

33,4

692

25,5

831

31,0

Промышленная продукция – всего

408

16,4

483

17,8

290

10,8

Реализация прочей продукции, работ и услуг

257

10,3

86

3,2

94

3,5

Всего по хозяйству

2485

100

2715

100

2680

100


По сравнению с растениеводством, производство продукции животноводства носит нестабильный характер. В 2007 году доход, полученный от реализации продукции животноводства, которое в СПК «Украина» представлено скотоводством, по сравнению с 2005 годом возрос на 3 тыс. грн., а по сравнению с 2006 годом – на 140 тыс. грн. Удельный вес прочей продукции животноводства имеет тенденцию к снижению – с 0,3% до 0,2%, что составляет снижение каждый год за анализируемый период на 1 тыс. грн.

Что касается реализации прочей продукции, работ и услуг, то в 2006 и 2007 годах, по сравнению с 2005 годом происходит значительный спад в их реализации с 10,3% до 3,2% и 3,5% соответственно. Но в 2007 году по сравнению с 2006 годом их удельный вес возрос на 0,3%, что составило 8 тыс. грн. В реализации промышленной продукции наблюдается обратная тенденция. Наибольший доход был получен в 2006 году (483 тыс. грн.), наименьший – в 2007 году (290 тыс. грн.), а в 2005 году – 408 тыс. грн.

Таким образом, в 2007 году по сравнению с 2006 годом, доход, полученный от реализации продукции, был меньше на 1,3%, что составило 35 тыс. грн. это произошло за счет снижения выручки от реализации: продукции полеводства на 31 тыс. грн., промышленной продукции на 193 тыс. грн., прочей продукции животноводства на 1 тыс. грн., а также от того, что в 2007 году не реализовалась продукция плодоводства. Эти потери не покрыл рост дохода от реализации продукции овощеводства на 3 тыс. грн., прочей продукции растениеводства на 54 тыс. грн., продукции животноводства на 139 тыс. грн., реализации прочей продукции, работ и услуг на 8 тыс. грн

В кооперативе имеется своя материально-техническая база, которой, к сожалению, недостаточно для хозяйствования и осуществления своей миссии, поэтому хозяйство приобретает недостающее в нужных объемах. Это, как правило, не производимые на предприятии, но необходимые ресурсы (электроэнергия, топливо, ГСМ, вода, удобрения, семена и посадочный материал, запасные части, а также работы и услуги сторонних организаций и др.).

2.2 Финансово-экономическое состояние

 

Состояние и структура основных и оборотных средств

Оборотные средства – это совокупность денежных средств, авансированных для создания и использования оборотных производственных фондов и фондов обращения с целью обеспечения непрерывного процесса производства и реализации продукции.

Основные средства – это стоимость материально-вещественных ценностей, используемых предприятием в производственной и непроизводственной сферах длительное время.

Сведения о них находятся в балансе предприятия, который состоит из актива и пассива (доходной и расходной частей). Баланс характеризует имущество предприятия. Данные об имуществе кооператива приведу в таблицах 2.3 и 2.4.

Проанализировав таблицы 2.3 и 2.4 можно сделать вывод, что доходы предприятия не покрывают его расходы. Таким образом, кооператив не совсем целесообразно использует денежные средства для непрерывного и плодотворного процесса производства и процесса реализации продукции. Собственных средств недостаточно, поэтому КСП формирует запасы из заемных средств. За анализируемый период произошел рост обязательств перед бюджетом и по оплате труда, но эти обязательства не покрыты.

Помимо совокупности денежных средств, авансированных для создания и использования оборотных производственных фондов и фондов обращения с целью обеспечения непрерывного процесса производства и реализации продукции предприятие располагает материально-вещественными ценностями, используемыми предприятием в производственной и непроизводственной сферах длительное время. Данные о них предоставлю в таблице 2.5, которая отражает состав и структуру основных средств кооператива.

Таблица 2.3 – Анализ состояния и структуры актива СПК «Украина» Красногвардейского района за 2005 – 2007 г.г., тыс. грн.

Показатели

Годы

Отклонение (+/–)

2005

2006

2007

тыс.грн.

%

тыс.грн.

%

тыс.грн.

%

тыс.грн.

I. Необоротные активы

Основные средства

5163

58,73

5057

58,49

5178

55,13

24

Другие необоротные активы

366

4,16

683

7,9

1043

11,10

677

ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ I

5529

62,89

5740

66,39

6221

66,23

692

II. Оборотные активы

Запасы:

Производственные запасы

1394

15,86

825

9,54

1495

15,92

101

Животные на выращивании и откорме

690

7,85

809

9,36

636

6,77

– 54

Незавершенное производство

624

7,1

697

8,06

459

4,89

– 165

Готовая продукция

296

3,37

308

3,56

334

3,56

38

Дебиторская задолженность за товары, работы, услуги

54

0,61

56

0,65

Х

Другая текущая дебиторская задолженность

184

2,09

157

1,82

241

2,56

57

Денежные средства и их эквиваленты:

в национальной валюте

20

0,23

54

0,62

7

0,07

– 13

ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ II

3262

37,11

2906

33,61

3172

33,77

– 90

III. Расходы будущих периодов

Расходы будущих периодов

ВСЕГО

8791

100

8646

100

9393

100

602


Таблица 2.4 – Анализ состояния и структуры пассива СПК «Украина» Красногвардейского района за 2005 – 2007 г.г., тыс. грн.

Показатели

Годы

Отклонение (+/–)

2005

2006

2007

тыс.грн.

%

тыс.грн.

%

тыс.грн.

%

тыс.грн.

I. Собственный капитал

Уставный капитал

5148

58,56

4993

57,75

5294

56,36

146

Дополнительно вложенный капитал

2440

27,76

2593

30,0

2756

29,34

316

Другой дополнительный капитал

102

1,16

87

1,0

61

0,65

– 41

Резервный капитал

904

10,28

830

9,60

1109

11,81

205

ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ I

8594

97,76

8503

98,35

9220

98,16

626

II. Обеспечение будущих выплат и платежей

ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ II

III. Долгосрочные обязательства

Долгосрочные кредиты банков

70

0,81

ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ III

70

0,81

IV. Текущие обязательства

Кредиторская задолженность за товары, работы, услуги

93

1,06

24

0,28

31

0,33

– 62

С бюджетом

85

0,97

37

0,43

123

1,31

38

Из внебюджетных платежей

1

Из оплаты труда

9

0,10

8

0,1

19

0,2

10

Из внутренних расчетов

10

0,11

3

0,03

– 10

ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ IV

197

2,24

73

0,84

173

1,84

– 24

V. Доходы будущих периодов

Доходы будущих периодов

ВСЕГО

8791

100

8646

100

9393

100

602

Здания и сооружения, машины и оборудование, другие основные средства относятся к пассиву, а многолетние насаждения, рабочий и продуктивный скот, транспортные средства – к активам предприятия, определенное соотношение которых говорит о целесообразной или нецелесообразной деятельности хозяйства.

Таблица 2.5 – Анализ состояния и структуры основных средств в СПК «Украина» Красногвардейского района в 2005 – 2007г.г., тыс.грн.

Показатели

Годы

Изменение (+/–)

2005

2006

2007

тыс.грн.

%

тыс.грн.

%

тыс.грн.

%

Здания и сооружения

2315

44,84

2229

44,08

2228

43.13

– 87

Машины и оборудование

900

17,43

870

17,20

815

15.78

– 85

Транспортные средства

160

3,1

165

3,26

134

2.59

– 26

Рабочий и продуктивный скот

235

4.55

+235

Многолетние насаждения

47

0,91

47

0,93

4

0.08

– 43

Другие основные средства

1741

33,72

1746

34,53

1750

33.87

+9

ИТОГО

5163

100

5057

100

5166

100

+3

Таким образом, по годам процентное соотношение активной и пассивной частей основных средств было следующее: в 2005 году актив 4,01%, пассив 95,99%, в 2006 году 4,19% и 95,81%, в 2007 году – 7,22% и 92,78% соответственно.

Проведенный анализ состава и структуры основных средств в СПК «Украина» за 2005 – 2007 г.г., данные о котором приведены в таблице 2.5, говорит о том, что в структуре основных средств пассив занимает значительный удельный вес, что говорит о нецелесообразности хозяйственной деятельности кооператива, но за анализируемый период доля актива имеет тенденцию роста, за счет увеличения доли рабочего и продуктивного скота, который до 2007 г. «не принимал участия» в формировании стоимости основных средств, что является положительным моментом в деятельности СПК. При этом происходит снижение стоимости зданий и сооружений, машин и оборудования, транспортных средств, а также многолетних насаждений (за счет раскорчевки), но это за счет износа и направления средств в активную часть.

Аналитическую работу на предприятии можно подразделить на два блока:

Ø Анализ финансовых результатов и рентабельности (финансовый результат – прибыль или убыток, а также валовая продукция);

Ø Анализ финансового состояния предприятия проводится по двум направлениям:

ü Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия;

ü Анализ баланса.

Ликвидность баланса – положения отдельных разделов баланса предприятия, которые показывают возможность своевременного погашения обязательств за счет соответствующих статей актива. Для оценки ликвидности на основе баланса необходимо сгруппировать средства по степени их ликвидности, т.е. возможности превращения в деньги, и обязательств по срокам их погашения.

Чтобы определить ликвидность баланса активы подразделяют на 4 группы по степени ликвидности, а пассивы – по степени срочности.

По степени ликвидности баланс активы разделяют на 4 группы.

1. Наиболее ликвидные (А1) – средства, которые имеют абсолютную оборачиваемость. Это наличность в кассе, остатки средств на расчетном и валютных счетах, другие средства.

2. Те, что быстро реализуются (А2) – ценные бумаги, средства в расчетах. К ценным бумагам относятся краткосрочные акции, облигации, акцептованные бланком векселя, депозитные сертификаты. Средства в расчетах включаются отгруженные товары и выполненные работы, срок оплаты которых не настал, средства в расчетах с дебиторами.

3. Активы, которые свободно реализуются (А3), к которым относят производственные запасы, животные на выращивании и откорме, незавершенное производство, готовая продукция. Сюда не входят доходы будущих периодов, так как по содержанию они приравниваются к капитальным среднесрочным вложениям.

4. Активы, которые можно реализовать, включают активные средства, оборудование, нематериальные активы, инвестиции, отложенные платежи. Они являются наименее ликвидными (А4).

Пассив также разделяют на 4 группы обязательств по срокам погашения для дальнейшего сопоставления.

1. Срочные обязательства (П1) – краткосрочные кредиты и обязательства, не погашенные в срок, а также расчеты по оплате труда, по бюджетным и внебюджетным платежам, страхованию, по выданным векселям, задолженность за товары, работы. Услуги, не оплаченные в срок.

2. Краткосрочные обязательства (П2) – краткосрочные кредиты банка, краткосрочные привлечения средств, расчеты с кредиторами за товары, работы, услуги, срок оплаты которых не настал, а также часть долгов, которые будут погашены в текущем периоде.

3. Долгосрочные обязательства (П3) – долгосрочные кредиты банка и заемные средства.

4. Постоянные пассивы соответствуют источникам собственным и приравненных к ним средств (П4).

Таким образом, данные для проведения ликвидности баланса приведем в таблицах 2.6 – 2.8.

Таблица 2.6 – Анализ ликвидности баланса в СПК «Украина» Красногвардейского района за 2005г.

Актив

На начало года

На конец года

Пассив

На начало года

На конец года

Платежный излишек

На начало года

На конец года

А1

65

20

П1

15

93

-50

+73

А2

584

534

П2

45

104

-539

-430

А3

2560

2708

П3

-2560

-2708

А4

5451

5529

П4

8600

8594

+3149

+3065

Баланс

8660

8721

Баланс

8660

8791

0

0

Таблица 2.7 – Анализ ликвидности баланса в СПК «Украина» за 2006 г.

Актив

На начало года

На конец года

Пассив

На начало года

На конец года

Платежный излишек

На начало года

На конец года

А1

20

54

П1

93

24

+73

-30

А2

534

521

П2

104

49

-430

-472

А3

2708

2331

П3

70

-2708

-2261

А4

5529

5740

П4

8594

8503

+3065

+2763

Баланс

8721

8646

Баланс

8791

8646

0

0

Таблица 2.8 – Анализ ликвидности баланса в СПК «Украина» за 2007 г.

Актив

На начало года

На конец года

Пассив

На начало года

На конец года

Платежный излишек

На начало года

На конец года

А1

54

7

П1

24

31

-30

+24

А2

521

575

П2

49

142

-472

– 433

А3

2331

2590

П3

70

-2261

– 2590

А4

5740

6221

П4

8503

9220

+2763

+2999

Баланс

8646

9393

Баланс

8646

9393

0

0

Традиционные методы оценки платежеспособности и финансовой устойчивости состоят в расчете коэффициентов, которые определяются на основе структуры баланса каждого конкретного предприятия. Рассчитанные коэффициенты сопоставляются с их нормативными значениями, что и составляет заключительный акт оценки. Для измерения платежеспособности рассчитывают 3 коэффициента: коэффициент ликвидности, промежуточный коэффициент наличия, общий коэффициент покрытия (коэффициент текущей ликвидности). Каждый из коэффициентов представляет собой отношения той или иной групп статей активов к одной и той же величине – сумме статей пассива, выражающих краткосрочную задолженность предприятия на момент времени (начало или конец отчетного периода). Коэффициент ликвидности определяется как отношение суммы денежных средств и краткосрочных вложений к величине краткосрочной задолженности. Промежуточный коэффициент покрытия определяется как отношение суммы ликвидных активов (денежные средства + краткосрочные финансовые вложения) и дебиторская задолженность к величине краткосрочной задолженности. Рассчитанные коэффициенты ликвидности за анализируемый период представлю в таблице 2.9.


Таблица 2.9 – Коэффициенты ликвидности баланса СПК «Украина» Красногвардейского района за 2005 – 2007 г.г.

Показатели

Годы

2005

2006

2007

Коэффициент абсолютной ликвидности (КАЛ> 0.2)

0,1

0,7

0,04

Коэффициент быстрой ликвидности (КАЛ<= 1 – 1,5)

2,8

7,8

3,4

Коэффициент текущей ликвидности (КАЛ≈ 2 – 2,5)

16,6

39,8

18,3

Ликвидным считается баланс, если сумма оборотного актива покрывает сумму краткосрочных пассивов, т.е. статьи баланса, на которых отображается задолженность предприятия или превышает сумму пассивов. Ликвидность предприятия – это его способность на конкретную дату своими активами погасить задолженность кредиторам, банку, инвесторам, а также распределить средства в уставный и другие фонды между учредителями. Ликвидность – это способность оборотных средств превратиться в денежную наличность, необходимую для нормальной финансово-хозяйственной деятельности.

Таким образом, проанализировав рассчитанные коэффициенты из таблицы 2.9, можно сделать вывод, что СПК «Украина» является не в полном объеме платежеспособным, о чем свидетельствует анализ ликвидности баланса, приведенный в таблицах 2.6 – 2.8. Но рассчитанные показатели не соответствуют нормативным показателям, что говорит о невозможности покрывать кредиторскую задолженность своими активами.

Помимо ликвидности баланса и платежеспособности предприятия, анализ деятельности включает анализ финансовых результатов этого предприятия, который включает прибыль от различных видов деятельности, себестоимость реализованной продукции, а также выручку от ее реализации. Для анализа возьмем 2005 – 2007 годы, но анализ буду проводить, за базовый взяв 2006 год. Данные представлю в таблице 2.10

Таблица 2.10 – Анализ финансовых результатов СПК «Украина» Красногвардейского района за 2005 – 2007 г. г., тыс. грн.

Показатели

Годы

Отклонение (+/–)

2005

2006

2007

Выручка от реализации продукции

2485

2715

2680

– 35

Себестоимость реализованной продукции

3258

2629

2321

– 308

Валовая прибыль и прибыль от реализации

227

86

359

273

Прибыль от операционной деятельность

117

56

274

218

Прибыль от обычной деятельности

117

56

274

218

Чистая прибыль

117

56

274

218

Как видно из таблицы 2.10, выручка от реализации продукции в 2007 году по сравнению с 2006 годом снизилась на 35 тыс. грн. из-за снижения себестоимости реализованной продукции на 308 тыс. грн. и уменьшения объемов реализуемой продукции, при более низких, по сравнению с предыдущими годами ценах. Но снижение себестоимости продукции – это положительный момент деятельности предприятия, это позволяет увеличить прибыль от реализации. При этом валовая прибыль возросла на 273 тыс. грн., а чистая прибыль, прибыль от операционной и обычной деятельности возросли на 218 тыс. грн.

Анализ финансовых результатов, кроме анализа показателей прибыли различных видов деятельности, себестоимости реализованной продукции, а также выручки от ее реализации, включает анализ рентабельности.

Рентабельность – относительный показатель эффективности деятельности предприятия, характеризующий уровень прибыльности совокупных затрат предприятия .

Существует 3 группы показателей рентабельности:

1. Показатели, характеризующие рентабельность капитала или инвестиций:

ü Рентабельность совокупного капитала определяется, как отношение размера чистой прибыли к размеру совокупного капитала;

ü Рентабельность собственного капитала определяется отношением чистой прибыли к собственному капиталу;

ü Рентабельность основных средств – это отношение чистой прибыли к стоимости основных средств.

2. Показатели, характеризующие рентабельность продаж:

ü Валовая рентабельность продаж – это отношение валовой прибыли к размеру выручки от реализации;

ü Чистая рентабельность продаж определяется, как отношение размера чистой прибыли к размеру выручки от реализации.

3. Показатели, характеризующие рентабельность деятельности предприятия:

ü Рентабельность операционной деятельности предприятия определяется, как отношение размера прибыли от операционной деятельности к величине расходов от операционной деятельности;

ü Рентабельность обычной деятельности предприятия определяется отношением размера прибыли от обычных операций к величине расходов от обычной деятельности;

ü Рентабельность деятельности предприятия – это отношение чистой прибыли к общим расходам предприятия.


Таблица 2.11 – Анализ показателей рентабельности СПК «Украина» Красногвардейского района за 2005 – 2007 г.г., %

Показатели

Годы

Отклонение (+/–)

2005

2006

2007

Рентабельность совокупного капитала

1,33

0,65

2,92

+1,59

Рентабельность собственного капитала

1,36

0,66

2,97

+1,61

Рентабельность основных средств

2,27

1,11

1,30

– 0,97

Валовая рентабельность продаж

9,13

3,17

13,4

+4,27

Чистая рентабельность продаж

4,71

2,06

10,2

+5,49

Рентабельность операционной деятельности

0,05

0,02

0,09

+0,04

Рентабельность обычной деятельности

0,05

0,02

0,09

+0,04

Рентабельность деятельности предприятия

0,05

0,02

0,09

+0,04

С ростом валовой, чистой прибыли, прибыли от операционной и обычной деятельности произошел рост рентабельность этих видов деятельности. Также на это положительно повлияло снижение себестоимости реализованной продукции, что говорит о снижении расходов. 2007год – это рост по всем показателям после их снижения в 2006 году.

Но сейчас показатель рентабельности деятельности предприятия завышен за счет того, что теперь к административным расходам относят фиксированный сельскохозяйственный налог.

Финансовая устойчивость – это способность хозяйствующего субъекта функционировать, развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов, которые гарантируют его постоянную платежеспособность и инвестиционную привлекательность в границах допустимого уровня риска.

Финансовая устойчивость предприятия предусматривает, что ресурсы, вложенные в предпринимательскую деятельность, должны окупаться за счет денежных поступлений от хозяйственной деятельности, обеспечить самофинансирование предприятия и его независимость от внешних источников. Она тесно связана с его платежеспособностью.

Финансовая устойчивость определяется с помощью абсолютных и относительных показателей, значение которых приведем в таблицах 2.12 и 2.13.

Таблица 2.12 – Анализ абсолютных показателей финансовой устойчивости СПК «Украина» Красногвардейского района за 2005 – 2007 г.г., тыс. грн.

Показатели

Годы

Отклонение (+/–)

2005

2006

2007

1. Собственные оборотные средства или оборотные активы

3065

2763

2999

– 66

2. Функционирующий капитал

3065

2763

2999

– 66

3. Общие источники формирования запасов

3262

2836

3172

– 90

4. Общая величина запасов

3004

2639

2590

– 414

5.Излишек (недостаток) собственного капитала

+61

+124

+409

+348

6. Излишек (недостаток) функционирующего капитала

+61

+124

+409

+348

7. Излишек (недостаток) общей величины запасов

+258

+197

+582

+324

8. Трехфакторный показатель финансовой устойчивости

001

001

001

Х

Исходя из приведенных в таблицах 2.12 и 2.13 абсолютных и относительных показателей финансовой устойчивости, можно сделать вывод, что СПК «Украина» Красногвардейского района имеет неустойчивое финансовое положение, т.е. нестабильное финансовое положение, т.к. запасы формируются за счет кредитов. Это говорит об увеличения риска банкротства кооператива, но предприятие имеет возможность наращивать активы, снизит риск банкротства.

Но на данный момент финансовая зависимость предприятия составляет уже около 100% и с каждым годом растет, при этом снижается доля собственного капитала и растет доля привлеченного, сокращается маневренность собственного капитала.

Таблица 2.13 – Анализ относительных показателей финансовой устойчивости СПК «Украина» Красногвардейского района за 2005 – 2007 г.г.,%

Показатели

Годы

Отклонение (+/–)

2005

2006

2007

Коэффициенты капитализации

1. Коэффициент концентрации собственного капитала

97,8

98,3

98,2

+0,4

2. Коэффициент финансовой зависимости

102,3

102,7

101,9

– 0,4

3. Коэффициент концентрации собственного капитала

2,2

1,7

1,8

– 0,4

4. Коэффициент соотношения собственного и привлеченного капитала

3,4

1,7

1,8

– 1,6

5. Коэффициент маневренности собственного капитала

0,36

0,32

0,33

– 0,03

6. Коэффициент покрытия

-0,36

-0,32

– 0,33

+0,03

Коэффициенты покрытия

1. Коэффициент покрытия долгосрочных вложений

0,01

Х

2. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств

0,01

Х

3. Коэффициент финансовой независимости капитализированных источников

1

0,99

1

У кооператива снижается возможность выплачивать внешние обязательства, в общей сумме средств финансирования растет доля привлеченных средств, но при этом за счет чистой прибыли кооператив может выплачивать проценты за кредит, т.к. уменьшаются расходы. Рассчитанные коэффициенты покрытия свидетельствуют об уменьшении зависимости хозяйства от внешних инвесторов, но со временем. Таким образом, данные о результатах эффективности работы кооператива приведу в таблице 2.14.


Таблица 2.14 – Показатели эффективности работы СПК «Украина» за 2007 год

Показатели

Значение

Валовой объем продаж, тыс. грн

2680

Убытки: возврат, скидки, рассрочки, тыс. грн

Чистый объем продаж, тыс. грн

2680

Расходы на производство, тыс. грн

2321

Валовой доход, тыс. грн

359

Оперативные расходы, тыс. грн

140

Прибыль, тыс. грн

274

Эффективность производства, %

86,6

Эффективность торговли, %

100

Эффективность доходов, %

13,4

Эффективность оперативных расходов, %

5,22

Эффективность прибыли, %

10,22

Проанализировав данные таблицы 2.14 можно сделать вывод, что кооператив функционирует эффективно, о чем свидетельствуют приведенные показатели. Также видно, что полученная прибыль значительно превышает расходы, что говорит о рентабельности деятельности предприятия.

2.3 Организация управления в СПК «Украина» Красногвардейского района.

Система управления кооператива в первую очередь поставлена на юридический базис:

– Закон Украины «О хозяйственных обществах», на который предприятие опирается в своей деятельности и управлении;

– КзоТ Украины;

– Устав общества, разработанный с учетом требований законодательства и определяющий принципы организации управления и контроля за деятельностью со стороны учредителей, порядок создания функциональных служб и структурных подразделений, процедуры принятия решений органов управления;

- внутренние нормативно-правовые документы: положения о функциональных службах, положения о структурных подразделениях основного производства, должностные инструкции руководителей и специалистов, правила внутреннего распорядка.

Таким образом, для СПК «Украина» характерна трехуровневая структура управления – общее собрание участников кооператива, исполнительная Дирекция, возглавляемая Председателем, Ревизионная комиссия, избираемая из членов Общего собрания (рисунок 2.1).

Все функции управления выполняются на предприятии в рамках определенной организационной структуры управления (рисунок 2.3). Для предприятия характерна функциональная структура управления, основанная на разделении труда в управленческом аппарате.

В теории менеджмента отмечается, что эффективная организационная структура должна отвечать следующим требованиям:

1)иметь небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом;

2)быть ориентированной на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций;

3)иметь минимальное количество уровней управления и широкую зону контроля;

4)сосредотачивать на каждой ступени и в каждом звене все необходимые функции управления;

5)обеспечивать сопряженность подразделений по целям, решаемым проблемам и задачам;

6)обеспечивать условия для проявления инициативы работников;

7)обладать высокой степенью адаптации на изменения внешней и внутренней среды;

8)обеспечивать быстрое движение и сохранение качества информации;

9)обладать высокой производительностью;

10)эффективно сочетать линейные и функциональные связи соподчинения, единоначалие и коллегиальность;

11)обеспечивать экономичность, оперативность и надежность работы управленческого аппарата.

Организационную структуру СПК «Украина» можно охарактеризовать следующим образом:

- организация управления предприятием осуществляется по функциям, закрепленным за определенными отделами;

- сотрудники объединены в определенные отделы в соответствии с видами деятельности, которые они выполняют, и их квалификацией (агрономическая служба, ветеринарная служба, инженерно-техническая служба и др.);

- управление осуществляет Председатель кооператива и узкий круг специалистов-профессионалов;

- процесс принятия управленческих решений носит централизованный характер, т. к. командная цепочка сводится к вершине управления предприятием;

Рисунок 2.1. – Органы управления СПК «Украина».

- в основе структуры лежит принцип полноправного распорядительства: каждый «менеджер» имеет право давать распоряжения по вопросам, входящим в его компетенцию;

- на предприятии действуют должностные инструкции руководящих работников и специалистов, в которых четко описаны задачи и распределены ответственность и полномочия по принятию управленческих решений;

- административная система на предприятии представлена небольшим числом конторских служащих и обслуживающего персонала.

Как отмечалось выше, СПК «Украина» возглавляет Председатель, в подчинение которому входят все руководители производственных подразделений и обслуживающих служб.

Вопросы распределения задач, полномочий и ответственности между руководителями и специалистами решаются при разработке функциональных должностных положений для руководителей и специалистов предприятия.

Распределение функций и управленческих работ и разработка должностных положений осуществляется на основе матричного метода. На основе классификатора функций, подфункций и управленческих работ составляются матрицы, где по вертикали отражают функции, подфункции и работы, а по горизонтали – должности руководителей и специалистов.

Управление предприятием можно разделить на две сферы – стратегическое и оперативное. Стратегическая деятельность организуется и контролируется Председателем и непосредственно подчиненными ему службами путем обоснования стратегических и тактических аспектов всех направлений деятельности СПК «Украина», контроля планово-производственной деятельности и утверждается на общем собрании участников общества. Оперативное управление переходит непосредственно в подразделения, координацию деятельности которых осуществляет заместитель Председателя, который проводит все деловые операции, связанные со сбытом, закупкой и материально-техническим снабжением, а также главные специалисты предприятия.

СПК «Украина» имеет зерно - молочное направление. В хозяйстве имеются следующие производственные единицы: две тракторные бригады в полеводстве и бригада по орошению, работой которых руководят бригадиры, находящиеся в подчинении главного агронома. Ферма крупного рогатого скота (молочно-товарная), деятельностью которой руководит заведующий фермой, тракторная бригада в кормопроизводстве, которой руководит бригадир, а также молокоблок, управляемый заведующим, руководство над которыми принадлежит главному зоотехнику. Подсобные предприятия: маслобойка, хлебопекарня, консервный завод, крупорушка, ДКУ, работой которых руководит заведующий производством. А также ремонтные мастерские, стройбригада, автогараж, ток, склады, дом культуры и детский сад, работой которых руководят заведующие, подчиняющиеся непосредственно председателю (и аппарату управления). Организационную и управленческую структуры кооператива представлю на рисунках 2.1 и 2.2 соответственно.

В СПК «Украина» организован отдел работы с кадрами, в функции которого входит подписание трудового договора, составления графика работы, ознакомление вновь принятых с условиями труда, местом работы, внутренним распорядком дня, техникой безопасности, проведение вводного, первичного инструктажа, оформление отпусков, больничных листов, а также контроль над посещением. Решения же по найму и увольнению работников принимает руководитель предприятия в соответствии с КЗоТом.

При этом руководитель исходит из тех ролей, которые в наибольшей степени подходят или выгодны подчиненным, навязывая или предлагая их с целью получения определенного результата. Побуждая подчиненных к конкретным действиям, он демонстрирует при этом полную уверенность в успехе. Отношение к людям, в соответствии с предписываемыми им ролями, во многом обеспечивает этот успех и достижение предполагаемого результата.

 

Рис. 22 – Управленческая структура СПК «Украина» Красногвардейского района АРКрым на 01.01.2008 г.


Осуществляя управление подчиненными, руководитель использует при этом; демократические методы, которые предполагают, что подчиненные «самостоятельно» принимают решения и ищут пути их реализации, а руководитель заранее создает для этого процесса необходимые условия, предопределяющие конечный результат, и задает лишь основные параметры работы. Подчиненные получают возможность ставить конкретные цели и в рамках предоставляемых полномочий определять способы их достижений, а также избавлены от назойливого текущего контроля, который заменяется проверкой результатов и поощрением имеющихся успехов, чему отдается предпочтение по сравнению с наказаниями. Все это приносит работникам удовлетворение.

Главная цель управления на этапе, котором «находится» кооператив адаптация и ускоренный рост. Руководитель должен быть в качестве консультанта. Задача, стоящая перед руководством, завоевание своей части рынка и проявлении гибкости. На данном этапе менеджер должен планировать размер прибыли. По мере дальнейшего развития должна происходить трансформация главных целей деятельности, требований, предъявляемых к руководителю, методов и способов руководства. Ситуационный подход к организации труда менеджера требует знаний и компетенции в решении таких проблем, как модернизация, совершенствование технологических процессов, инвестирование, оптимизация издержек, разработка маркетинговой стратегии, управление прибылью.

Являясь субъектами управленческой деятельности, менеджеры данного предприятия играют ряд ролей: роль по принятию решений, информационную роль. На менеджеров возлагаются многообразные задачи в зависимости от сложившейся ситуации на рынке сельскохозяйственной продукции.

При организации труда менеджера нужно учитывать психологические основы труда, распланировать рабочее место менеджера, правильно нормировать его труд и применять разумные системы стимулирования труда менеджера.

На каждом предприятии составляется штатное расписание. Штатное расписание является внутренним документом. В нем по каждой должности указывается количество единиц по должностям в разрезе структурных подразделений, вилка должностных окладов, средний должностной оклад, установленный должностной оклад, дополнительные виды окладов.

Оперативное управление предприятием связано с планированием, организацией выполнения планов и контролем конечных результатов. Чем лучше отработаны и взаимосвязаны эти функции, тем эффективнее управление.

Оперативное управление — воздействие на коллективы работников в целях разрешения краткосрочных проблем и ситуаций. Действие управленческих решений, вырабатываемых при этом, не превышает одного месяца. При оперативном управлении решаются проблемные ситуации, которые длятся месяц, декаду, рабочую неделю, сутки, смену, часы, минуты.

Оперативное управление ставит перед руководителями подразделений и специалистами задачи срочного анализа возникшей ситуации, принятия правильного решения.

Эффективность оперативного управления в значительной степени определяется качеством выполнения функций контроля. Они способствуют высококачественному выполнению поставленной цели, укреплению дисциплины, развитию деловитости и инициативы.

Цель функций контроля - своевременное выявление отклонений от заданной программы, вскрытие причин отклонения и определение путей решения сложившейся ситуации.

Функции оперативной организации производства включают: расстановку работников по рабочим местам и проведение производственного инструктажа; выдачу инвентаря, материалов, инструментов; организацию доставки к рабочим местам семян, удобрений, топлива, кормов; установление взаимодействия работников и т. д.

В СПК «Украина» как таковой должности – менеджер по какому-либо виду выполняемых работ – нет. Функции менеджмента в той или иной степени включаются в функции, выполняемые председателем кооператива, главными специалистами, начальниками производственных подразделений, бригадирами и самими работниками.

Так как кооператив специализируется на производстве продукции полеводства, на этом примере приведу организацию труда работников, где каждый из них, будь то председатель или бригадир, главный специалист предприятия или работник, в той или иной степени является менеджером. Так осуществляется оперативное управление в полеводстве, как впрочем и в животноводстве и т. д.

Планирование позволяет определить характер, формы и последовательность будущих действий. Цель планирования сводится к встрече прогнозируемого спроса на рынке адекватно за счет регулирования скорости производства, уровня затрат, уровня производственных запасов. Результатом планирования является система планов – долгосрочных, среднесрочных, оперативных.

Наиболее сложной проблемой является разработка стратегии. Стратегия затрагивает интересы любой организации, определяя главные направления ее развития на длительный период. При этом среднесрочные и оперативные планы должны быть подчинены стратегическим целям. При долгосрочных планах решаются вопросы, как расширение и размещение производства, внедрение новых изделий и научных поиск, а также определяются периоды и объемы инвестиций в течение нескольких лет.

Среднесрочное планирование начинается с поиска решения развития производственной мощности на длительный срок (до года). План тактических решений состоит из месячного и квартального планирования, в которых учитываются колебания спроса.

Оперативное или краткосрочное планирование охватывает квартальный и очень часто менее, чем месячный периоды. За этот план отвечает операционный персонал, который разбивает его на планы недельный, суточный и часовой. Тактические задачи, решаемые в краткосрочном планировании, рассматривают вопросы загрузки, последовательности запуска, пропускной способности на уровне «узких мест».

Что касается подсистемы полеводства, то на ее уровне осуществляется оперативно-календарное планирование. Это планирование включает квартальные и месячные планы, а также рабочие планы. Целью оперативно-календарного планирования является выполнение производственной программы предприятия. Производственная программа предприятия определяет выполнение плана по производству валовой (товарной) продукции, выпуска продукции на экспорт, реализации продукции, а также плана по качеству с учетом критериев по качеству, количеству, срокам и затрат на соблюдение определенных нормативов.

Квартальные и месячные планы разрабатываются под руководством главных специалистов. Эти планы составляются на основании составленных технологических карт с учетом производственных условий: рационального комплекса агротехнологических мероприятий, способов выполнения работ, различного рода нормативов. На основе технологических карт составляются оперативные рабочие планы на отдельные периоды работ

Планирование производства продукции в СПК «Украина» производится от главных специалистов предприятия и председателя до исполнителей на рабочих местах.

Ежедневные наряды по выполнению объема запланированных работ доводятся до бригадиров тракторно-полеводческих бригад и бригадира бригады по орошению главным агрономом в начале рабочего дня.

Тракторно-полеводческие бригады и бригада по орошению возглавляют бригадиры, находящиеся в непосредственном подчинении главного агронома кооператива, который обеспечивает качественное и своевременное выполнение запланированных работ, а также контролирует их выполнение, принимая меры по максимальному устранению отклонений от программы.

Таким образом, в СПК «Украина» контроль за ходом выполнения работ осуществляют бригадиры полеводческих бригад фактически выполненных работ в конце рабочего дня и на местах выполнения этих работ.

Бригадир заполняет первичные документы по учету произведенной продукции, работ и услуг и предоставляет их в бухгалтерию. Результаты работы бригад отражаются в ежемесячных отчетах, в которых приводятся данные за отчетный месяц о затратах и выходе продукции, а также выполненных работах. Текущий анализ производственной программы в полеводстве производится главным агрономом, а затем бухгалтерами. Агроном сопоставляет фактические показатели с плановыми и выявляет отклонения и определяет меры по их устранению. Главный агроном является главным диспетчером подсистемы полеводства. Он же осуществляет функции оперативного управления и координирует текущие работы в полеводстве.

Долгосрочный план – это коллективная работа специалистов, всего коллектива работников и руководителя. За разработку плана отвечают главный экономист, начальник цеха растениеводства и руководитель предприятия. Главный экономист является консультантом всех работников, которые принимают участие в составлении текущего плана, вместе с методическим руководителем процесса планирования, он совместно с другими представителями планово-экономической службы хозяйства осуществляет увязку показателей всех разделов плана и организовывает подготовительную работу для составления плана.

На следующем этапе разрабатывают среднесрочный план. Примером может послужить хозрасчетное задание на тракторно-полеводческую бригаду, технологическая карта возделывания с.-х. культур, которые составляются на хозяйственный год. За разработку хозрасчетного плана отвечает главный экономист и начальник цеха растениеводства, а за выполнение бригадир тракторно-полеводческой бригады и начальник цеха растениеводства. При составлении хозрасчетных заданий расчеты в основном сводятся к определению объема производства продукции на основе проектируемой урожайности и объемов продаж, а также расчета операционных и внешних ресурсов на производство этой продукции и необходимого количества производственных запасов.

Краткосрочные и среднесрочные планы строится на принципе не противоречия стратегическому плану развития предприятия, а лишь создают все возможные предпосылки его выполнения.

Операционные ресурсы предприятия комбинируются, в результате из предмета труда получается продукт труда. Задача предприятия состоит в том, чтобы воспринять «на входе» факторы производства, переработать их и «на выходе» выдать продукцию. Такого рода трансформационный процесс обозначается как производство.

Следующий этап оперативного управления предприятия начинается с контроля полученных результатов, а также корректирования или диспетчирования на стадии выполнения плановых заданий. Диспетчерская система управления – звено аппарата управления, которое осуществляет централизованное оперативное управление производством с помощью технических средств связи, телемеханики, вычислительной техники на основе производственной информации.

Диспетчирование – это система центрального оперативного контроля и регулирования текущего хода работы операционной системы по выполнению производственных заданий согласно разработанным ежедневным календарным графиком. Цель диспетчирования – обнаружить и ликвидировать производственные неполадки и отклонения от графиков, а также направить движение трансформационного процесса в рамки установленного организационно-технического режима за счет обеспечения условий для выполнения производственных заданий. Состав работ по диспетчированию:

- непрерывный учет и сбор информации о ходе выполнения принятых к исполнению календарных графиков производства

- выявление отклонений от установленных плановых заданий и анализ их причин

- принятие операционных мер по устранению и дальнейшему предупреждению отклонения от графика

- координация текущих работ, взаимосвязанных текущих подразделений для обеспечения заданной скорости производственного процесса

Таким образом, в кооперативе контроль ведется ежедневно и при возникновении трудностей, изменений каких-либо параметров сразу происходит их корректировка. То есть можно сделать вывод, что диспетчирование производится на высоком уровне, что является одним из конкурентных преимуществ.

Основные пути совершенствования оперативного управления — создание специального органа оперативного управления, четкая регламентация управленческого труда, рационализация структуры и методов управления, внедрение технических и графических средств, применение математических методов в управлении производством.

 

3. Первоочередные пути совершенствования управления

3.1. Принятие управленческого решения в технологии решения проблем в СПК «Украина» Красногвардейского района.

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: выработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В “классической” теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Руководители и специалисты подразделений среднего звена решают много экономических, социальных, бытовых, культурных проблем. Они могут быть: простыми и сложными, могут затрагивать интересы всего коллектива или одного работника. При этом процесс по структуре составных частей решения задач однообразен и образует технологию решения проблем или технологию подготовки, принятия, и реализации управленческого решения. Каждое управленческое решение обеспечивает высокий эффект при условии своевременного его принятия.

Технология принятия управленческого решения – это совокупность методов и приемов выполнения стадий и операций решения проблем, проводимая в определенной последовательности.

В понятие технология принятия решения входят следующие элементы:

  • что делать (количество и качество объекта);
  • как делать (по какой технологии);
  • кому делать (исполнители);
  • когда делать (сроки);
  • для кого делать (потребители);
  • где делать (ресурсы);

· что это дает (экономический, социальный, экологический, технический эффект).

Если даны ответы на эти вопросы количественно и увязаны элементы в пространстве, во времени, по ресурсам и исполнителям, значит технологию принятия решения можно считать разработанной.

Принятие решения (по мнению Фрэнка Харрисона) – это интегральная часть управления организацией любого рода. Более, чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, – эффективно работающего менеджера от неэффективно работающего коллеги.

Технология принятия управленческого решения состоит из стадий, операций, приемов и действий, имеет три стации: подготовку решения, его принятие и реализацию.

Стадия подготовки решения включает операции: анализ проблемы и постановку стратегии действия; определение целей; установление критериев оценки вариантов. При изучении ситуации и формировании стратегии нужно учитывать ее экономическую, организационную и технологическую направленность.

После этого определяют цель или совокупность целей. Цели выбирают реальные, которые можно выполнить с учетом наличия трудовых, материальных и финансовых ресурсов. При этом очень важно учитывать квалификационный потенциал работников, возможность творческого подхода к делу, проявление предприимчивости. Первая стадия заканчивается установлением критериев оценки вариантов, которые будут вырабатываться руководителями и специалистами. Критерий оценки – это показатель или группа показателей, с помощью которых проводится оценка вариантов решения (лучше использовать количественные).

Вторая стадия – принятие решения. Ее расчленяют на следующие операции: набор и исследование вариантов; выбор методов оценки вариантов; оценку вариантов и определение лучшего; принятие и формулирование решения.

При принятии решения необходимо иметь несколько вариантов (3-7) в зависимости от сложности проблемы. Даже при решении несложных проблем целесообразно иметь не менее трех вариантов. При определении и исследовании вариантов необходимо привлекать членов коллектива или отдельных работников – их опыт, знания, творческие способности помогают лучшему решению проблемы. После установления вариантов определяют метод их оценки (наиболее эффективны прямые методы оценки вариантов, возможно использование одновременно нескольких показателей).

После сравнительной оценки всех вариантов выбирают лучший по всем или основным показателям. Он является основой управленческого решения. Затем составляют проект решения, который обсуждают и оформляют в форме определенного документа или формулируют устно (распоряжения, выписки из протокола и т. д.). При формулировании решения устанавливают вид работы, объем работы, исполнителя, сроки выполнения и формы контроля. Выработанное решение доводят до исполнителей устно или в форме документа.

Третья стадия включает организацию, контроль и оценку выполнения решения. При организации выполнения решения разрабатывают конкретные планы реализации решения. Планирование организации выполнения решения надо проводить и при решении несложных проблем. Плановый подход обеспечит научное управление.

Распределение работников по объектам призвано максимально использовать опыт, знания, способность работника, а также скоординировать их усилия и обеспечить согласованность деятельности при реализации программы. После этого проводится разъяснительная работа. Ее осуществляют работники, принявшие решение (если решение призвано реализовать важные вопросы, то их надо обсудить на собрании или на совете). Каждый работник, выполняя решение, должен четко знать его важность и возможные последствия при исполнении или невыполнении решения.

Стимулирование или регулирование деятельности работников по выполнению решений выражается в оперативном материальном и моральном поощрении и наказании, перестановке людей, техники, а также корректировке решений. Причинами корректировки могут быть как внешние факторы, так и отклонения от выполнения принятого решения.

Выполнение решений тесно связано с контролем, который способствует высококачественному выполнению поставленной цели, укреплению дисциплины, развитию деловитости и инициативы за счет своевременного выявления причин срывов и определения путей их ликвидации.

На основе материалов контроля и учета подводят итоги деятельности всего коллектива, отрасли, отдельных исполнителей и определяют формы их морального и материального вознаграждения за труд. Подведение итогов позволяет определить качество принятого решения, эффективность его реализации, обобщить передовой опыт, вскрыть недостатки, изыскать резервы, выявить проблемы и поставить перед коллективами хозяйства, отраслями, подразделениями новые цели.

Если алгоритмизировать процесс технологии принятия управленческого решения возникших проблем, то это можно представить следующим образом (рис. 3.1).

 

3.2.Пути повышения эффективности управленческих решений в СПК «Украина» Красногвардейского района.

На сельскохозяйственных и агропромышленных предприятиях рациональных размеров вырабатывается в год 250-350 тыс. управленческих решений.

Руководители предприятий принимают в день единолично, совместно или коллегиально 20-70 решений, главные специалисты – 15-30, специалисты – 10-25 решений. Рациональное количество управленческих решений в среднем в день; для руководителей предприятия – 25 — 35, главных специалистов — 20, специалистов — 15, руководителей подразделений среднего звена – 30-40. Всякое отклонение в количестве решений, принимаемых аппаратом управления, от нормативного — признак нерациональности системы управления.

Основные пути повышения эффективности управленческих решений — подготовка квалифицированных кадров управления, применение научной технологии решения проблем, улучшение информационного обеспечения, совершенствование организационно-управленческого механизма, использование технических средств управления, реализация человеческого фактора, применение математических методов, улучшение работы коллегиальных органов управления [Беспалов, ].

Существует множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение. Вот некоторые из них.

1. Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.

2. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3. Экспериментальные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности.

5. Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

6. Линейное программирование.

7. Имитационное моделирование.

8. Метод теории вероятности.

9. Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

10. Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления.

Основной путь повышения качества и эффективности управленческих решений — постоянный рост уровня подготовленности кадров, которые должны обладать политической культурой, высокими профессионально-организаторскими и этико-психологическими качествами. Через управленческие решения реализуются следующие качества руководителей и специалистов: знание и понимание путей изменения социально-экономической ситуации в стране, коренной перестройки в области социально-экономического развития первичных коллективов и в целом общества, умение комплексно решать экономические и социальные проблемы, знания теории и искусства управления. Вместе с тем управленческие решения - это концентрация и личностных качеств кадров управления и, прежде всего воли, опыта, творчества, инициативности, эрудиции, фантазии, страстности и ответственного отношения к делу.

Социальные и экономические проблемы могут рационально решаться, если руководители и специалисты используют научную технологию подготовки, принятия и реализации управленческого решения.

Повышению эффективности управленческих решений способствует улучшение информационного обеспечения подготовки, принятия и peaлизации управленческих решений, так как информация - это базис ре­шения. Несвоевременно поступившая к руководителям и специалистам информация снижает качество и эффективность решения.

Большое количество решений руководители и специалисты под­разделений среднего звена вырабатывают коллективно (на собраниях подразделения) и коллегиально (на советах подразделений, нарядах, планерках и других деловых совещаниях). На собрания и советы кол­лектива следует, выносить главные, стратегические, требующие работы коллегиального разума задачи и проблемы. Необходимо постоянно определять эффективность делового совещания.

В передовых первичных трудовых коллективах для решения слож­ных проблем используется метод "мозговой атаки".

Главная его задача - выработка и генерирование идей на основе свободного обмена мнениями. Достоинство этого метода — активизация выработки новых замыслов у каждого участника. В результате выявляются новые пути и формы решения проблем. Важную роль в ге­нерировании идей играют состязательность, соперничество, соревнование и т. д.

Данный метод осуществляется в форме дружеской беседы. Количество ее участников зависит от сложности проблемы. Наиболее целесообразный состав — руководитель, несколько постоянных членов и до семи человек приглашенных. Участники могут иметь различные спе­циальности, возраст и степень подготовленности. Постоянные участники должны обладать способностью выдвигать идеи. Среди приглашенных могут быть специалисты, которые должны выполнять это решение или взаимосвязанные с решением проблем, а также и не имеющие отношения к ней. Определяя состав участников беседы, руководитель должен исключить заинтересованность работников в простом подходе к решению проблемы.

Участники знакомятся с проблемой не менее чем за 3 дня. Они должны ее обдумать, ознакомиться с определенной литературой. В процессе обсуждения проблемы и выработки решения запрещены: критика, оценка высказанных предложений, вопросы. Мнения следует высказывать независимо от того, насколько они пенны и эффективны в данный момент. Необходимо высказать как можно больше идей, комбинировать и улучшать их. Все участники должны быть равноправны.

Выдвинутые идеи сразу же фиксируют и нумеруют. Фамилию автора при этом не записывают. Шутливые предложения тоже фиксируют. Все идеи, мнения, предложения обрабатывают. В результате составляют список идей. В отдельных случаях можно сразу же принимать решения. Но чаще список идей рассылают (выдают) участникам "мозговой атаки", чтобы они внесли дополнительные предложения (если они имеются). Затем их возвращают руководителю. Потом собирается новая группа участников (критиков), которая отбирает идеи для реализации. В итоге формируется решение.

Эффективность управленческих решений значительно повышается, если пути ее повышения используются комплексно.

 

3.3 Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений.

До сих пор принятие решения рассматривалось как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В реальной жизни не совсем так, т.к. существует целый ряд ограничений "реального мира", препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения:

· часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

· не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;

· ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;

· во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы;

· выполнения решения не многими менеджерами связывается с самим решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться;

Однако общие механизмы принятия решения в реальной жизни сохраняются.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Организации, в частности исследуемая (СПК «Украина» Красногвардейского района) являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организационным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов, влияющих на эффективность принимаемых управленческих решений и их качество.

В числе факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Личностные оценки руководителем принимаемого решения.

Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:

1) законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческого решения;

2) четкую формулировку цели – для чего принимается управленческое решение, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

3) объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия управленческого решения главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

4) время разработки управленческого решения и изменяющаяся среда – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

5) организационные структуры управления;

6) формы и методы осуществления управленческой деятельности;

7) методы и методики разработки и реализации управленческого решения;

8) субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является управленческое решение, тем субъективнее оценка.

9) состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

10) систему экспертных оценок уровня качества и эффективности управленческого решения.

Также немаловажными факторами, определяющими качество и эффективность принимаемых управленческих решений, выступают: среда принятия решения (условия определенности, неопределенности, риска), поведенческие ограничения, основанные на затруднении межличностных и внутриорганизационных коммуникаций.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

Не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то, начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений.

До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

 

Выводы и предложения.

§ СПК «Украина» Красногвардейского района расположен в центральной части Автономной Республики Крым, находится в степной зоне с благоприятными климатическими условиями, плодородными почвами и орошаемыми землями, а также доступно расположенными пунктами реализации произведенной продукции, с которыми связан асфальтированными дорогами. Это обуславливает выгодное месторасположение крупных сельскохозяйственных предприятий от пунктов сбыта и переработки продукции, районного центра и столицы Крыма.

§ Кооператив имеет зерно-молочное направление. Занимается выращиванием продукции полеводства, которая занимает наибольший удельный вес в составе товарной продукции, продукции овощеводства, частично плодоводства, а также прочей продукции растениеводства. Животноводство представлено скотоводством, в структуре которого наибольший удельный вес занимает производство молока. Также кооператив производит промышленную продукцию (продукцию переработки), прочую продукцию, работы, оказывает услуги.

§ Кооператив поддерживает хорошие взаимоотношения с другими хозяйствами и является достойным конкурентом. Развита сеть каналов реализации продукции в пределах региона и активно осуществляет различные мероприятия по формированию и поддержанию спроса на свою продукцию за счет имеющихся и приобретаемых конкурентных преимуществ. И, таким образом, на сегодняшний день СПК «Украина» Красногвардейского района – довольно перспективное хозяйство во главе с инициативным и знающим и любящим свое дело руководителем, благодаря чему имеет хорошие перспективы развития (при имеющемся и приобретаемом потенциале).

§ СПК «Украина» не целесообразно использует денежные средства для непрерывного процесса производства и процесса реализации продукции. Собственных средств недостаточно, поэтому руководство формирует запасы из заемных средств. В результате на предприятии сохраняется неустойчивое финансовое положение. Одним из путей выхода из сложившейся ситуации, на наш взгляд, является использование долгосрочного кредитования.

§ Для СПК «Украина» характерна трехуровневая структура управления – общее собрание участников кооператива, исполнительная Дирекция, возглавляемая Председателем, Ревизионная комиссия, избираемая из членов Общего собрания. Таким образом, имеющаяся структура управления соответствует природным условиям, концентрации и специализации производства, сложившейся системе кооперации и интеграции, размеру хозяйства, квалификации руководителей и специалистов. Единственным недостатком цеховой структуры управления являются слабая восприимчивость и адаптивность к рыночным отношениям, конкуренции, запросам потребителей, нахождению новых сегментов на рынке, так как в ее рамках сложно создать эффективную систему агробизнеса и маркетинга. Эти и многие другие проблемы можно устранить с внедрением программно-целевых структур управления.

§ В кооперативе контроль ведется ежедневно и при возникновении трудностей, изменений каких-либо параметров сразу происходит их корректировка. То есть можно сделать вывод, что диспетчирование производится на высоком уровне, что является одним из конкурентных преимуществ.

§ Основные пути совершенствования оперативного управления — создание специального органа оперативного управления, четкая регламентация управленческого труда, рационализация структуры и методов управления, внедрение технических и графических средств, применение математических методов в управлении производством.

§ Управление в кооперативе построено таким образом, что общую цель управления можно сформулировать так: достичь проектируемого (ожидаемого) результата путем выполнения принятого решения. Правильно поставленная конкретная цель способствует эффективной деятельности коллектива. Цели управления достигаются путем выполнения руководителями и специалистами определенных управленческих функций.

§ Определяя основные пути совершенствования управления в сельскохозяйственном кооперативе, было сосредоточено основное внимание на повышении эффективности и конкурентоспособности деятельности менеджеров, а продукцией их деятельности являются принятые им управленческие решения, через которые менеджеры реализуют в практической деятельности деловые ресурсы и человеческий капитал. Следовательно без решения менеджера не может быть никакого управления.

§ Принятие решений является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Успех организации, в какой бы сфере она ни функционировала, во многом зависит от этого, а тем более в Украине, где большинство организаций проходят первые этапы своего развития и очень важно какую технологию решения проблем они выработают

§ Процесс принятия управленческого решения, для повышения его эффективности и конкурентоспособности целесообразнее алгоритмизировать, особенно в сложившихся условиях изменчивости среды и неопределенности.

§ Основные пути повышения эффективности управленческих решений — подготовка квалифицированных кадров управления, применение научной технологии решения проблем, улучшение информационного обеспечения, совершенствование организационно-управленческого механизма, использование технических средств управления, реализация человеческого фактора, применение математических методов, улучшение работы коллегиальных органов управления

§ Повышению эффективности управленческих решений способствует улучшение информационного обеспечения подготовки, принятия и peaлизации управленческих решений, так как информация - это базис решения. Несвоевременно поступившая к руководителям и специалистам информация снижает качество и эффективность решения.

§ Немаловажными факторами, определяющими качество и эффективность принимаемых управленческих решений, выступают: среда принятия решения (условия определенности, неопределенности, риска), поведенческие ограничения, основанные на затруднении межличностных и внутриорганизационных коммуникаций.

§ Но реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления.

 

Список использованных литературных источников

1. Аверченко Л. К., Залесов Г. М., Мокшанцев Р. И., Николаенко В. М. Психология управления: Курс лекций. Новосибирск: НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 1997. – 150 с.

2. Беспалов В. А. Управлние сельскохозяйственным производством: Учебное пособие. – К.: Высшая шк., 1992. – 256 с.

3. Беспалов В. А. Практикум по принятию конкурентоспособных управленческих решений. Крымский институт бизнеса, 2000 г.

4. Борисов Е.Ф. Экономическая теория: Учебник. – М.: Юрайт-М, 2001. – 384с.

5. Вейл П. «Искусство менеджмента», М. Юрист, 1994. – 402 с.

6. Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва «Экономика», 1990. – 142 с.

7. Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997. –368с.

8. Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 1996. – 246 с.

9. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. перераб. и доп. – М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.

10.Диксон Дж. Проектирование систем: изобретательство, анализ и принятие решений. – М.: Прогресс, 1998. – 312 с.

11.Друкер П. Эффективное управление. М.: АСТ-Астрель, 2004. – 214 с.

12.Егоршин А. П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 1997. – 607 с.

13.Економічний аналіз: Навч. Посіб. Для студентів вищих навчальних закладів спеціальності 7.050106 „Облік і аудит”. За ред. Проф. Ф.Ф. Бутинця. – Житомир: ПП „Рута”, 2003. – 680с.

14.Завадский И. С. Управлние сельскохозяйственным производством в системе АПК: Учебник. – К.: Высшая шк., 1992. – 367 с.

15.Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н. И. Кабушкин. 7-е изд., Стереотип. – М.: Новое знание, 2004. – 336 с.

16.Кнорринг В. И. Искусство управления: Учебник. – М.: Издательство БЕК, 1997. – 288 с.

17.Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. Москва, 1992. – 202 с.

18.Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов /Под ред. Проф. Н.П. Любушина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 470 с.

19.Менеджмент организации. Учеб. пособие. /Под ред. З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин, Р.З. Акбердин и др. – М.: ИНФРА-М, 1995. – 432с.

20.Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.

21.Никаноров С.П. Системный анализ: этап развития методологии решения проблем в США. – М.: «Советское радио», 1999. – 90 с.

22.Ожегов С. М., Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка // Большая энциклопедия Кирилла и Мефодия – 2000 (2 CD). 4-е изд. изм. и доп. М.: Кирилл и Мефодий, Большая Российская Энциклопедия, 2000. – 897 с.

23.Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов / Под ред. А. А. Радугина. М.: Центр, 1997. – 242 с.

24.Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. – СПб.: Лениздат, 1992. – 340 с.

25.Пошатаев А. В., Беспалов В. А. Управление сельскохозяйственным производством. – М.: Колос, 1995 г. – 275 с.

26.Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991. – 169 с.

27.Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 1990. – 224 с.

28.Современное управление. Энциклопедический справочник. Том первый. – М.: «Издат-центр», 1997. – 584 с.

29.Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. М.: ИНФРА-М, 2000. – 784 с.

30.Управление социальной сферой / Под ред. В.Э.Гордина: Учебник. – СПб: Изд-во Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов, 1998, – 189 с.

31."Управление по результатам" / под. ред. Лейманна Я.А., М.: Прогресс, 1993. – 263 с.

32.Управление сельскохозяйственным производством / Под ред. Будылкина Г. И., Учебник. – К.: Высшая шк., 1992. – 270 с.

33.Фатхудинов Р. А. Разработка управленческого решения: учебник для ВУЗов. 2-е изд. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-синтез», 1998. – 272 с.

34.Фатхудинов Р. А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие. – АО «Бизнес-школа» – «Интел-синтез». М., 1996. – 376 с.

35.Фатхудинов Р. А. Производственный менеджмент: уч. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2002. – 472 с

36.Фуллер Д. Управляй или подчиняйся. Проверенная тактика эффективного менеджмента. М.: Фонд за экономическую грамотность, 1992. – 278 с.

37.Харрисон Ф. Принятие управленческих решений, СПб.: Лениздат, 1992. – 340 с.

38.Хачванкян В.В. Менеджмент предприятия: Учеб. пособие. – К.: «Знання», 2005. – 422с.

39.Хохлов В. А., Шенцов В. Л. Введение в менеджмент: учебное пособие для подготовки к экзаменам. – Симферополь, 2004. – 56 с.

40.Шегда А.В. Основы менеджмента: учебное пособие. – К.: Тов-во «Знання», КОО, 2002. – 583с.

41.Щокін Г.В. Практична психологія менеджменту. – К.: Наукова думка, 2003. – 329с.

42.Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 1994. – 512 с.