Экономический факультет

Кафедра менеджмента и маркетинга

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА На тему: Организация системы управления качеством молока (на примере ОАО ПЗ «Крымский» Сакского района АР Крым) 2009

Направление подготовки 0502 «Менеджмент»

Специальность 8.050201 «Менеджмент организаций»

«___»_________________ 2009г.

Содержание работы соответствует наименованию и установленным требованиям, допускается к защите

Симферополь – 2009

Содержание

Введение…………………………………………………………………...4

Раздел 1. Теоретические основы системы управления качеством…….7

1.1. Понятие и основные характеристики системы управления качеством………………………………………………………………………………….7

1.2. Современная методология оценки эффективности системы управления качеством…………………………………………………………............19

Раздел 2. Организационно-экономическая характеристика производства продукции молочного скотоводства в ОАО Племзаводе «Крымский» Сакского района АР Крым………………………………………………………42

2.1. Организационные предпосылки производства продукции молочного скотоводства в ОАО Племзаводе «Крымский» Сакского района………42

2.2. Анализ эффективности производства продукции молочного скотоводства в ОАО Племзаводе «Крымский» Сакского района………………..60

2.3. Оценка эффективности организации производства продукции молочного скотоводства в ОАО Племзаводе «Крымский» Сакского района….71

Раздел 3. Организация системы управления качеством молока в ОАО Племзаводе «Крымский» Сакского района АР Крым………………………...76

3.1. Разработка направлений по организации системы управления качеством молока в ОАО Племзаводе «Крымский» Сакского района…………76

3.2. Экономическая эффективность организации системы управления качеством в ОАО Племзаводе «Крымский» Сакского района……………...111

Выводы………………………………………………………………….121

Список использованных источников…………………………………127

Приложение

Рецензия

На дипломную работу студентки пятого курса

Факультета экономики и менеджмента

Специальности 8.050201 «Менеджмент организации»

Сливинской Елены Владимировны

На тему: «Организация системы управления качеством молока (на примере ОАО Племзавода «Крымский» Сакского района АР Крым)»

В настоящий момент в Украине в связи со вступлением в ВТО все более острой проблемой становится качество производимой продукции в области продуктов питания. Одновременно появляется проблема необходимости управления качеством продукции в сельскохозяйственном производстве. С данных позиций данная дипломная работа заслуживает особого внимания.

В данной работе проведен детальный анализ организационной системы и производственной базы предприятия, с учетом которых предприятию предложен ряд конкретных мероприятий, которые повысят ее эффективность.

Предложенная комплексная система управления качеством молока основывается на принципах ИСО, что делает ее конкурентоспособной в современных условиях хозяйствования. В работе четко проработаны подсистемы комплексной системы предприятия. Управление качеством конечного продукта производится по средствам качественного управления предприятием в целом и каждым процессом в частности, что позволяет повысить общий уровень организации производства. Данная система имеет социальную направленность. Так же данная система построена таким образом, что способствует постоянному развитию предприятия, улучшению и внедрению инноваций.

Недостатками являются погрешности редакционного характера и недоработанность информационного обеспечения системы.

Данная работа рекомендуется к защите перед ГЭК, заслуживает отличной оценки, а ее автор присвоения квалификации «Магистр менеджмента» по специальности 8.050201 «Менеджмент организации».

Доцент, к. э.н. В. Е. Руденко

РЕФЕРАТ

На дипломную работу: «Организация системы управления качеством молока (на примере ОАО Племзавода «Крымский» Сакского района АР Крым)»

Студентки пятого курса очной формы обучения

факультета экономики и менеджмента

Специальности 8.050201 «Менеджмент организации»

Сливинской Елены Владимировны

Дипломная работа состоит из введения, трех разделов, выводов, списка использованных источников, состоящего из 38 источников, и приложений.

Работа изложена на 129 листах печатного текста, содержит 43 таблицы, 9 рисунков и 7 приложений.

Целью дипломной работы является разработка и организация комплексной системы управления качеством для ОАО Племзавода «Крымский» Сакского района.

В соответствии с данной темой в работе решаются следующие задачи: дать характеристику системы управления качеством; рассмотреть современные методологию оценки системы управления качеством; определить организационно-экономические предпосылки производства продукции молочного скотоводства в ОАО Племзаводе «Крымский»; проанализировать состояние и эффективность молочного скотоводства на предприятии; дать оценку существующей организации производства; разработать систему управления качеством молока эффективную для ОАО Племзаводы «Крымский»; оценить экономическую эффективность предложенной системы управления качеством.

При написании дипломной работы были использованы следующие методы экономических исследований: анализ динамических рядов, метод сравнения, расчет относительных величин, метод экспертных оценок, СВОТ-анализ, факторный анализ, бенч-маркинг.

Ключевые слова данной дипломной работ: качество, управление, организация, система управления качеством, персонал, мотивация, эффективность.

< >

Введение

Молоко имеет достаточно высокий потребительский спрос в составе продовольственных ресурсов. Уникальные свойства молока обуславливают потребность бесперебойного обеспечения молоком потребителей. В современных условиях все больше растет спрос на высококачественную продукцию молочного скотоводства.

Молочное скотоводство является приоритетной отраслью Крыма. Это обусловлено рядом обстоятельств. Во-первых, функционирование Крымской здравницы немыслимо без достаточного количества цельного молока и натуральных молочных продуктов, как основы диетического и лечебного питания. Население Крыма так же должно получать необходимое количество молочных продуктов в соответствии с научно обоснованными нормами их потребления.

Во-вторых, молоко является плохо транспортабельным продуктом, завозить его из-за пределов республики очень дорого.

В-третьих, развитие этой отрасли в наибольшей степени будет способствовать не только сохранению, но и улучшению экологической обстановки на полуострове, созданием культурных пастбищ, увеличением внесения количества органических удобрений. В свою очередь, это приведет к понижению вероятности возникновения пыльных бурь на полуострове, снижение интенсивности обработки почвы, уменьшению количества применяемых ядохимикатов, гербицидов, минеральных удобрений. Создаются реальные условия для восстановления утраченного плодородия почвы, снижение энергоемкости всего сельскохозяйственного производства.

Качество выпускаемой продукции характеризуется совокупностью взаимосвязанных показателей в соответствии с общепринятыми нормами и стандартами. Чем выше качество производимой продукции, тем выше эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В молочном скотоводстве эффективность деятельности предприятия во многом зависит от качества производимой продукции – молока. Особенностью технологии производства молока является то, что на его качество оказывает влияние совокупность разнообразных факторов. Таким образом, необходимо внедрять комплексную систему управления качеством на предприятиях.

В современных рыночных условиях проблеме управления качества посвящено достаточно много публикаций как зарубежных, так и отечественных ученых. Среди них наиболее популярными являются труды Фомичева С. К., Фатхутдинова Р. А. Окрепилова В. В., Розовой Н. К., которые предлагают комплексную систему управления качеством. Однако вопросы системы управления качеством в отдельных отраслях, а в частности, в молочном скотоводстве рассмотрены недостаточно.

В настоящее время спрос на молоко в мире находится на высоком уровне. Одновременно с этим выросли и требования к качеству молока, сейчас преимущество отдается свежей, чистой, полезной и экологически чистой продукции. В современных условиях хозяйствования все большее распространение получила комплексная система управления качеством, которая на практике доказала свою жизнеспособность.

С этих позиций выбранная тема дипломной работы актуальна.

Целью дипломной работы является разработка и организация комплексной системы управления качеством для ОАО Племзавода «Крымский» Сакского района.

Задачи написания дипломной работы:

1. Дать характеристику системы управления качеством;

2. Рассмотреть современные методологию оценки системы управления качеством;

3. Определить организационно-экономические предпосылки производства продукции молочного скотоводства в ОАО Племзаводе «Крымский»;

4. Проанализировать состояние и эффективность молочного скотоводства в ОАО Племзаводе «Крымский»

5. Дать оценку существующей организации производства молока в ОАО Племзаводе «Крымский»

6. Разработать систему управления качеством молока эффективную для ОАО Племзаводы «Крымский»;

7. Оценить экономическую эффективность предложенной системы управления качеством в ОАО Племзаводе «Крымский».

В ходе выполнения работы были использованы разнообразные методы анализа: анализ динамических рядов (для анализа изменения производства и реализации молочной продукции, поголовья животных и получаемых среднегодовых удоев), метод сравнения (для определения разницы отчетного и предыдущего периода по ряду основных показателей), расчет относительных величин (для выявления структуры товарной продукции предприятия и для отображения структуры затрат на производство 1т молока), метод экспертных оценок (для оценку существующей организации и предлагаемой системе управления качеством), СВОТ-анализ (для выявления слабых и сильных сторон ОАО Племзавода «Крымский», а так же его возможности и угрозы), факторный анализ (для выявления наиболее влияющих на получения прибыль факторов).

Графическим образом представлена структура персонала предприятия, так же продемонстрирована динамика валового производства и удоев как в ОАО Племзаводе «Крымский», так ив Украине в целом. Эффективность функционирования системы менеджмента отображена пентаграммой. Так же в дипломной работе предложена блок-схема механизма комплексной системы управления качеством.

Для написания дипломной работы была использована статистическая отчетность: форма №1 «Баланс», форма №2 «Отчет финансовых результатах, форма №3 «Отчет о движении средств», форма №4 «Отчет о собственном капитале», форма №5 «Примечание к годовой финансовой отчетности», форма №24 «Отчет о состоянии животноводства», форма № 50 с.-х. «Основные экономические показатели деятельности сельскохозяйственного предприятия», а так же рабочая документация планово-экономического отдела и бухгалтерии.

Раздел 1. Теоретическая основа системы управления качеством

1.1. Понятие и основные характеристики системы управления качеством

Качество – одна из фундаментальных категорий, определяющих образ жизни, социальную и экономическую основу для развития человека и общества.

В среде специалистов по проблемам качества существует большое число определений этой категории. Еще в 1968 г. было выявлено более 100 различных трактовок, и с тех пор их число не уменьшилось. Это разнообразие в первую очередь связано с многоаспектностью категории качества.

Качество в философском смысле, представляет собой «непосредственную характеристику непосредственного бытия», в политэкономическом — «результат взаимодействия потребительной стоимости и стоимости».

Экономическое содержание понятия «качество продукции» базируется на том, что качество продукции формируется в процессе её изготовления. Поэтому как экономическая категория качество продукции рассматривается как овеществлённый результат производственной деятельности людей, сопряжённый с соответствующими затратами [2,c.18].

В словаре экономических терминов дано следующие определение понятию качества продукции, как совокупности свойств продукции, обусловливающих степень ее способности удовлетворять определенные потребности в конкретных условиях потребления (эксплуатации).

Качество - это совокупность всех свойств, дающих вещи определенность, отличающую ее от всякой другой вещи (словарь Брокгауза и Ефрона).

В современном понимании качество продукции – это совокупность потребительских свойств продукта, обеспечивающих его пригодность для удовлетворения запросов и требований потребителя [33,c.48].

Профессор Козак О. А. определяет качество как совокупность характеристик объекта, относящаяся к его особенностям удовлетворять установленным или предполагаемым потребностям клиента [11, c.12]

Пелих А. С. формирует понятие качество как совокупность свойств продукции, призванных удовлетворять потребность в соответствии с назначением продукции. [24, с.323]

С другой стороны профессор Ильенкова С. Д. рассматривает качество как комплексное понятие, характеризующее эффективность всех сторон деятельности: разработка стратегии, организация производства, маркетинг и др. [32, с.11].

Прохоров Ю. К. считает, что качество продукции представляет собой материальную основу удовлетворения как производственных, так и личных потребностей людей, и этим определяется его уникальная общественная, экономическая и социальная значимость. Чем выше качество продукции, тем большим богатством обладает общество и тем большими материальными возможностями оно располагает для своего дальнейшего прогресса [26, с.6].

Кухар В. В., преподаватель ЮФ «КАТУ» НУБиП Украины, в своем труде дает следующее определение качеству как «уровень соответствия организационной системы требованиям конкуренции, внешней среды, стандартов, нормативов, ценностных ориентаций и пр.» [14, с.147]

Западные специалисты имеют свои отличия при определении понятия качества. Филипп Кросби, говорит, что качество — это соответствие пользовательским требованиям. Это определение было создано им в 1979 году. Его коллега Дж. Дуран — как «соответствие назначению». Дж. Харрингтон определяет качество как «удовлетворение или превышение требований потребителя по приемлемой для него цене». Уотсом Хамфри говорит, что качество — это достижение отличного уровня пригодности к использованию. Компания IBM ввела такое понятие, как качество, управляемое рыночными потребностями. Существует также критерий Болдриджа: качество, задаваемое потребителем, где продукт, направленный на потребителя, задает свои критерии качества [35,c.10].

"В основе качества продукции лежит качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, т. е. такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы", - это основная идея лекций профессора Эдварда Деминга. Он так же разработал 14 принципов управления качеством, которые применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании:

1. Постоянство цели — улучшение продукции и обслуживания;

2. Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам;

3. Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества, исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию;

4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене, вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве;

5. Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат;

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров;

7. Учредите «лидерство» - процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу, необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом;

8. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия;

9. Разрушайте барьеры между подразделениями - исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации;

10. Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких, как «ноль дефектов» или новые задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников;

11. Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы;

12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом, устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом;

13. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию;

14. Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства [16, с.5].

В соответствии с международным стандартом ИСО 9000:2000 качество – это совокупность свойств и характеристик продукции, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.

В современном менеджменте в понятие «качество» должны быть включены истинные запросы потребителя — текущие и перспективные. При этом нужно понимать, что одно из наиболее распространенных определений качества как «удовлетворение потребностей покупателя» не ограничивается функциональными характеристиками продукта или услуги [5,c.124].

Качество продукции в последнее время приобретает все большее значение в связи с интеграцией рынка, научно-техническим прогрессом и, как следствие, постоянно возрастающими требованиями потребителей. Так как параметров, определяющих качество товара, большое множество, и для каждого они различны, возникла необходимость развития такого течения в менеджменте, как управление качеством и его эффективного внедрения на практике.

Управление качеством — настоятельное требование времени, так как эти знания жизненно необходимы в условиях рыночной экономики, подразумевающей наличие острой конкуренции между производителями товаров и услуг.

Управление качеством является одной из функций предприятия по его управлению, которая фактически обеспечивает качество услуг и продукции на высоком уровне за счет разумного и грамотного управления производством и его обслуживанием [1,c.12].

Управление качеством - это деятельность по управлению всеми этапами жизненного цикла продукции, а также взаимодействием с внешней средой.

В работе профессора Герасимчука В. Г. управление качеством определено как аспект выполнения общей функции управления предприятием, которые определяют политику в области качества, цель и ответственность руководителей и специалистов, а так же осуществления ее при помощи таких способов, как планирование, оперативное управление, обеспечение и улучшение качества в границах системы качества [6, c.555].

Политика в сфере качества – основные направления и цель предприятия в сфере качества, которые официально сформулированы высшим руководством. Политика в сфере качества является элементом общей политики предприятия с акцентом на экономичность. Обязанности по управлению качеством лежат на руководителях всех уровней, но возглавлять его должна высшая администрация. К управлению качеством должны привлекаться все работники предприятия [8,c.45].

Управление качеством продукции, как это видно из истории его развития, это не просто контроль качественных параметров и причин их отклонений – это управленческая деятельность, охватывающая жизненный цикл продукции, системно обеспечивающая стратегические и оперативные процессы повышения качества продукции и функционирования самой системы управления качеством.

В результате во всем мире стали разрабатываться системы качества продукции, которых на настоящий момент насчитывается уже несколько сотен. Их общей задачей является выпуск товаров, соответствующих требованиям потребителей по всем параметрам.

Профессор Герасимчук В. Г. дает определение системы качества как совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления управления качеством [6, c.555].

Говоря, о качестве, необходимо отметить, такое понятие, как стандарты. Стандарт (от англ. standard — норма, образец) в широком смысле слова — образец, эталон, модель, принимаемые за исходные для сопоставления с ними др. подобных объектов [7,c.75].

Классификация стандартов:

— международные, принятые международными организациями (ISO, IEC, ITU и др.);

— региональные, принятые региональной организацией по стандартизации, в т. ч. межгосударственные (ГОСТ), принятые Межгосударственным советом по стандартизации и соответствующими органами государств, присоединившихся к Соглашению о проведении согласованной политики в области стандартизации, метрологии, сертификации в рамках СНГ;

— принятые национальным органом по стандартизации.

Структура системы стандартизации состоит из 5 уровней.

Госпотребстандарт Украины — осуществляет межотраслевую координацию работ по стандартизации, включая планирование, разработку, издание, распространение и применение государственных стандартов, определяет порядок государственной регистрации нормативных документов. Принимает участие в мероприятиях по международной стандартизации.

Министерства (ведомства), государственные комитеты, органы государственной исполнительной власти — принимают участие в работах по стандартизации в пределах своей компетенции.

Подразделения (службы) стандартизации в министерствах и (или) головные (базовые) организации по стандартизации.

Технические комитеты для организации и обеспечения разработки, экспертизы, согласования и утверждения государственных стандартов и других нормативных документов по стандартизации, а также для проведения работ по международной стандартизации.

Подразделения (службы) стандартизации на предприятиях — проводят научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по стандартизации, осуществляют организационно-методическое и научно-техническое руководство работами по стандартизации на предприятиях, включая и подготовку к внедрению стандартов.

Нормативные документы по стандартизации делятся на категории: государственные стандарты Украины (ДСТУ), отраслевые стандарты Украины (ГСТУ), стандарты научно-технических и инженерных обществ и союзов Украины (СТТУ), технические условия Украины (ТУУ), стандарты организации (СОУ) [36,c.62].

Значительную роль в процессе контроля за качеством продукции, подъема производства и движения всей Украины по пути прогресса играет Госстандарт, а на местах - такие его подразделения. После распада СССР нашей стране досталось в наследство более 50000 стандартов (20000 - государственные, остальные отраслевые). 28 тыс. еще только предстоит оценить, как их применять в новых условиях. Не гармонизировав их к международным, в т. ч. и к российским, просто нельзя дальше работать, развивать экспорт. Старые ГОСТы - барьер не только на пути в ЕС, но уже и в страны СНГ.

Украина вводит международные стандарты сертификации своей продукции, готовясь к усилению конкуренции в связи со вступлением в ВТО.

Приоритетными сферами пересмотра национальных стандартов и приближения их к международным и европейским являются безопасность жизни и здоровья людей, энергосбережение, сельскохозяйственная продукция, а также информационные технологии.

В Украине принято 3707 стандартов, которые идентичны международным (в частности, европейским), а скорость перехода на международные стандарты в Украине выше, чем у других стран СНГ. На протяжении 2008 года в Украине было принято 1052 национальных стандартов, гармонизованных с международными и европейскими. Введение международной стандартизации продукции создаст возможности украинским производителям конкурировать на внешних рынках [16,c.15].

По словам директора департамента технического регулирования, стандартизации и метрологии Госпотребстандарта А. Нелепова, после вступления в ВТО труднее будет предприятиям, которые не вводят международные стандарты: "Каждое предприятие должно готовиться к более жесткой конкуренции. Предприятия, вводящие систему управления качеством, могут успешно работать на рынке. Тем предприятиям, которые не вводят такие стандарты, будет труднее" [30,c.32].

Ребрин Ю. И. дает следующее определение: «Система менеджмента качества – система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству». [28, с.123]

Система управления качеством - это структурированный набор документов, регламентирующий определенные аспекты производственной деятельности предприятия, который включает политику в области качества, руководство по качеству, методологические инструкции (описания процедур) и рабочие инструкции (протоколы, формы отчетов, описания работ и др.). В целом, указанный набор документов содержит описание наиболее типичных бизнес-процессов, имеющих отношение к качеству выпускаемой продукции и оказываемых услуг [20,c.160].

Первыми научно обоснованными системами качества были отечественная «бездефектное изготовление продукции» и зарубежная «система нуль дефектов». Это были системы обеспечения качества. Они возлагали ответственность за качество продукции на ее изготовителей (не только контролеров) и стимулировали самоконтроль.

Требования к системам качества регламентированы стандартами ДСТУ ISO 9001 (9002, 9003)-95 и ДСТУ ISO 9004-96, которые действуют в Украине до декабря 2003 года. Третья редакция стандарта ДСТУ ISO 9001-2001 «Системы управления качеством. Требования», которая уже введена в действие в Украине, заменяет и отменяет вторую редакцию стандартов ДСТУ ISO 9001 (9002, 9003)-95 редакции 1995 года. Сейчас на предприятиях Украины всех форм собственности внедряются международные системы качества согласно с ДСТУ ISO 9000. Система качества, так и система управления качеством предназначены для обеспечения качества и управления качеством в организации, и с этой точки зрения оба термина идентичны. Однако подходы к созданию и содержание этих двух систем несколько различны и определяется стандартами серии ISO 9000 соответственно второй (1994 г.) и третьей (2000 г.) редакций [16,c.17].

Государственное регулирование качества продукции осуществляется через обязательную сертификацию и касается только характеристик продукции, как безопасность, экологическая чистота, соответствие. Система качества предусматривает обеспечение, управление и улучшение качества продукции на всех стадиях ее жизненного цикла.

Суть стандартов ISO заключается в универсальности этой серии. Эти стандарты не предлагают абсолютных критериев качества для отдельного вида услуг и продукции, потому что это невозможно. Качество - это способность услуг или продукции удовлетворять потребности людей, а в свою очередь потребности - разнообразны до бесконечности. Сформулированные в ИСО 9000:2000 принципы могут стать базой для формирования политики и целей организации в области качества:

- ориентация на заказчика;

- ведущая роль руководства;

- вовлечение сотрудников;

- процессоориентированный подход;

- системный подход к управлению;

- постоянное улучшение;

- подход к принятию решения, основанный на фактах;

- взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Стандарты ISO 9000 задают методологию функционирования и саморегулирования системы качества с учетом изменения запросов потребителя, а уже она в свою очередь должна обеспечивать и поддерживать высокий уровень качества услуг и продукции, другими словами - обеспечивать высокую степень удовлетворенности потребителей [31, с.32] .

Стандарт ISO 9001, не дает догм, а только объясняет подход к управлению, к принятию решений. За каждым из требований, описанных в стандарте, стоят отдельные науки, которые находятся в постоянном развитии. Необходимо не только постигать новые знания, но и уметь синтезировать их между собой и направлять в нужное русло с максимальной выгодой для себя, что подразумевает подход к управлению компанией, предполагающей выпуск конкурентоспособной продукции.

В настоящее время построение системы управления качества должно отталкиваться не только от требований стандарта, а от конкретных характеристик конечной продукции. Если молоко не отвечает определенным требованиям и не покупается, то говорить о том, что записи и документация ведутся в соответствии с разработанными процедурами и система менеджмента качества при производстве молока отвечает требованиям ISO 9001:2000 не имеет никакого смысла. Требования к продукции должны учитываться в первую очередь.

Система качества служит инструментом управления качеством. При ее внедрении и функционировании должны учитывать два основных взаимосвязанных аспекта: потребности и ожидания потребителя - потребитель должен быть уверен в состоянии предприятия поставлять продукцию необходимого качества и постоянно поддерживать ее качество на надлежащем уровне; потребности и интересы предприятия – производственная потребность предприятия необходимого уровня качества и его поддержание при определенных затратах. Выполнение этого задания зависит от эффективного использования наличных технических, трудовых и материальных ресурсов.

Система качества предназначена для удовлетворения как потребностей и ожиданий потребителя, так и для защиты интересов предприятия. Эффективно построенная система качества является надежным рычагом обеспечения качества и управления им со стороны увеличения прибыли и снижения затрат и риска. Состав и структура системы качества должны выбираться с учетом конкретного профиля деятельности предприятия [7,c.75].

Комплексная система управления качеством продукции устанавливает, обеспечивает и сохраняет необходимый уровень качества продукции при ее разработке, производстве и эксплуатации, поддерживаемый путем систематического контроля качества и целенаправленного воздействия на условия и факторы, влияющие на качество продукции [28, с.241].

Главным достижением в области повышения качества является комплексный, системный подход к управлению качеством систем управления качеством.

Комплексная система управления качеством – это часть системы внутрихозяйственного управления, которая дает возможность контролировать и координировать процессы планирования, обеспечения и постоянного повышения качества [5,c.125].

Комплексная система управления качеством – это эффективная система, объединяющая деятельность различных подразделений, ответственных за разработку показателей качества, их достижение, поддержание достигнутого уровня качества и обеспечение производства продукции на самом экономном уровне при полном удовлетворении требований потребителя [20, с.52].

Комплексное управление качеством требует участия всех подразделений предприятия, включая производственные, отделы снабжения, сбыта, технического контроля качества, стандартизации и прочие.

Система комплексного управления качеством имеет две взаимосвязанные цели: выработку привычки к улучшению и стремление к совершенству.

Главная цель – стремление к совершенству. Чтобы ее достичь, необходимо воспитать у работников привычку постоянно улучшать продукцию. Привычка к улучшению направлена на достижение совершенства [5,c.127].

Выделяют следующие основные принципы комплексной системы управление качеством:

- контроль производственного процесса – регулирование производственного процесса путем измерения показателей качества продукции на всех этапах производства;

- наглядность измерения показателей качества – дальнейшее развитие общепринятого принципа «измеримость показателей качества». Рабочие, администрация, заказчики продукции и посетители могут ознакомиться с показателями качества, текущими результатами проверки, программами повышения качества и т. д.;

- соблюдение требований к качеству;

- самостоятельное исправление ошибок – рабочий или бригада могут самостоятельно исправить выявленную ошибку;

- 100%-ная проверка продукции.

Создание и внедрение комплексной системы управления качеством дает следующие результаты: увеличение уровня удовлетворенности клиентов, повышение результативности управления организацией, совершенствование бизнес-процессов организации в соответствии с требованиями стандарта, Получение конкурентного преимущества при участии в национальных и международных тендерах, конкурсах и премиях.

Мы живем в быстро меняющимся мире. Каждый последующий период сильно отличается от предыдущего. Информационная технология и глобализация – лишь некоторые из внешних факторов, которые сегодня коренным образом преобразуют предпринимательство и общество в целом. Именно поэтому успешно действующие организации управляют собственными изменениями с целью постоянной адаптации к изменяющейся внешней среде. Секрет успеха – уже не столько в предвидении будущего, сколько в создании организации, которая бы могла процветать в непредсказуемом будущем.

Реалии современного рынка таковы, что ценовая конкуренция чаще уступает место неценовой конкуренции. Основу конкурентоспособности сегодня составляет не просто высокое, но еще и стабильное качество продукции. Комплексная система управления качеством предполагает повышение не только качества, но и эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия по средствам экономии на трудовых и материальных издержках и одновременного повышения уровня рентабельности.

1.2. Современная методология оценки эффективности системы управления качеством

В современных условиях жесткой конкуренции любое решении в области качества должно иметь экономическое обоснование.

Любые количественные показатели качества являются относительными и существуют в форме рейтинговых оценок, оценок разрывов (несоответствий), оценок степени соответствия стандартам и т. д.

Выбор критериев оценки определяет ценность результатов исследования. В зависимости от поставленных целей в основу критериев оценки качества могут быть положены:

- соответствие требованиям стандарта (стандартов) или требованиям установленным организацией (потребителем);

- разрыв между показателями отдельных аспектов качества ("перекосы");

- разрыв между показателями по результатам нескольких периодических проверок (временная динамика качества);

- рейтинговая система (количество баллов по отношению к максимуму);

- оценка затрат на качество.

Для оценки качества можно использовать целый ряд методов и инструментов, а также различные их комбинации.

Основные методы - это оценка по результатам работы, оценка со стороны потребителей, независимая оценка (аудит третьей стороны)

Оценка по результатам работы может проводиться на основе информации о результатах деятельности предприятия. Такой анализ осуществляется постоянно и хорошо отражает динамику развития предприятия. Тем не менее, прежде чем приступать к более детальному исследованию и для того, чтобы сделать это исследование максимально результативным, следует собрать и изучить всю накопленную информацию.

Оценка со стороны потребителей проводится специалистами организации-потребителя или привлеченными ей экспертами. Сравнительно дорогостоящий метод исследования. Недостатки: возможная необъективность (проверяющий сильно связан с проверяемым).

Независимая оценка (аудит третьей стороны) проводится независимым аккредитованным сертифицирующим органом для выявления соответствия системы управления качеством соответствующим стандартам [39,c.134].

Распространенным методом оценки деятельности предприятия во многих странах мира являются модели премий в области качества: национальная премия качества Малколма Болдриджа, премия Деминга, модель EFQM (Европейская премия качества); компании применяют методики самооценки Тито Конти, Дженса Далгаарда, Джима Клеммера. Стандарты ИСО серии 9000 также предлагают методику самооценки в "Рекомендациях по улучшению деятельности" [15,c.35].

Для большинства организаций, участвующих в конкурсах качества, получение самой премии не является первоочередной задачей или самоцелью. Премии качества – это модели совершенствования бизнеса, которые позволяют руководителям структурировать и систематизировать работу внутри компании и начать процесс совершенствования. Многие компании на базе моделей премий качества выстраивают стратегию управления компанией, нацеленную на постоянное совершенствование бизнеса.

Одна из основных целей не только победителей, но и всех участников конкурса - освоение метода самооценки организации на соответствие критериям премии. И даже не участвуя в конкурсе, любая организация - на каком бы уровне развития она ни находилась - может применять модель премии для самооценки. Это позволит систематизировать и структурировать систему управления, проанализировать бизнес-процесс и выявить области для первоочередных улучшений.

В самооценке заложено одно из главных свойств премии качества, которое делает их не просто знаком признания заслуг, а процедурой, помогающей организации определить свои достижения и недостатки, свои шансы на успех или задачи на будущее.

Критерии оценки для Европейской премии качества базируются на модели совершенства EFQM.

Модель совершенствования EFQM (Excellence Model) объединяет девять элементов (критериев), разбитых на две группы: "Возможности" и "Результаты". Каждый критерий имеет бальную оценку, общая сумма баллов по всем критериям составляет 1000 баллов. Вес каждого критерия устанавливается экспертами EFQM и многочисленными пользователями модели. Он может меняться с учетом накапливаемого опыта и переменами во внешней среде. Группы "Возможностей" и "Результатов" имеют эквивалентные максимальные оценки – по 500 баллов, что показывает одинаковую важность, как потенциала организации, так и того, насколько успешно этот потенциал реализуется [15,c.48].

Группа "Возможности" включает в себя пять критериев: лидерство (100 баллов), политика и стратегия (80 баллов), люди (90 баллов), партнерство и ресурсы (90 баллов), процессы организацией (140 баллов).

Группа "Результаты" объединяет четыре критерия: удовлетворение потребителей (200 баллов), удовлетворение работников (90 баллов), влияние на общество (60 баллов), ключевые результаты деятельности (150 баллов).

Критерии группы "Возможности" дают понимание, "как" достигаются результаты. Группа "Результаты" определяет, "чего" достигла организация.

Еще одна возможность совершенствования, которую предоставляют премии качества, - бенчмаркинг, или эталонное сопоставление.

В завершение сформулируем преимущества, которые получают компании, участвуя в конкурсе или используя модели премий как инструмент управления.

Победа в конкурсе - это признание лидерства организации со стороны бизнес-сообщества и потребителей.

Бизнес-партнеры и все заинтересованные стороны получают подтверждение высокого качества работы и надежности организации.

Производится независимая экспертная оценка эффективности системы управления, и определяются области, где необходимы первоочередные улучшения.

Участие в конкурсе формирует имидж компании, стремящейся к улучшению качества бизнеса.

Использование премии качества как инструмента управления дает следующие преимущества:

- модель и критерии премий предлагают готовую стратегию развития компании;

- создается эффективная система управления на принципах постоянного совершенствования;

- систематизируются все действия по улучшению качества;

- в основе изменений лежит самосовершенствование, динамика улучшений в компании измеряется путем самооценки;

- результаты оценки организации по критериям премий сравниваются с эталонными и результатами конкурентов;

- постоянно ведется поиск лучших бизнес-решений - он является катализатором вовлечения компании в процесс бенчмаркинга;

- повышаются производительность и конкурентоспособность компаний на внутреннем и мировом рынках, и, как следствие, развивается национальная экономика.

Больше преимуществ дает использование премий качества в роли инструмента управления. И во многих странах модели премий действительно заняли достойное место в арсенале менеджеров.

В предлагаемой методике используется рейтинговая система. При правильном нормировании рейтинговые оценки удобно применять для решения таких задач как: оценка динамики улучшения качества, выявление и анализ проблем качества и т. д.

Отдавая должное современным подходам к организационной самооценке, их эффективности в стратегиях улучшения качества управленческой деятельности крупных и малых предприятий, следует заметить, что критерии предлагаемых моделей не всегда понятны и могут не вполне адекватно восприниматься.

Отечественные предприниматели еще не готовы полностью оперировать такими категориями, как социальная ответственность, удовлетворение потребителей, процессный подход, прозрачность и открытость. Для этого необходимо укоренение философии качества в сознании менеджеров.

В качестве структурной основы для детального анализа системы управления качеством в предлагаемой методике используются требования международного стандарта сертификации систем менеджмента качества ISO 9001.

Выполнение требований стандарта ISO 9001:2000 и дополнительных требований может рассматриваться как показатель качества - или система показателей качества.

Требование стандарта ISO 9001:2000 о непрерывном улучшении системы менеджмента качества ставит перед организацией непростые вопросы:

• какие области системы менеджмента качества отстают и нуждаются в улучшении в первую очередь?

• какие элементы управления, выходящие за рамки требований ISO 9001:2000 используются другими организациями или рекомендованы авторитетными профессиональными организациями?

• насколько далеко организация продвинулась в работе по постоянному улучшению системы менеджмента качества.

Ответить на эти вопросы позволяет международная система рейтинга качества IQRS (International Quality Rating System) – одна из семейства рейтинговых моделей разработанных DNV (Det Norske Veritas). Будучи рейтинговой системой, IQRS позволяет сравнивать различные организации. В то же время IQRS является и системой измерения (benchmarking system), что позволяет использовать ее и для поддержания процесса улучшения организации как на этапе разработки и внедрения системы менеджмента качества, так и на этапе совершенствования СМК после сертификации [15,c.48].

IQRS представляет собой многоуровневый инструмент оценки систем менеджмента. Основные цели IQRS - измерение степени развития системы менеджмента качества, а также выявление областей потенциального улучшения с указанием на «хорошие практики», нереализованные на момент оценки.

Одним из ключевых преимуществ применения рейтинговых систем является получение количественной оценки того, насколько реализована та или иная область системы менеджмента качества, что поддерживает объективность и легкость восприятия результатов, а также обоснование последующего планирования развития системы.

При разработке IQRS обобщены требования, рекомендации и положения большинства из существующих признанных моделей построения и оценки систем менеджмента качества:

- ISO 9001:2000 – требования к системе менеджмента качества;

- ISO 9004:2000 – рекомендации по улучшению деятельности;

- QS 9000 (TS 16949) – требования к поставщикам и заинтересованным сторонам;

- MBNQA – критерии национальной премии по качеству США – премия Малькольма Болдриджа (Malcolm Baldridge National Quality Award);

- EQA – критерии Европейской премии по качеству (European Quality Awards), разработанные Европейским обществом менеджмента качества EFQM (European Foundation for Quality Management).

В результате этого обобщения получен обширный набор элементов управления качеством – так называемых «хороших практик», на наличие которых можно оценивать системы менеджмента качества организаций. Отсутствие же этих практик является основанием для анализа целесообразности их возможного внедрения, что и открывает путь для последовательного улучшения по уже проверенным на практике шагам.

Для каждой из «хороших практик» составляющих критерии IQRS, эксперты DNV установили «вес», который определяет их значимость для системы менеджмента и выражается в баллах. Таким образом, в ходе оценки наличия или отсутствия в организации тех или иных «хороших практик» система менеджмента набирает определенное количество баллов по областям. Количественное представление результатов оценки удобно как для его восприятия, так и для установления измеримых целей улучшения системы менеджмента на перспективу.

Кроме того, что для каждой «хорошей практики» установлен свой вес, все они классифицированы по уровням от базовых до сложных. Всего модель IQRS включает десять уровней (L1-L10), которые представлены на рисунке 1.1.

Рис. 1.1 - IQRS: Распределение по уровням

Уровни с 1 по 3 составляют требования ISO 9001:2000. Уровни 4 и 5 повышают уровень оценки, основываясь на положениях ISO 9004:2000, а также включая ряд требований QS 9000 (TS 16949) и начальные критерии MBNQA и EQA.

Уровни с 6 по 10 носят «продвинутый» характер и направлены на развитие системы менеджмента в соответствии с принципами TQM (Total Quality Management) на основе критериев европейской и американской премий по качеству.

Разделение «хороших практик» на уровни позволяет организации использующей IQRS последовательно планировать свое развитие, поступательно продвигаясь от начальных уровней к более высоким и сложным.

Всего выделено 14 оцениваемых областей менеджмента, каждой из которых соответствует элемент модели IQRS:

1.Руководство и стратегия.

2.Вовлечение персонала и коммуникации.

3. Документация системы менеджмента и управление документацией.

4.Людские ресурсы.

5.Финансовый контроль и бизнес-результаты.

6.Маркетинг и продажи.

7.Проектирование и разработка.

8.Закупки и субподряд.

9.Производство.

10.Измерения и мониторинг.

11.Корректирующие и предупреждающие действия.

12.Пректы непрерывного улучшения.

13.Аудиты качества.

14.Удовлетворенность заинтересованных сторон и управление взаимоотношениями.

Для оценки по критериям IQRS проводится аудит, включающий анализ документации системы менеджмента и проверку внедрения системы в организации.

По каждому примеру «хорошей практики» аудитор должен обнаружить объективные свидетельства ее применения и в ряде случаев документальной поддержки.

Гибкость системы оценки обеспечивается возможностью исключать вопросы, которые «неприменимы» исходя из отраслевой или организационной специфики. Соответственно, эти исключенные вопросы не учитываются при подсчете рейтинга.

Выгоды от применения IQRS можно представить следующим образом:

- получение объективных данных о степени развития системы менеджмента относительно международно-признанных «хороших практик»;

- оценка степени соответствия требованиям различных моделей систем менеджмента, например ISO 9001:2000, а также премий по качеству;

- получение рекомендаций по «хорошим практикам», которые целесообразно внедрить для улучшения результативности системы менеджмента;

- удобство планирования развития (стратегического планирования) и оценки достигнутого состояния системы менеджмента, основанное на количественном представлении результатов рейтинга.

Дополнительная привлекательность применения IQRS состоит в возможности совмещения рейтинговой оценки с сертификационными и периодическими аудитами на соответствие ISO 9001:2000.

Концепция экономической оценки затрат на качество, ИСО серии 9000, может рассматриваться как инструмент, который позволяет определить экономические последствия решений, принимаемых в рамках системы менеджмента качества, оценить убытки от возникновения дефектов и несоответствий, провести всесторонний анализ затрат на качество, организация учета, анализа и оценки затрат на качество необходима для управления инвестициями в улучшение качества, обеспечением качества изготовления продукции и совершенствованием технологии производства, развитием производства, разработкой и выпуском новой продукции, обеспечением интересов поставщика и потребителя [1,c.43].

Анализ затрат на качество можно рассматривать как метод исследования затрат на качество или как деятельность в системе менеджмента качества, в дальнейшем под анализом затрат на качество будет подразумевать деятельность по изучению затрат на качество, признанная обосновать с научных позиций решения и действия организации в области качества и способствовать выбору лучших вариантов действий.

Затраты на качество можно анализировать по пяти направлениям.

В таблице показано: в каких случаях применяется тот или иной вид анализа затрат на качество.

Оцениванием затрат на качество следует считать деятельность, связанную с определением взаимосвязи и влияния затрат на качество на экономические показатели деятельности организации [32,c.450].

Таблица 1.1 – Вид анализа и его цели

Оценивание затрат на качество - непосредственное продолжение анализа и проводиться в организации для получения экономической информации при принятии высшим руководством решений в области качества, Она может проводиться по различным критериям в зависимости от целей организации в области качества или от характера информации, которая необходима для принятия экономически обоснованных решений в области качества.

Опыт работы в этом направлении отечественных и зарубежных предприятий и организаций позволяет выделить несколько основных подходов к оценке и анализу затрат на качество. Выбор того или иного подхода зависит от целей, стоящих перед руководством предприятия: необходимо четко представлять, какая информация должна быть получена в результате анализа, и оценить возможность ее получения при применении выбранного подхода.

При проведении анализа и оценивания затрат на качество основными целями являются:

- выявление и оценка размеров необходимых инвестиций в обеспечение (гарантирование) и улучшение качества;

- обеспечение требуемого качества выпускаемой продукции при минимизации общих издержек на ее производство и эксплуатацию;

- выявление взаимосвязей затрат на качество и результатов хозяйственной деятельности предприятия;

- определение критических областей производственной деятельности, требующих принятия мер по совершенствованию организации производства.

Анализ по видам затрат используется, когда необходимы постоянная идентификация и контроль за затратами, связанными с качеством. Информация о затратах при использовании этого метода может быть получена из данных бухгалтерского или специально организованного учета затрат на качество на основе вспомогательных субсчетов. При этом анализу могут подвергаться не только конкретные величины затрат, но и их процентное соотношение и изменение во времени.

При проведении анализа затрат на качество на основе классификации А. Фейгенбаума надо обязательно учитывать следующее:

- спрос на продукцию зависит не только от качества продукции, но и от целого ряда внешних факторов, зачастую не поддающихся контролю;

- на раннем этапе внедрения системы качества и при проведении мероприятий по улучшению качества неизбежны капитальные вложения, а значит отдельные группы затрат могут изменяться скачкообразно, независимо от изменения качества продукции;

- на раннем этапе внедрения системы менеджмента качества неизбежно возрастут внутренние потери из-за дефектов и несоответствий не потому, что снижается качество продукции, а потому что возрастет эффективность контроля.

Анализ по видам деятельности используется, когда необходимо идентифицировать критические области производственной деятельности, оптимизировать затраты на качество, выявить неэффективные виды деятельности и снизить затраты на качество без ущерба самому качеству.

Основным источником информации о затратах на качество в этом случае будут данные специального (управленческого) учета на основе ведения субсчетов.

Планирование и учет затрат на качество осуществляется на основе бюджетов подразделений предприятия. Использование бюджетного метода планирования в зависимости от целей позволяет проводить анализ затрат на качество сразу несколькими способами.

Первый способ - мониторинг отклонений фактических затрат на качество от запланированных в соответствии со сметами по каждому виду деятельности. Данный способ применяется, когда необходима оперативная корректировка расходования средств.

Второй аналогичен анализу затрат на обеспечение качества по видам затрат на качество на основе классификации затрат А. Фейгенбаума и позволяет выявить тенденции изменения во времени как затрат на качество в целом, так и отдельных групп затрат.

Третий - анализ эффективности использования финансовых ресурсов.

Четвертый - анализ инвестиций в улучшение качества.

Каждый из приведенных способов можно использовать как самостоятельный вид анализа затрат. Однако только их совокупное использование позволит достичь наилучшего результата по снижению и оптимизации затрат на качество.

Оценивание затрат на качество является непосредственным продолжением анализа и может производиться по различным критериям.

Для оценки влияния и взаимосвязи затрат на качество с экономическими показателями деятельности организации могут быть использованы общие и частные критерии. К общим относятся отношение величины затрат на качество к объему продаж, величине прибыли, себестоимости и к величине затрат на качество за предыдущий период. Перечень частных критериев определяется экономической службой организации.

Обычно критерии оценки затрат на качество измеряются в процентах. Результат оценки можно представить в виде диаграммы.

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что анализ и оценивание затрат на качество (в соответствии с требованиями МС ИСО 9000:2000 должны представлять средство выявления неэффективных или нерезультативных действий в организации, инициировать действия по улучшению и являться основой для разработки финансовых подходов к инновациям. Кроме того, информация, полученная руководством при анализе и оценке затрат на качество, обязательно должна быть использована при анализе системы менеджмента качества.

Часто для улучшения качества требуется увеличение прямых финансовых затрат на качество. При этом снижаются расходы на устранение несоответствий или брака. Рассмотрим наиболее эффективные методы управления затратами на качество.

Метод ПОД. Этот метод состоит в том, что учитываются затраты на профилактику (П), оценивание (О) дефектов продукции и на устранение дефектов (Д). Состав затрат на обеспечение качества определяется моделью калькуляции затрат ПОД рекомендуемые стандартом ИСО 9004-1/1994 как один из методов оценки затрат. Состав затрат на обеспечение качества продукции приведен в приложении а. Суммарные затраты на обеспечение качества, оцениваемые методом ПОД, включают:

З=З1+З2+З3+З4

Метод учета затрат на качество, связанных с процессами, влияющими на качество продукции. По этому методу определяют «стоимость соответствия» и «стоимость несоответствия» процесса.

Метод определения ущерба (потерь) от уменьшения выпуска и реализации продукции вследствие низкого ее качества. По этому методу оценивают как внутренние, так и внешние потери производителя.

Метод учета затрат на качество, связанных с процессами, влияющими на качество продукции. По этому методу определяют «стоимость соответствия» и «стоимость несоответствия» процесса.

Метод определения ущерба (потерь) от уменьшения выпуска и реализации продукции вследствие низкого ее качества. По этому методу оценивают как внутренние, так и внешние потери производителя.

В результате проведенного анализа выявлены причины, формирующие проблему эффективного обеспечения и улучшения качества продукции.

По исследованным факторам и причинам разработаны необходимые управляющие решения по устранению дефектов и повышению качества и рационального использования затрат на обеспечение качества продукции.

Для достижения наилучшего эффекта и осуществление улучшений можно внедрять анализ затрат на качество совместно с системой менеджмента качества.

В настоящее время на многих предприятиях и организациях внедряются системы управления качеством по стандартам ИСО серии 9000. После внедрения системы существует заинтересованность в оценке ее результативности и эффективности. Но существует сложность этой задачи, связанная с тем, что оценку результативности и эффективности можно рассматривать применительно к продукции или услуге, процессу или системе в целом, а также для всей компании или структурного подразделения, рабочего места или бизнес-процесса.

Стандарт ИСО 9000 дает следующие определения:

«Результативность (п. 3.2.14) - степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.

Эффективность (п. 3.2.15) – соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами».

При решении проблемы оценки результативности и эффективности СМК возникают вопросы, например, по каким именно критериям оценивать результативность и эффективности той или иной организации? Как часто необходимо оценивать результативность и эффективность СМК.

Ответы на эти вопросы не могут быть однозначными, ведь это зависит от размера и вида деятельности организации. Методика устанавливает критерии и порядок оценки результативности СМК организаций. Результаты оценки могут использоваться при анализе СМК руководством в составе входных данных для анализа СМК.

По указанной методике можно провести расчет результативности СМК за год.

Оценка результативности и эффективности включает 5 этапов.

1 этап – оценка показателей частных критериев результативности СМК;

2 этап – оценка частных критериев результативности;

3 этап – оценка экономической эффективности СМК;

4 этап – оценка результативности предприятия;

5 этап – интерпретация оценки результативности и эффективности СМК предприятия. Оценка результативности и эффективности СМК проводилась как средневзвешенная оценка пяти частных критериев результативности, разработанных с учетом п. 8.4 («Анализ данных») ИСО 9001-2001.

Весовые коэффициенты частных критериев были сформированы экспертным путем и приняты равными значениям, приведенным в таблице 1.2.

Таблица 1.2 – Частные критерии оценки результативности и эффективности СМК

Основными данными, которые необходимы для расчетов, являются обобщенные результаты внутренних аудитов за год, отчеты ОТК по полученным рекламациям, претензиям и жалобам потребителей на выпускаемую продукцию, показатели качества выпускаемой продукции, данные авторского надзора в процессе-эксплуатации изделий у потребителя (заказчика), результаты испытаний продукции, результаты выполнения целей в области качества, результаты оценивания поставщиков, информация о показателях качества результативности и эффективности процессов.

Величина R1 определяется как средневзвешенная оценка показателей. Таблица показателей, составляющих R1 представлена в приложении б.

Расчетная формула для частного критерия R1:

Величина R2 определяется как средневзвешенная оценка показателей, приведенных в приложении в.

Расчетная формула:

Для расчета критериев R2 нами использованы весовые коэффициенты показателей γ и δ приведенные в методике.

Основой для расчета частного критерия R3 являются требования ИСО 9001 и количества выявленных по результатам аудита (внешнего или внутреннего) несоответствий.

R3 = 1 – n/N,

Где N - количество требований ИСО 9001, применимых к деятельности предприятия, n – количество выявленных несоответствий.

Частный критерий R4 характеризует степень выполнения установленных критериев результативности процессов. Показатели результативности процессов СМК и количественные критерии их оценки установлены в документированных процедурах СМК, с определенной периодичностью подвергаются анализу и оценке руководителями соответствующих процессов СМК. При проведении внутреннего аудита анализируются фактические значения критериев результативности СМК. Определяется результативность процесса по формулам:

Pi = 1,0 + (АI-треб – АI-факт)

Если с уменьшением AI-факт результативность процесса повышается, а с ростом понижается.

Pi = 1,0 + (АI-треб – АI-факт)

Если с уменьшением AI-факт результативность процесса понижается, а с ростом повышается.

Разработаны и утверждены процессы СМК, приведенные в графе 2 приложения Г.

Весовые коэффициенты показателей (b) определены опытным путем.

Определяем показатель R4 по формуле:

Частный критерий R5 характеризует качество продукции поставщиков. Он рассчитывается по отношению количества забракованной продукции поставщиков (kбрак) к общему количеству поставленной продукции (kпоставл) по формуле:

Рассчитанные значения частных критериев сведены в таблицу.

Оценка результативности СМК представляет собой количественную величину Rсмк, определяемую как средневзвешенная оценка частных критериев R1, R2, R3, R4, R5 ,R6 по формуле:

Где Ri – значение i-го критерия; β I - весовой коэффициент i-го частного критерия, приведенный в таблице 1.

В соответствие с методикой интерпретации результатов полученную оценку результативности СМК следует считать достаточной.

Деятельность системы менеджмента качества анализируется и оценивается по результатам внутренних аудитов, мониторинга процессов, по информации об удовлетворенности заинтересованных сторон. Для этого должна быть разработана методика оценки результативности на основе критериев, чтобы заметить произошедшие перемены в деятельности предприятия, определить степень реализации запланированных задач и достижения запланированных результатов, выбрать наиболее рациональный способ совершенствования деятельности.

Оценка результативности должна осуществляться по ключевым показателям, разработанным с учетом основных видов деятельности предприятия и требований стандартов.

Методика оценки результативности системы менеджмента качества состоит из 5 этапов.

1 этап - разработка критериев оценки, которые приведены в приложении Д.

2 этап – определение показателей по каждому критерию. Вычисляем отношения между фактическими и плановыми значениями по каждому критерию, которые будем использовать для определения результативности системы.

3 этап – определение значимости показателей. Определяем значимость полученных показателей, используя метод анализа иерархий Т. Саати.

Таблица 1.4 – Весовые коэффициенты для показателей системы менеджмента качества

4 этап – определение результативности системы менеджмента. Рассчитывается результативность систем менеджмента по формуле:

Где - единичный относительный i-й показатель; - весовой коэффициент, представленный в таблице 1.4, n – количество показателей.

5 этап – оценка устойчивости интегрированной системы менеджмента. После определения результативности, проводим оценку по шкале значимости Харрингтона с учетом следующих условий, представленных в таблице 1.5.

6 этап - принятие решений по управлению системой менеджмента. После определения результативности системы менеджмента по шкале Харрингтона и на основании сделанных выводов, представитель руководства вместе с владельцами процессов приступает к разработке корректирующих и предупреждающих действий, мероприятий по улучшению с последующим контролем и анализом выполнения.

Таблица 1.5 - Шкала интенсивности критериального свойства системы менеджмента качества

Полученная информация о результативности системе менеджмента качества является основой для анализа системы со стороны руководства, используется для оперативного контроля процессов, пересмотра документации и процедур, периодического пересмотра политики и целей, анализа и совершенствования, информирования персонала и заинтересованных сторон.

Функциональная модель оценки менеджмента - новый эффективный инструмент менеджмента, позволяющий украинским менеджерам привить принцип непрерывного совершенствования и поиска конкурентных преимуществ в своих компаниях.

Оценка системы менеджмента организации в рамках функциональной модели предполагает анализ пяти управленческих функций, которые соответственно являются оценочным критериями модели.

Каждый из пяти критериев содержит пять субкритериев, таким образом, функциональная модель оценки менеджмента объединяет 25 оценочных категорий. Экспертный анализ каждой из 25 категорий предполагает пять вариантов оценки управленческой деятельности в организации. Каждый критерий оценивают в баллах от 0 до 4.

Таблица 1.6 – Оценка и состояние категории

Уровень развития системы управления организации определяется общей оценкой текущее состояние менеджмента. В рамках методологии функциональной модели выделены пять уровней развития (зрелости) менеджмента организации.

Для наглядного представления результатов оценки целесообразно использовать пентаграмму, на которую может быть наложен коммуникационный профиль организации, построенный с учетом по каждому из пяти оценочных критериев функциональной модели.

Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы управления. Карли Фьорина, президент компании "Хьюлетт-Паккард", говорит: "Необходимо сохранить лучшее, а остальное изобрести заново".

Каждый раз, когда после проведения функциональной оценки предпринимаются корректирующие действия, новый коммуникационный профиль накладывается на предыдущий, с целью определить эффективность улучшений и динамику построения конкурентоспособной системы управления. Таким образом, в рамках функциональной модели на практике реализуется методология постоянного совершенствования Деминга – цикл PDCA (планируй – выполняй – проверяй – действуй).

Таблица 1.7 - Уровень развития менеджмента и его характеристика

Разработанная функциональная модель оценки менеджмента (Management Functional Assessment Model – MFAM) адаптирована к национальным условиям и позволяет руководителям проанализировать не столько бизнес-процесс, сколько свою деятельность по управлению организацией, выявить сильные и слабые стороны, наметить области первоочередных улучшений, проследить динамику улучшений.

Предлагаемая модель является инструментом непрерывного совершенствования системы управления.

Таблица 1.8 - Точки приложения и преимущества применения функциональной модели

Модель функциональной оценки помогает эффективно решать важнейшие проблемы менеджмента, повышая тем самым конкурентоспособность и улучшая бизнес показатели организаций. Выгоды, которые получает компания, рассматриваются как конкурентные преимущества и обеспечивают стабильное развитие организации. Функциональная модель оценки менеджмента может применяться как на малых, так и на средних предприятиях. Функциональная модель нашла свое место в управленческом арсенале менеджеров. Данную модель можно применять для оценки сельскохозяйственных предприятий, в том числе и для ОАО Племзавода «Крымский» Сакского района.

Раздел 2. Организационно-экономическая характеристика производства продукции молочного скотоводства в ОАО Племзаводе «Крымский» Сакского района

2.1. Организационные предпосылки производства продукции молочного скотоводства в ОАО Племзаводе «Крымский» Сакского района

Свою историю предприятие ведёт от зерносовхоза «Крымский», который был организован 18 апреля 1944 года. В 1958 году зерносовхоз меняет специализацию и преобразуется в птицеводческий совхоз «Крымский». Затем, углубляя специализацию, 22 октября 1964 года переименован в птицефабрику «Крымская» и, наконец, в 1977 году – в госплемптицезавод «Крымский». В таком виде предприятие просуществовало вплоть до начала приватизационных процессов и 28 февраля 1997 года в соответствии с Законом Украины «Об особенностях приватизации имущества в агропромышленном комплексе» №290/96-ВР от 10 июля 1996г государственный племенной птицеводческий завод «Крымский» был преобразован в открытое акционерное общество Племзавод «Крымский».

Общество осуществляет свою деятельность согласно действующему законодательству и уставу. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, круглую печать, штампы и бланки со своим наименованием.

Уставный фонд общества составляет 7097840 гривен. Он поделен на 28391360 простых именных акций номинальной стоимостью 0,25 грн. каждая.

Организационно-производственная структура ОАО Племзавода «Крымский» Сакского района представлена в приложении Е. В составе ОАО Племзаводе «Крымский» действует несколько внутрихозяйственных подразделений - это столовая, цех переработки, строительный цех, автрогараж, 2 тока, свиноферма, молочно-товарная ферма и ППФ. Говоря, о молочно-товарной ферме, то ее возглавляет заведующий фермой, у которого есть личный помощник. Так же на этой ферме трудятся доярки, скотники, электрик, 2 слесаря по ремонту оборудования, механизатор по погрузке кормов, механизатор по раздаче кормов, техник искусственного осеменения и сварщик. Рядом с фермой находятся силосохранилища, что заметно облегчает доставку кормов на ферму. Ферма расположена далеко от главного управления и руководству предприятия тяжело добираться до нее.

Предметом деятельности предприятия является производство сельскохозяйственной продукции и обслуживание работников предприятия и их семей.

Целью хозяйственной деятельности общества является полное и своевременное удовлетворение потребностей населения, предприятия и государства в производимой продукции и оказываемых услугах, получение прибыли и перераспределение её на основании экономических и социальных интересов акционеров компании, членов трудового коллектива и государства.

Основные направления деятельности:

- производство, заготовка, хранение и реализация продукции растениеводства, животноводства и иной сельскохозяйственной продукции;

- выполнение работ по оказанию услуг населению и предприятиям;

- осуществление торгово-закупочной деятельности, товарообменных операций и другой деятельности, построенной на формах встречной торговли.

ОАО Племзавод «Крымский» находится в селе Крымском Сакского района. Село Крымское имеет свой сельсовет, образованный в 1958г., в подчинении которого находятся село Валентиново, село Степное и село Игоревка. Площадь его 10012 га. Территориальная громада состоит из 2973 человек. В селе расположены средняя школа, 2 ФАПа, амбулатория, начальная школа, детский сад, почта, сберкасса, отделение социально-бытовой реабилитации, курганы историко-культурного значения. Село Крымское расположено в 18 км от районного центра и в 2 км от железнодорожной станции Яркое. Село Крымское соединяется с районным центром сетью асфальтированных и грунтовых дорог.

ОАО Племзавод «Крымский» расположено в зоне высокой черноземной степи. Зона высокой черноземной степи характеризуется следующими почвенно-климатическими условиями.

Климат засушливый (ГТК – 0,7), умеренно жаркий, с умеренно мягкой зимой. Среднегодовая температура воздуха +9,7…10,5ºС, самого холодного месяца (января) – минус 1,5…2,0ºС, самого теплого (июля) - +22,5…23,4ºС. Средний минимум годовых температур – минус 19…23ºС. Возможно понижение температуры до минус 31ºС. Зимой почва промерзает до 21-23 см, иногда до 70-80 см. холодный период продолжается 69 дней (с 23 декабря по 2 марта). Вегетационные оттепели возможны в 35% зим. Период без заморозков – 171 день. Сумма температур выше 10ºС - 3280ºС. В июля в полдень температура повышается до 28,9…30,2ºС, в отдельные годы +40..42ºС. на поверхности почвы максимальная температура может быть +60…65ºС.

Годовая сумма осадков – 435мм, из ним в период активной вегетации выпадает 285мм. Максимум осадков выпадает в июле (57мм), минимум (26мм) в феврале и марте. Годовая испаряемость – 843мм. Коэффициент годового увлажнения – 0,35-0,50.

На территории почвенно-климатической преобладают восточные (22%) и северо-восточные (20%) ветры. Сильный ветер отмечается 28-30 дней в году. Число дней с суховеями – 10-19. Вероятность засух для большей части территории составляет 40-50% лет.

Наибольшие площади в этой почвенно-климатической зоне представлены черноземами южными и черноземами мицеллярно-карбонатными. На севере они сменяются черноземами южными солонцеватыми. В западной части зоны преобладают черноземы карбонатные маломощные.

Несмотря на жесткость условий произрастания, эта зона является наиболее подходящей для выращивания большинства сельскохозяйственных культур. Об этом свидетельствуют данные о величине их урожаев и качестве зерна. Они наиболее высокие в Крыму. Урожайность мягкой пшеницы по паровым предшественникам за последние два десятилетия ХХ столетия составила 33,6 ц/га при среднем содержании клейковины в зерне 25,5%. Кроме люцерны, в этой зоне неплохие урожаи дает эспарцет, а из однолетних трав – суданка (на поливе).

Приоритетными направлениями в этой природной зоне остается зерновое хозяйство, скотоводство, овцеводство, овощеводство и плодоводство.

ОАО Племзавод «Крымский» занимает достаточно сильную позицию по производству зерновых культур и молока в масштабе района. В таблице 2.1 представлены данные по Сакскому району и по ОАО Племзаводу «Крымский» на 1 января 2009 г.

Таблица 2.1 - Место ОАО Племзавода «Крымский» в масштабе Сакского района по производству зерновых культур и молока на 1 января 2009г.

По состоянию на 1 января 2009 г. объем посевов озимых в целом по Сакскому району составил 29997 га, из них 2241 га или 7,5 % посеяно в ОАО «Племзавод «Крымский».

Поголовье коров на 1 января 2009 г. по району 1248 голов, из них в ОАО Племзавод «Крымский» 320 голов или 26 % всего поголовья. Поголовье свиней всего по району 2149 голов, из них в ОАО Племзавод «Крымский» 294 головы или 14 %. Таким образом, ОАО Племзавод «Крымский» занимает позиции близки к лидерским среди предприятий Сакского района. Однако при имеющемся потенциале предприятия и более эффективной организации производства предприятие может добиться еще более высоких результатов и стать эталонным предприятием как среди своего района, республики и в Украине.

Для разработки комплекса необходимых мероприятий необходимо провести анализ деятельности предприятия, а так же имеющихся и потенциальных ресурсов предприятия.

Оценивая размера предприятия, необходимо рассмотреть динамику изменения площади посевных площадей, численности работников предприятия, размера основных фондов и энергетических мощностей предприятия.

Основные характеристики ОАО Племзавода «Крымский» представлены в таблице 2.2. Исходя из данных представленных в таблице, видно, что за последние 3 года в ОАО Племзаводе «Крымский» сократилась как общая земельная площадь, так и площадь сельскохозяйственных угодий (на 17,3%).

Таблица 2.2 – Размеры производства ОАО Племзавода «Крымский» Сакского района, 2006 – 2008 г. г.

На основании данных представленных в таблице 2.2, можно отметить, что 2008г. отличился ростом всех показателей результативности деятельности ОАО Племзаводе «Крымский». Так стоимость валовой продукции в сопоставимых ценах 2005г. увеличилась на 3,1%, однако при этом сократились посевные площади, что свидетельствует об интенсивном пути развития предприятия. Одновременно сократилась стоимость товарной продукции, которая в 2008г. составила 4809 тыс. грн. Численность персонала за последние 3 года была сокращена на 20%, при этом под сокращение попали как работники производства, так и управленческий персонал предприятия.

Сократилась и основные средства предприятия на 2,8%, что в основном связано со списанием морально устаревшего оборудования. Энергетические мощности предприятия снизились на 30, 6%.

Поголовье скота снизилось на 22,1%, что связано с сокращением поголовья свиней. Однако в последние три года увеличилось поголовье крупного рогатого скота. Отрасль молочного скотоводства является приоритетной отраслью животноводства, поэтому на предприятии из года в год увеличивается поголовье коров.

За время своего существования предприятие не раз меняло своё производственное направление, чтобы определить специализацию общества на сегодняшний день необходимо обратиться к составу и структуре товарной продукции, представленной в таблице.

Таблица 2.3 - Состав структура товарной продукции в ОАО «Племзавод «Крымский» Сакского района, 2006 – 2008 г. г.

Анализ позволил определить, что отрасль растениеводства занимает в среднем 36,5%, а животноводство - в среднем 46,4%, что дает основания считать, что для предприятия важны обе отрасли.

Главной отраслью растениеводства является полеводство, а именно зернопроизводство (33,1%), прочие отрасли занимают незначительный удельный вес – 4,0%. В животноводстве основная отрасль – молочное скотоводство – 36,1%.

На основании данных, представленных в таблице 2.3, можно сделать вывод, что ОАО Племзавод «Крымский» имеет зерново-молочное производственное направление.

Такое сочетание отраслей растениеводства и животноводства рационально, т. к. зернопроизводство и связанное с ним производство концентрированных, грубых, зеленых кормов хорошо сочетается со скотоводством, использующим всю массу нетоварной продукции и поставляющим для полеводства органические удобрения.

Для дальнейшей оценки необходимо рассмотреть структуру земельных угодий в ОАО Племзавода «Крымский» Сакского района, представленного в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Структура земель ОАО Племзавода «Крымский» Сакского района, 2006 – 2008 г. г.

Из таблицы 2.4 следует, что ОАО Племзавод «Крымский» осуществляет свою деятельность на арендованных у пайщиков землях.

В 2008г. предприятие арендовало 4896 га земли, при этом пашня составляет 4585 га. Для повышения эффективности использования земли 812 га пашни находятся на орошении. По сравнению с 2006 г. в 2008 г. площадь земли сократилась на 12,3%, при этом площадь пашни сократилась на 17,3%, что связано с решением руководства предприятия сократить затраты связанные с арендой и одновременно повысить эффективность оставшихся в эксплуатации земель.

Для оценки ресурсного потенциала ОАО Племзавода «Крымский» рассмотрим стоимость и структуру его основных фондов, представленные в таблице 2.5 и таблице 2.6.

Таблица 2.5 - Основные средства производства в ОАО Племзаводе «Крымский» Сакского района, 2006 – 2008 г. г.

Как видно из таблицы 2.5 в период с 2006г. по 2008г. в ОАО Племзаводе «Крымский» произошло незначительное сокращение основных средств на 2,8% и в 2008г. их среднегодовая стоимость составила 39726 тыс. грн., при этом стоимость основных средств основного вида деятельности почти не изменилась.

Количество тракторов в этот период сократилось на 44,8% и составило 32 штуки. В хозяйстве наибольший удельный вес имеют трактора ДТ-75, МТЗ-80, Т-150, Т-40, Т-16М и даже МТЗ-82.2.26.

Сейчас на балансе хозяйства находится 11 зерновых и 1 кукурузный комбайн. Самыми распространенными в хозяйстве являются комбайн СК-5, комбайн КПИ-2,4, комбайн «Енисей».

Количество грузовых автомобилей сократилось на 7 штук или на 14,9% и составляет 40 автомобилей. На балансе хозяйства числятся различные сельскохозяйственные машины: жатки разных марок, катки, бороны и генераторы, теплогенераторы и радиостанция.

Структуры основных средств и их движение в 2008г. представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Стоимость основных фондов ОАО Племзавода «Крымский» Сакского района в 2008г., тыс. грн.

Из данной таблицы видно, что в течение 2008г. основные средства сократилась на 763 тыс. грн. и на конец года составила 36471 тыс. грн. Наибольший удельный вес в структуре основных средств составляют здания, сооружения и передающие устройства.

Машины и оборудование в структуре основных средств составляют 3811тыс. грн. В 2008г. произошло снижение всех групп основных средств, кроме рабочего и продуктивного скота, в данный период их стоимость увеличилась на 324 тыс. грн. и составило 1209 тыс. грн.

Инструменты, приборы и инвентарь в данный период увеличились на 13 тыс. грн. и составило 86 тыс. грн. Так же произошло незначительно увеличение прочих основных средств на 2 тыс. грн., стоимость которых 5 тыс. грн.

Исходя из представленных данных, можно сделать вывод, что ОАО Племзавод «Крымский» обеспечен достаточным количеством необходимых ресурсов. Но для своего развития ему также необходимы современная техника и технология, которые бы смогли поддерживать конкурентоспособность производимой продукции.

После рассмотрения количества и состава ресурсов предприятия необходимо проанализировать обеспеченность и использование основных средств предприятия. Анализ проведен в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Показатели обеспеченности основными средствами и ее использования в ОАО Племзаводе «Крымский» Сакского района, 2006–2008 г. г.

В последние три года наблюдается рост всех показателей. Так фондообеспеченность увеличилась на 17,56%, что является следствием сокращения сельскохозяйственных угодий предприятия.

Для предприятия рационально сократить площади посевных площадей, чтобы лучше обрабатывать оставшиеся на балансе сельскохозяйственные угодья за счет высвобождения определенного количества основных фондов, несмотря на то, что с каждым годом на предприятии идет все большое списание основных средств из-за их морального и физического износа.

Фондовооруженность работников увеличилась на 21,49% вследствие сокращения работников предприятия. Энергообеспеченность увеличилась на 16,80% вследствие сокращения площади сельхозугодий.

Фондоемкость снизилась по сравнению с 2006г. на 5,67% за счет сокращения основных фондов и увеличения валовой продукции в 2008г. Фондоотдача увеличилась на 5,74% и составила 12,9 грн., на что в равной степени повлияло как сокращение среднегодовой стоимости основных средств предприятия, так и рост стоимости валовой продукции предприятия.

Из-за увеличения суммы начисленного износа коэффициент износа основных средств увеличился на 4,5%, что свидетельствует о старении основных средств предприятия.

С целью выявления эффективности производственной деятельности ОАО Племзавода «Крымский» необходимо рассмотреть основные потребляемые в процессе производства ресурсы и проанализировать динамику изменения. Эти данные приведены в таблице 2.8, которая отражает основные тенденции в потреблении энергетических мощностей, электроэнергии, бензина, дизельного топлива и внесения количества минеральных удобрений.

На основании данных, приведенных в таблице 2.8, можно сделать следующие вывод, что в период с 2006г. по 2008г. в ОАО Племзаводе «Крымский» наблюдается тенденция к сокращению потребления энергетических ресурсов и бензина в связи с ростом цен на них.

Таблица 2.8 - Динамика потребления материальных ресурсах в ОАО Племзаводе «Крымский» Сакского района, 2006 – 2008 г. г.

Предприятие в 2008г. было вынуждено сократить потребление электроэнергии с целью повышения эффективности своего производства. В 2008г. энергетические мощности предприятия сократились на 20,6% и составили 20,8 тыс. л.с., что произошло вследствие сокращения количества сельскохозяйственной техники на предприятии и тракторов.

Количество потребляемой электроэнергии сократилось незначительно на 2,5% и составило 392 тыс. кВт\ч, что свидетельствует о том, что меры, принятые руководством предприятия по экономии электроэнергии не дали значительных результатов. За анализируемый период сократился объем потребляемого бензина, который составил 189,4 тыс. л, при этом увеличилось на 60,5% количество потребляемого дизельного топлива, что явилось следствием перевода некоторых сельскохозяйственных машин на дизельное топливо вместо бензина. Количество минеральных удобрений сократилось на 30% по сравнению с 2006г. и составило 0,7т.

Отрицательным моментом является то, что в последние 3 года в хозяйстве перестали вносить органические удобрения. Персонал в комплексной системе управления качеством молока рассматривается как ценнейшее богатство предприятия, поэтому создаются все условия для максимального использования его потенциала. Оценка движения персонала по внутрихозяйственным подразделениям представлена в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Распределение персонала по внутрихозяйственным подразделениям в ОАО Племзаводе «Крымский» Сакского района, 2006 – 2008 г. г.

Из таблицы видно, что в период с 2006г. по 2008г. произошло значительное сокращение численности работников по все производственным подразделениям, в основном это связано с выходом работников на пенсию, а так же увольнению работников из-за частого нарушения трудовой дисциплины.

Рис. 2.1 – Диаграмма распределения персонала по внутрихозяйственным подразделениям в ОАО Племзаводе «Крымский», 2008г.

Исходя из данных представленных на рисунке 2.1, можно сделать вывод, что наибольший удельный вес занимают работники молочно-товарной фермы, они составляют около 37%.

Управленческое подразделение включает в себя руководителя, начальников подразделений, главных специалистов, сотрудников отдела бухгалтерского учета, планово-экономического отдела и отдела кадров, сюда же отнесен и специалист по охране труда. Таким образом, управление составляет около 16% всего персонала предприятия. На СТФ занято около 10% всего персонала предприятия, а на ПТФ всего 5%, что связано с тем, что эти отрасли почти не дают товарной продукции, а лишь обеспечивают нормы внутрихозяйственного потребления и только незначительная часть продукции идет на реализацию.

Растениеводство обеспечивают 2 отделения, 2 тока и ТПБ, так же на время сезонных работ нанимаются неквалифицированный персонал на отдельные виды работ, однако здесь они не учитываются.

Потенциал персонала предприятия рассмотрен в таблице 2.10.

Из данных, представленных в таблице 2.10 видно, что персонала на предприятии имеет высокий уровень квалификации, образования и опыт работы. Однако, одновременно на предприятии и основная проблема предприятия отсутствие молодых специалистов на предприятии, и одновременно знаний и требований современной техники и технологии, не только в области производственной системы, а и в области управления производством в целом. Научно обоснованно, что не всегда эффективны управленческие решения принятые эмпирически путем.

Современный этап развития предпринимательства требует знания техник и технологии принятия управленческих решений. Таким образом, предприятию необходимы молодые высококвалифицированные специалисты и одновременно требуется обучение и повышение квалификации уже имеющегося персонала. Соединив, таким образом, знания и опыт, предприятие получит неплохие конкурентные преимущества. Из-за низкого уровня механизации и морального старения машин и оборудования предприятию тяжело привлечь молодых специалистов.

Таблица 2.10 - Трудовой потенциал предприятия ОАО Племзавода «Крымский» Сакского района, 2006 – 2008 г. г.

Около 15% персонала предприятия достигли пенсионного возраста и в течении нескольких лет могут уйти с предприятия, однако они имеет большой опыт работы, который они бы могли передать молодым специалистам. Среди персонала предприятия имеются и рационализаторы и изобретатели, которые в рамках предприятия вносят в работу техники и технологии значительные эффективные коррективы, их на предприятии около 20 человек. Однако, мало кто из них проходил обучение и повышал свою квалификацию. Управленческий персонал играет важную роль в эффективной работе предприятия, однако продукцию предприятие получает при помощи персонала предприятия, который должен быть так же хорошо обучен, так как именно от его зависит качество каждого отдельного процесса и конечного результата в целом.

Предприятие работает сейчас по принципу максимально высоких объемов производства, однако не задумывается о качестве производимой продукции. Политика предприятия, направленная на повышение качества и на своевременность позволит получить высокие результаты, однако необходимым условием данного является привлечение и заинтересованность персонала предприятия во главе с его руководством.

Для того чтобы проследить уровень производства, необходимо проанализировать его экономическое положение, определить цель и основные задачи, возможные формы и методы реструктуризации. С этой целью следует проанализировать финансово – хозяйственные показатели деятельности предприятия в динамике, оценив его потенциальные возможности в отношении развития производства. Начать необходимо с рассмотрения показатели экономической интенсивности и интенсификации производства.

Из данных представленных в таблице 2.11 видно, что по сравнению с 2006г. увеличились почти все показатели, рассчитанные на 100 га, на 1 работника и на 1 чел.-час., что связано, как было отмечено выше, с сокращением численности работников и сельхозугодий в целом по хозяйству и, одновременно с увеличением валовой продукции.

Таблица 2.11 – Показатели экономической интенсивности и интенсификации производства в ОАО Племзаводе «Крымский» Сакского района.

Однако по совокупности предприятие имеет убыток, так как прибыль по отдельным видам деятельности не покрывает полученный убыток по остальным, такая ситуация обуславливает убыточность предприятия на уровне 6,0 %.

После оценки основных результатов производственной деятельности предприятия, структуры производимой продукции и анализа потребления основных ресурсов необходимо рассмотреть финансовые результаты деятельности предприятия. Основные показатели финансовой деятельности предприятия представлены в таблице 2.12.

На основании данных, представленных в таблице 2.12, можно сделать следующий вывод, что в 2008г. все показатели финансовой результативности деятельности ОАО Племзавода «Крымский» имеют тенденцию снижения и по итогам 2008г. предприятие понесло чистый убыток в размере 176 тыс. грн. Убыток от операционной деятельности в 2008г. составил 269 тыс. грн., что на 21тыс. грн. больше, чем в 2007г. В 2008г. по сравнению с 2006г. заметно сократилась валовая прибыль предприятия на 32,4% и составила 444 тыс. грн. Так же сократились и задолженности предприятия: краткосрочные задолженность сократилась на 21,2% и составила 2213 тыс. грн., а долгосрочная задолженность на 29,2% и составила 121 тыс. грн.

Таблица 2.12 - Оценка финансовых результатов деятельности ОАО Племзавода «Крымский» Сакского района, 2006 – 2008 г. г.

Коэффициент концентрации заемного капитала сократился на 18,1%, одновременно коэффициент финансового риска сократился на 71,1%, что свидетельствует о росте собственного капитала и о снижении удельного веса заемного капитала.

Исходя из представленных данных можно сделать вывод, что ОАО Племзавод «Крымский» имеет высокий ресурсный потенциал, особенно, что касается персонала предприятия. На предприятия трудятся высококвалифицированные работники, однако из-за отсутствия современной техники в сложившихся условия тяжело добиться высоких результатов. Результаты производственной деятельности предприятия в виду особенностей сельского хозяйства очень сильно зависят от природных условий, поэтому зачастую деятельность предприятия зачастую бывает убыточная. Чтобы сгладить зависимость от природных условий необходимо использовать на предприятия современные технологию и технику с целью повышения эффективности.

2.2. Анализ эффективности производства молока в ОАО Племзаводе «Крымский» Сакского района

Главную роль в обеспечении населения продуктами питания, решении социально – экономических проблем в обществе занимает животноводство и в первую очередь молочное скотоводство, которое комплексно влияет на объемы производства сельскохозяйственной продукции и повышения экономики хозяйств.

Молоко – это секрет молочных желез крупного рогатого скота. Ценный пищевой продукт, в состав которого входит 87% воды, 4,75 молочного сахара, 3,9% жира, 3,2% белка, 0,7% минеральных веществ, а так же витамины и ферменты. Энергетическая ценность (калорийность) 100 г молока – 289 кДж (69 ккал).

Молочные белки содержат незаменимые аминокислоты, такие как альбумин и глобулин, в благоприятном для организма человека соотношении. Молочный сахар (лактоза) по питательности равен обычному, но менее сладок. В молоке содержится особо много витаминов, особенно жирорастворимых витаминов А, Д, Е, а так же группы В. По сравнению с другими продуктами оно богаче солями кальция, фосфора, калия, магния и микроэлементами. Молоко широко используется в питании больных, особенно при болезнях сердечно-сосудистой системы печени, поджелудочной железы и других заболеваниях [3, c.18].

Рекомендуемые размеры потребления молокопродуктов, необходимых для удовлетворения потребностей населения Крыма, на душу населения составляют 380кг/год, в том числе цельного молока – 120кг/год [19, c.152].

Сырьем в молочной промышленности являются цельное молоко и его отдельные компоненты, в частности, жир, белок, казеин, лактоза. Различают истинные компоненты молока, которые синтезируются в процессе обмена веществ при секреции молока, и неистинные (посторонние, чужеродные) — антибиотики, гербициды, инсектициды, радиоизотопы и др.

При переработке молока происходят некоторые изменения состава и свойств составляющих его компонентов. Поэтому в процессе производства необходимо учитывать количество отдельных компонентов молока, а также характер их изменений под воздействием технологических факторов.

В зависимости от назначения молоко оценивают по различным показателям. Если молоко используют как непосредственный продукт питания, то главными показателями являются санитарно-гигиенические и экономические. В случае применения молока в качестве сырья для молочной и пищевой промышленности наряду с вышеназванными показателями большое значение приобретают его физико-химические свойства.

Уникальные особенности молока обуславливают необходимость бесперебойного обеспечения им потребителей.

Отрасль молочного скотоводства имеет особенности, отличающие ее от других отраслей животноводства:

- молочные коровы являются основными средствам производства и участвуют во многих производственных циклах, а, следовательно, содержание и кормление животных должно обеспечивать их высокую продуктивность в течение всего срока хозяйственного использования;

- недостатки кормления коров сказываются на продуктивности животных, и их нельзя компенсировать последующим обильным кормлением, так как молоко уже получено и ушло из хозяйства, а срок лактации ограничен;

- в молочном скотоводстве при недостатке протеина в кормах надои молока резко снижаются;

- так как в молочном скотоводстве основная продукция поступает, обрабатывается, хранится и реализуется ежедневно, то ее потери при нарушении хотя бы одного звена бывают значительными, при этом снижается качество продукции [19, c.150].

С 1990г. производство молока в Украине имеет отрицательную динамику, с каждым годом в стране производиться все меньше молока. В 2009 году молочная отрасль Украины продолжит сдавать свои позиции. Однако, что еще хуже, увеличится зависимость производителей от зарубежного сырья, в то время как молочное поголовье продолжает сокращаться. Кроме повышения цен на молочные продукты, аналитики прогнозируют переход потребителей на более дешевые аналоги (например, спрэды). Станет более экономным подход покупателей к выбору продуктов, в частности, будет уделяться меньше внимания такому параметру, как упаковка. Вместе с тем, согласно прогнозам, растущий дефицит отечественного молочного сырья приведет к тому, что многие производители перейдут на западные аналоги. Будет расти и объем готовых молочных продуктов, завозимых из-за рубежа [14, c.12].

Динамика производства молока и удои на 1 голову представлены на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. – Динамика производства молока и удоя на 1 голову в Украине

С 1990г. объемы производства молока в Украине значительно снизились, однако, одновременно увеличились удои на 1 голову. Если в 1990г. объемы производства молока были на уровне около 25 млн. тонн в год, то в 2008г. этот показатель не дотягивает до уровня 15 млн. тонн. Производство молока во всем мире растет, и в первую очередь за счет продуктивности животных. Так, с каждой коровы в Америке в среднем надаивают 9 тыс. литров, в ЕС — 6. Среднегодовые удои в Украине выросли и в 2008г. приблизились к уровню 4000 кг, однако по сравнению с развитыми странами этот показатель продолжает быть достаточно низким. Таким образом, резервы у отечественных животноводов огромные. Но им нужна поддержка со стороны государства. Сельскохозяйственные предприятия предпочитают снижать поголовье коров, сокращение поголовья коров идет более динамично, чем рост удоев от 1 коровы, что в итоге приводит к уменьшению объемов производства [9, c.45]

Основные проблема молокоперерабатывающей промышленности Украины заключаются в низком качестве сырья — молока. Это обусловлено тем, что производители отстают в инновационном и технологическом развитии по сравнению со сферой его переработки, которая все больше приближается к европейским стандартам работы и требует существенного улучшения качества сырья. Сейчас все более требуется высококачественное молоко.

Молочное скотоводство, как уже было сказано выше, является одной из приоритетных отраслей производства. Поэтому необходимо отметить весомое значение молочного скотоводства для хозяйства в целом.

Динамика производства и реализации молока в ОАО Племзаводе «Крымский» представлена в таблице 2.13.

Таблица 2.13 – Динамика производства и реализации молока в ОАО Племзаводе «Крымский» Сакского района, 2006 – 2008 г. г.

Рассмотрев динамику производства и реализации молока в ОАО Племзаводе «Крымском» можно сделать следующее заключение, что в период с 2006г. по 2008г. валовое производства увеличилось на 13,8%, на что оказало влияние сокращение поголовья коров. Необходимо отметить, что за анализируемый период выросли удои молока на более, чем на 20%. Одновременно, на 20% увеличился объем реализованного молока. В 2008г. удельный вес реализованного молока составил 90,8%, что свидетельствует о том, что предприятие сокращает внутрихозяйственные потребление молока, а все больший объем реализует.

Рис. 2.3 – График помесячной реализации молока в 2008г.

Залогом высокого качества молока является хорошее санитарное состояние ферм. Имеются сложности в контроле качества молока, полученного в пастбищный период. Важно организовать реализацию именно в этот период, так как от этого в значительной мере зависит товарное качество молока. Именно в летне-пастбищный период происходят наибольшие в денежном выражении потери от реализации молока низкого качества.

В понятие качества молока включается его биологическая ценность, химический состав, санитарно-гигиеническое состояние, технологические свойства. В частности, при заготовке коровьего молока контролируется содержание жира, бактериальная обсемененность, кислотность, чистота, температура. Для хозяйства сейчас особо важное значение имеет показатель жирности молока. В план сдачи засчитывается молоко с учетом базисной жирности, которая дифференцирована по регионам.

По совокупности ряда показателей качества, молоко делится на сорта. Молоко первого сорта: температура до 10oС, чистота 1 слива, кислотность –18 Г; молоко второго сорта: когда нарушается хотя бы один показатель молока первого сорта.

Рассмотрим поподробнее качество реализованного молока.

Таблица 2.14 - Качество реализованного молока в ОАО Племзаводе «Крымский» Сакского района, 2006 – 2008 г. г.

Из данных таблицы 2.14 можно сделать вывод, что за исследуемый период жирность молока повысилась, и в 2008 году составила 3,37%, что выше на 0,05 п. п. по сравнению с 2006г. Объем сдаваемого молока 1 сорта в 2008 году составил 88% от общего количества реализованного молока, что на 4% выше, чем в 2006г.

В 2008г. предприятие по результатам своей деятельности понесло убытки. В структуре товарной продукции молоко составило 36,1%, для анализа эффективности его производства необходимо рассмотреть структуру затрат на производство 1т молока.

В таблице 2.15 представлена структура основных элементов затрат, включающие расходы на приобретение кормов, оплату труда, отчисления на социальные мероприятия, затраты на приобретение нефтепродуктов, оплату услуг посторонних организации, отчисления на амортизацию и прочие. Данный анализ произведен с целью определения входов в производственную систему и их удельного веса в стоимости выходов на 1т молока.

Таблица 2.15 - Анализ структуры затрат производства продукции молочного скотоводства (себестоимость 1т молока) в ОАО Племзаводе «Крымский» Сакского района, 2006 – 2008 г. г.

На основании проведенного анализа, можно сделать вывод, что себестоимость 1т молока в 2008г. сократилась незначительно на 3,4% и составила 814,14 грн. При этом основной статьей затрат на производство молока остались затраты на корма, их удельный вес составил 44,1% или 359,22грн., что на 16,3% меньше, чем в 2006г.

Затраты на оплату труда занимают второе место в структуре затрат с удельным весом 17,9% или 145,47грн., эти затраты так же сократились и по сравнению с 2006г. меньше на 11,9%. Отчисления на амортизацию увеличились на 51,7% в 2008г. по сравнению с 2006г. Увеличились и затраты на приобретение нефтепродуктов соответственно на 51,2%, что, в первую очередь, связано с ростом на них рыночных цен. Наиболее увеличились отчисления на социальные мероприятия, хотя в структуре затрат они составляют 1,6%, по сравнению с 2006г. они увеличились на 226,4%, что свидетельствует о росте социальной заботы о работниках предприятия со стороны руководства. Наиболее сократилась оплата услуг посторонних организации по сравнению с 2006г. на 61,8% вследствие того, что предприятие стремится решить возникающие проблемы своими силами без привлечения помощи сторонних организации.

Для выявления эффективности производства молока необходимо определить уровень рентабельности его производства исходя из его себестоимости и существующих цен на него на рынке. Данный анализ представлен в таблице 2.16, который учитывает так же и объемы производства молока в ОАО Племзаводе «Крымский» в период с 2006г. по 2008г.

Таблица 2.16 – Значение молочного скотоводства для ОАО Племзавода «Крымский» Сакского района, 2006 – 2008 г. г.

Исходя из проведенного анализа, представленного в таблице можно сделать вывод, что доход от реализации молока достаточно значителен и приносит предприятию прибыль. Так в 2008г. доход от реализации молока составил 1734 тыс. грн., что на 40% выше, чем в 2006г., при этом себестоимость молока увеличилась на 10%, а прибыль составила 458 тыс. грн.

Необходимо отметить, что прибыль полученная от реализации молока покрывает убытки, понесенные другими отраслями предприятия. Поэтому убыточность предприятия в целом составляет 6,0%, а рентабельность молока – 35,9%. Развивая молочную отрасль и сокращая убыточные отрасли, предприятие будет работать более эффективно.

Для определения наиболее существенно влияющего на прибыль от реализации молока фактора необходимо провести факторный анализ. Прибыль определяется путем вычитания себестоимости продукции из совокупного дохода. Для проведения факторного анализа составлена таблица 2.17.

Таблица 2.17 – Факторный анализ зависимости прибыли от цены и себестоимости молока в ОАО Племзаводе «Крымском» Сакского района, 2007-2008гг.

Прибыль = Количество * (Цена – Себестоимость)

Расчет влияния факторов на изменение суммы прибыли произведем способом цепной подстановки:

Пр2007 = К2007*(Ц2007 – С2007)

Пр2007 = 1329,2*(860,55- 823,54) = 413806,54 грн.,

Прусл1 = К2007*(Ц2007 – С2008)

Прусл1 = 1329,2*(860,55- 814,14) = 426301,02 грн.,

Прусл2 = К2007*(Ц2008 – С2008)

Прусл2 = 1329,2*(1136,0 - 814,14) = 427816,31 грн.,

Пр2008 = К2008*(Ц2008 – С2008)

Пр2008 =1423,0*(1136,0 - 814,14) = 458006,78 грн.

Общее изменение прибыли составляет:

ΔПо= 464707,83 - 407628,47 = 44200,24 грн.

В том числе за счет изменения количества реализованной продукции:

ΔПк = 421176,69 - 407628,47 = 12494,48 грн.

За счет изменения цены реализации:

ΔПц = 427403,10 - 421176,69 = 1515,29 грн.

За счет изменения себестоимости:

ΔПс = 464707,83 - 427403,10 = 30190,47 грн.

Исходя из проведенного анализа, представленного в таблице 2.17, наибольшее влияние на уровень получаемой прибыли оказывает себестоимость молока. Необходимо сокращать себестоимость молока и одновременно стремиться к повышению его качества, что позволит ослабить зависимость предприятия от потребителей и повысить конкурентоспособность предприятия. Это повысит жизнеспособность предприятия в кризисных условиях, т. к. прибыль, получаемая от реализации, увеличивается прямопропорционально объему реализации, следовательно продукция рентабельна.

Себестоимость продукции складывается из постоянных и переменных затрат. Для определения наиболее существенно влияющего фактора на прибыль от реализации молока необходимо провести факторный анализ, представленный в таблице 2.18.

Прибыль = Количество * (Цена – Переменные издержки) – Постоянные издержки

Расчет влияния факторов на изменение суммы прибыли произведем способом цепной подстановки:

Пр2007 = К2007*(Ц2007 – Пр2007) - Пост2007

Пр2007 = 1329,2*(860,55– 275,65) – 820395,5 = 413806,54 грн.,

Прусл1 = К2007*(Ц2007 – С2007) - Пост2008

Прусл1 = 1329,2*(860,55- 275,65) - 818040,0 = 416162,07 грн.,

Прусл2 = К2007*(Ц2007 – С2008) - Пост2008

Прусл2 = 1329,2*(860,55– 239,27) - 818040,0 = 463893,51 грн.,

Прусл3 = К2007*(Ц2008 – С2008) - Пост2008

Прусл3 = 1329,2*(1136,0 – 239,27) - 818040,0 = 373893,51 грн.

Пр2008 = К2008*(Ц2008 – С2008)

Пр2008 =1423,0*(1136,0 - 239,27) - 818040,0= 458006,78 грн.

Общее изменение прибыли составляет:

ΔПо= 324002,87- 49193,37 =44200,24 грн.

В том числе за счет изменения количества реализованной продукции:

ΔПк = 51549,21 - 49193,37= 2355,52 грн.

За счет изменения цены реализации:

ΔПц = 99905,51 - 51549,21 = 48356,30 грн.

За счет изменения переменных издержек:

ΔПпр = 248722,74- 99905,51 = -90624,86 грн.

За счет изменения постоянных издержек:

ΔПпр = 248722,74 - 324002,87 = 84113,27 грн.

Таблица 2.18 – Факторный анализ зависимости прибыли от цены и себестоимости молока в ОАО Племзаводе «Крымском» Сакского района, 2007-2008гг.

Исходя из проведенного анализа наибольшее влияние на уровень прибыли оказывают постоянные издержки. Следовательно, необходимо сокращать себестоимость молока, а именно постоянные издержки, независимые от объемов производства такие, как оплата нефтепродуктов, услуг сторонних организации, отчислений на социальные мероприятия и сокращение амортизационных отчислений. Это позволит ослабить зависимость предприятия от потребителей и повысить конкурентоспособность предприятия, что повысит жизнеспособность предприятия в кризисных условиях.

2.3 Оценка эффективности менеджмента и управления производством молока в ОАО Племзаводе «Крымский» Сакского района

Для оценки эффективности работы ОАО Племзавода «Крымский» проведем бенчмаркинг.

Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) — подход к планированию деятельности компании, предполагающий непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования полученных знаний в работе своей организации. Это деятельность, посредством которой фирма изучает "лучшую" продукцию и маркетинговый процесс, используемый прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования ее собственных методов [12, c.46].

Лидером в молочном животноводстве в Крыму является ГП УО ППЗ им. Фрунзе Сакского района. Здесь число коров за 2008 год выросло на 49 голов — до 414, валовое производство молока составило 2050 тонн (плюс 240,5 т к предыдущему году), а надой молока на одну корову — 5616 кг. Показатель в автономии достаточно высокий.

Молокоперерабатывающим предприятиям экономически выгоднее работать с большими специализированными хозяйствами (с производством молока 2—4 т в сутки), имеющими возможность внедрять целевые мероприятия за счет уменьшения себестоимости сырья путем снижения транспортных издержек, таким образом основные конкуренты ОАО Племзавода «Крымский» - это, в первую очередь, крупные предприятия, а не мелкие фермерские хозяйства.

Таким образом, предприятие ГП УОППЗ им. Фрунзе Сакского района было взято для эталонного сравнения, как основной конкурент, потому что имеет достаточно высокую эффективность и одинаковые природно-климатические условия. Проведенный анализ представлен в таблице 2.19.

На основании данных, представленных в таблице 2.19, можно сделать следующий вывод, что в сопоставляемых хозяйствах имеется примерно одинаковое поголовье животных, так в 2008г. в ОАО Племзаводе «Крымский» содержится 342 коровы, а в ГП УППЗ им. Фрунзе – 365 голов, при условии, что оба хозяйство довольно давно и успешно ведут племенную работу и молочные стада укомплектованы высокопродуктивным скотом, имеющим молочную специализацию. Среднегодовые надои от одной коровы в ГП УППЗ им. Фрунзе превышают надои в ОАО Племзаводе «Крымский», что в первую очередь связано с более эффективным и современным доильным оборудованием, высоким уровнем кормления и общей организации производства. Таким образом, большие объемы производства молока в ГП УППЗ им. Фрунзе, в первую очередь, связаны с более высокими удоями. Одновременно с этим ГП УППЗ им. Фрунзе имеет меньшую себестоимость по сравнению с ОАО Племзаводом «Крымский», что обусловлено меньшими затратами кормов на 1ц молока и меньшими затратами труда на производства 1т молока.

Производственная себестоимость молока в 2008г. в анализируемом хозяйстве ниже, чем в эталонным, что обусловлено меньшими объемами производства молока, вместе с эти хозяйство имеет и меньший доход от произведенной продукции. На основании всех представленных данных, видно что рентабельность производства молока в ОАО Племзаводе «Крымский» ниже, чем в ГП УППЗ им. Фрунзе, однако предприятие имеет большой потенциал, потому что при всех прочих равных условиях оно одно из немногих, которые от производства молока получают прибыль.

Для эффективной оценки существующей системы менеджмента в ОАО Племзаводе «Крымский» необходимо применить функциональную модель оценки менеджмента.

Для проведения данного анализа, основываясь на методике, приведенной в предыдущем разделе, разработаны система критериев, исходя из пяти управленческих функций. Данные критерии приведены и оценены в соответствии с методикой и представлены в таблице.

Таблица 2.20 - Оценки системы менеджмента на ОАО Племзаводе «Крымский» Сакского района АР Крым, 2008г.

Исходя из проведенного анализа, можно сделать заключение, что система менеджмента имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития системы менеджмента на основе качества.

Для наглядного представления результатов оценки целесообразно использовать пентаграмму, на которую может быть наложен коммуникационный профиль организации, построенный с учетом по каждому из пяти оценочных критериев функциональной модели.

Рис. 2.4 – Пентаграмма результатов оценки системы менеджмента

Исходя из проведенного анализа и представленных на рисунке данных, можно сделать вывод, что наиболее эффективно выполняются функции по планированию и организации, а наиболее слабая функция предприятия является мотивация и координация. Так же видно, что предприятие имеет потенциал для своего развития, а развитие предприятия необходимо начинать «с головы», т. е. с формирование системы управления качеством, так как было видно из предыдущих исследований, именно качество является наиболее важным для предприятий, занимающихся производством молока.

Раздел 3. Организация системы управления качеством молока в ОАО Племзаводе «Крымский» Сакского района

3.1. Основные предложения по организации системы управления качеством молока в ОАО Племзаводе «Крымский» Сакского района

Производство молока является одним из самых перспективных сегментов рынка во всем мире на ближайшие 20 лет. Цены на молокопродукцию резко пошли вверх «благодаря» постоянно возрастающему потреблению. Особенно в Индии и Китае, в странах с миллиардным населением. Из цельного молока изготавливают разнообразную продукцию, и спрос на него неограничен. В настоящее время спрос на молоко в мире находится на высоком уровне. Одновременно с этим выросли и требования к качеству молока, сейчас преимущество отдается свежей, чистой, полезной и экологически чистой продукции.

В странах ЕС предъявляются жесткие требования к организации производства продукции молочного скотоводства. Сейчас 80—90% молока не отвечает стандартам ЕС. В настоящий момент в Украине на молоко, которое реализуется на перерабатывающие предприятия, действует стандарт ДСТУ 3662-97 «Молоко коровье цельное. Требования при закупках». В соответствии с этим стандартом сырое молоко делится на сорта с учетом его целевого использования. Установлены так же требования, которые ограничивают прием молока по содержанию веществ-ингибиторов, остаточного количества пестицидов, микотоксинов, радионуклидов и по другим показателям качества и безопасности.

Стандарты на молоко, действующие на Украине, отличаются от европейских, главным образом, тем, что допускают уровень загрязнения бактериями и микроорганизмами в несколько раз выше, чем принятые в Европейском союзе. На Украине содержание бактерий в молоке второго сорта может превышать уровень, допустимый в ЕС, в 3000 раз. Примечательно, что около 80% молока на Украине относится именно ко второму сорту.

В странах ЕС по молоку существуют ограничения уровня активной кислотности (рН). Так значение этого показателя в норме должно находиться в пределах 6,6-6,8. Превышение же этого уровня рН может привести к заболеваниям желудочно-кишечного тракта. В Украине этот показатель в настоящий момент вообще не регулируется.

Таблица 3.1 – Сравнительная характеристика качественных показателей молока-сырья в Украине с европейскими стандартами

В Европе цена на молоко аналогична цене на украинском рынке, но оно значительно качественнее. Следует учитывать, что как заграницей, так и в Украине за качественное молоко перерабатывающие предприятия платят больше. Украинское молоко первого сорта в Европе считается не пригодным, а в Америке – и высший сорт. В таких условиях необходима гармонизация стандартов, которая предусматривает введение единых требований к качеству молока как в Европе, так и на Украине, т. е. продукция, импортируемая в страну, равно, как и производимая в ней, должна обладать единым набором потребительских свойств. В связи со вступлении нашей страны в ВТО государство должно разработать единые с европейским стандарты качества молока, а предприятия, в свою очередь, должны стремиться обеспечить производимое молоко надлежащим качеством.

Продукция появляется в результате осуществления целого ряда процессов. Качество каждого процесса влияет на качество результата. Процесс – совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие. К ресурсам могут относиться персонал, средства обслуживания, оборудование, технология и методология.

Качество конечного результата (продукции) наследует качество процессов (процессов закупок, маркетинга, проектирования, производства и др.) и качества организационно-управленческой системы.

Рис. 3.1 – Принцип отражения качества

Согласно принципу отражения требования к качеству результата деятельности предприятия перекладываются на требования к качеству процессов и организационно-управленческой системы.

В Украина идет интенсивное строительство доильных залов. Но, кроме современного доильного зала, надо решать другие, не менее важные проблемы: производства сбалансированных кормов, составления рационов, ценовой политики сырья и готовой продукции. Начинать решение этих проблем как на предприятиях Украины, так и в частности на ОАО Племзаводе «Крымский» необходимо с изменения управления предприятием, о чем свидетельствует проведенный в предыдущем разделе анализ и его заключения.

Запросы потребителей постоянно растут, соответственно - успех компании зависит от ее способности обеспечивать своей продукции или услугам качество более высокое, чем у конкурентов.

Опыт молочный хозяйств, которые достигли высоких результатов, показывает, что путь к успеху лежит через качество. При этом оно трактуется не столько как качество производимой продукции, сколько как качество работы предприятия в целом, которое охватывает управление всеми аспектами его деятельности.

Система качества, построенная по международным стандартам серии ISO - это один из инструментов повышения конкурентоспособности, доходности и безопасности бизнеса. Она особенно актуальна для компаний, стремящихся занять лидирующие позиции в своей сфере.

Качество управления зависит от знания и опыта руководства, качества применяемых методов управления. Качество системы обеспечивается рациональной организационной структурой, правильным распределением ответственности, механизмами взаимодействия и мотивации.

Новых свойств в связи с современной системой управления качества приобретает руководитель предприятия, его лидер и работника. Персонал рассматривается как ценнейшее богатство предприятия, поэтому создаются все условия для максимального использования его потенциала. Все работники привлекаются к обеспечению и повышению качества. Руководитель предприятия видит в каждом работнике заинтересованного и активного партнера. Лидеры создают среду, в которой работники могут достичь совершенства в соответствии с ценностями предприятия, его политики и стратегии. Они развивают культуру предприятия, управляют ресурсами и направляют усилия организации на достижение совершенства. Основной акцент деятельности лидеров делается не на приказе, принуждении или контроле, а на разъяснении, убеждении и привлечении. Если раньше на предприятии принимались компромиссные решения по отношению к таким параметрам, как объем произведенного молока, затраты, сроки поставок, то теперь первоочередной является качество (продукции, работы, предприятия) и вся деятельность подчинена этой цели.

Управление качеством является специализированным видом управленческой деятельности, которая осуществляется с помощью таких общих функций управления, как планирование, организация, регулирование, контроль, учет, обеспечение управляемости, координация деятельности, анализ результатов и др. В современных условиях хозяйствования все большее распространение получила комплексная система управления качеством.

Комплексная система управления качеством – это система внутрихозяйственного управления, которая дает возможность контролировать и координировать процессы планирования, обеспечения и постоянного повышения качества. Комплексная система управления качеством состоит из подсистем, которые в свою очередь делятся на составные элементы.

Рис. 3.2 – Комплексная система управления качеством, ее подсистемы и элементы

Основы функционирования комплексной системы управления качеством молока отображены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Функции комплексной системы управления качеством молока в сельскохозяйственных предприятиях

В связи со вступлением в ВТО перед производителями молока встает проблема обеспечения конкурентоспособности, безопасности и качества продукции, решение этих задач в значительной степени зависит от эффективного применения комплексной системы управления качеством предприятий.

В целях управления нами затратами предложен разработанный организационно-экономический механизм управления затратами в молочном скотоводстве, путем поэтапного осуществления поставленных задач. Данный механизм включает в себя три аспекта: информационный, методологический и результативный.

Рис. 3.2 – Организационно-экономический механизм управления затратами молочного скотоводства в комплексной системе управления качеством

По результатам анализа перспективными и требующими дальнейшей разработки факторами снижения величины затрат на производство молочной продукции и повышения экономической эффективности деятельности сельскохозяйственных организаций региона являются: стимулирование роста производительности труда, снижение затрат на производство кормов, разработка мероприятий по улучшению собственной кормовой базы хозяйств, совершенствование взаимоотношений между поставщиками ресурсов и производителями молока и т. д.

В качестве основы функционирования комплексной системы управления качеством молока в ОАО Племзаводе «Крымский» положены принципы управления качеством ИСО серии 9000:2000.

Организационная подсистема

Организация является сложным организмом, состоящим из отделов и подразделений, каждый из которых решает свою задачу, которые в совокупности дают общий эффект от деятельности организации, предприятия. Задача руководства грамотно объединить эти действия, направить усилия каждого работника в необходимом направлении, так расставить людей, чтобы получить максимальную пользу от их работы.

Миссия - чётко выраженная причина существования организации. Миссия должна быть официально сформулирована и сообщена сотрудникам организации. Миссия – это ориентир, на который настроены все цели предприятия.

Миссия сформирована следующим образом: «Наша цель - это поддержание высокого уровня сельскохозяйственной продукции, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду».

Миссия комплексной системы управления качеством: «Сделать свою работу качественно и помочь другому сделать свою работу еще лучше».

Исходя из миссий системы разработаны конкретные цели:

1. повысить качество производимой продукции;

2. повысить качество и производительность труда работников;

3. повысить эффективность всех процессов усилить мотивацию и поощрение труда работников;

4. повысить удовлетворенность работников от их труда;

5. повысить удовлетворение имеющихся потребителей и поиск новых.

На основе миссии разработан и предложен комплекс задач в управлении производством молока, включающий кормовую базу на рисунке 3.3

На основе данной схемы, владея внешней конъюнктурной информацией и зная общие цели развития предприятия, имеется возможность целенаправленно проектировать кормовую базу хозяйства и оптимизировать продуктивность молочного стада.

Рис. 3.3 – Совокупность решаемых задач в комплексной системе управления качеством молока

Это означает через постоянные постановки целей достижение общей цели предприятия. Для каждого уровня предприятия, каждого отдела, подразделения, каждого конкретного работника должна быть поставлена цель, причем цели должны быть долгосрочные и текущие. Такое управление позволяет каждому сотруднику точно понимать, что он делает, для чего он это делает и более точно оценивать свои действия с точки зрения приближения к цели.

Достижение цели определяется получением конкретного результата. Работать необходимо на результат. При достижении поставленного результата, ставится новая цель и результат, определяющий ее достижение. Но этот метод приведет к ожидаемому результату только тогда, когда будет применяться на всем предприятии.

Исходный пункт - это цель предприятия, определенная в политике по качеству. Этим руководствуются для постановки задач отдельным подразделениям. Из этих задач формируются цели подразделений, которые воплощаются с помощью определенных мероприятий.

Подобный процесс происходит и на следующем уровне, когда цели вышестоящего уровня формируют задачи нижестоящего. На низшей ступени этого процесса находится сотрудник, который таким образом получает цели, задачи и мероприятия для своей работы. Цели не обязательно должны составляться на каждого сотрудника, иногда необходимо дать цель команде.

При постановке целей необходимо учитывать факторы:

- цели должны быть оптимальными, то есть не завышенными и не заниженными;

- цели должны быть измеримы объективными величинами с конкретными значениями;

- достижение цели должно иметь конкретный срок достижения;

- цели должны быть необходимыми и полезными для дела;

Цели разрабатываются совместно с работником. С помощью каких методов будет достигнута цель - это, в отличие от разработки целей, решает сам работник.

Обязанность руководителей - создать необходимые условия (время, персонал, средства) для достижения целей. В дальнейшем нужно помогать сотрудникам советом и нести ответственность за своевременную проверку исполнения поставленных задач, или даже исправлять цели. Также в круг обязанностей менеджеров входит сопоставлять цели различных подразделений и удостоверяться, что они не конкурируют или не противоречат друг другу.

Руководитель обязан контролировать выполнение цели, ход выполнения процесса и при необходимости вмешиваться в процесс. При правильном применении "целенаправленное управление" может оказать высокое мотивирующее воздействие, так как успех будет измерим, а результаты в достижениях очевидны.

На предприятии разовьется процесс постоянной коммуникации - как относительно личных достижений, так и достижений всего отдела. Каждый сможет скоординировать собственные цели, задачи, работу с общими целями предприятия. А кто видит свой вклад в достижение общей цели, тот будет лучше понимать работу коллег и других подразделений.

Руководитель своим личным примером должны демонстрировать приверженность идеям качества. Также руководство должно постоянно заботиться об обучении сотрудников и обеспечивать решение задач качества необходимыми ресурсами.

Высшее руководство организации должно обеспечить, чтобы политика и планы в области качества включали приверженность к выполнению требований и постоянному улучшению.

Одним из способов является определение руководством организации долгосрочной политики в области качества и трансформация этой политики в измеряемые цели и задачи.

Руководство должно способствовать постоянному улучшению путём внедрения политики в области качества, результатов аудитов качества и анализа со стороны руководства.

В ходе ежедневной работы руководитель предприятия необходимо принимать управленческие решения. В таблице представлены мероприятия и источники информации для выбора эффективного решения. Не всегда управления принятые эмпирическим путем бывают верными, нами предложены источники и методы для принятия эффективных управленческих решений.

Таблица 3.2 – Мероприятия и результаты управленческих решений в комплексной системе управления качеством в ОАО Племзаводе «Крымский» Сакского района.

Организация производства молока требует ужесточения управления и контроля за процессом производства. Комплексная система управления качеством предполагает ужесточения дисциплины производственного процесса с целью повышения качества производимого молока и его биологических характеристик. Данное управление представлено в приложении Е.

Управленческая подсистема

Сотрудники признаются наиболее существенной и ценной часть организации, и только наилучшее использование их возможностей может принести максимальную выгоду.

Руководство должно побуждать и поощрять проявление сотрудниками инициативы в постоянном улучшении качества деятельности организации, проявление ответственности в решении проблем качества, активное повышение своих знаний и передачу их коллегам.

Для максимального использования творческого потенциала всех работников необходимо делать упор на групповую коллективную работу. Именно в коллективе могут наиболее хорошо раскрыться творческие способности человека, его желание улучшить что-то в процессе.

Группы повышения качества создаются при необходимости повысить качество продукции, генерировать какие-то новые идеи, свежие решения и т. д. Такая группа обычно формируется из специалистов в данной области, профессионалов. Группа создается только на время решения возникшей проблемы и после ее решения распускается. Группа как бы служит мозговым толчком для решения возникшей проблемы. Рекомендуется периодически менять состав группы, чтобы водить в нее новых свежих людей. Элемент краткого существования, коллектив разных людей при соответствующих условиях создает подъем творческих способностей, способствует выдвижению новых оригинальных идей, что работает на процесс повышения качества. В этой работе могут применяться элементы "мозгового штурма".

Руководство должно стимулировать развитие рационализаторских предложений. Авторами рационализаторских предложений чаще всего бывают высококвалифицированные рабочие и техники, непосредственно работающие на оборудовании и хорошо знающие его конструкцию на практике. Техническое достижение, получаемое в результате применения рационализаторского предложения чаще всего имеет локальное применение в пределах одного участка или цеха и дает сравнительно небольшой эффект. В промышленно развитых странах рационализаторские предложения подают в основном рабочие и техники. Подача рационализаторских предложений специалистами с высшим образованием, занимающих в основном должности среднего и высшего руководства не поощряется. Данные специалисты должны создавать идеи на уровне изобретений и полезных моделей.

Для эффективного внедрения системы в обязательном порядке необходимо желание людей работать, их удовлетворенность своей работой. Работники должны получать удовольствие от своей работы. Они должны каждое утро с настроением приходить на службу, работа не должна быть для них бременем. Работник, не любящий свою работу, не будет делать ее качественно.

Для получения информации о настроении сотрудников, их удовлетворенности работой, проблемах, преимуществах существуют опросы сотрудников. Опросы проводят систематически, на определенные темы и анонимно. Основная цель опросов определить правильность стратегии внедрения системы, выявить просчеты, ошибки и внести соответствующие коррективы в процесс.

При опросе очень важно соблюдение условий:

- опрашиваемые видели смысл опроса;

- опрос должен проводиться анонимно;

- результаты опроса должны быть доведены до сведения всех сотрудников правдиво и достоверно;

- результаты опроса должны быть использованы в текущей деятельности предприятия, и это должны увидеть все.

Если предприятие серьезно заинтересовано в результатах опроса, то с его помощью можно не только обнаружить и устранить слабые места, но и значительно усилить мотивацию работников. Сотрудник увидит, что его мнение интересно руководству и улучшит сотрудничество с коллегами, ему станет интересна работа всего предприятия в целом, он будет лучше понимать систему функционирования всего предприятия и свою личную роль в этой работе.

Материальное вознаграждение имеет важное значение в качественной работе сотрудников. Для стимулирования хорошей работы очень важно создать и применять справедливую систему оплаты, которая адекватно оценивала бы вклад каждого работника в общее дело, качество его работы и своевременность ее выполнения.

Мотивация - это побуждение к действию, то есть это те мотивы, которые заставляют человека делать какую-либо работу, выполнять действия. Продуктивность работы, ее эффективность в значительной мере зависит от мотивации. Менеджеры должны и обязаны уметь создать устойчивую мотивацию работников к своему делу, направленному на выполнение интересов потребителя. Мотивация работников - это одна из основных задач управленцев. Без реальной мотивации все проводимые мероприятия пройдут впустую, работники не будут воспринимать их всерьез.

Мотивация бывает внешняя и внутренняя.

Внешняя мотивация возникает на основе внешних стимулов, которые настолько интересуют сотрудника, что он готов для этого приложить особые усилия. Она подвержена непосредственному влиянию мероприятий и внедряется тогда, когда улучшение мотивации должно быть достигнуто быстро.

Для создания внешней мотивации применяются следующие стимулы:

1.Финансовые-зарплата, премии, доплаты, проценты с прибыли и т. д.

2. Символы статуса, престижа - должность, отдельный кабинет, личная автомашина, грамоты, доска почета, ордена, льготы при получении или покупке дефицитных вещей, путевка в дом отдыха и т. д.

Внешняя мотивация - это наиболее распространенный способ управления мотивацией сотрудников. Действие внешней мотивации сохраняется только на время и (это редко признаваемый недостаток) пока мотивирующие мероприятия представляют ценность в глазах работника.

Внутренняя мотивация более эффективна и действует дольше. Это своего рода самоцель: работник делает что-то, так как понимает смысл и цель своей работы, чувствует важность своего вклада в общий процесс и эта деятельность доставляет ему удовольствие. Внутренняя мотивация нацелена на то, чтобы у работника развился долгосрочный позитивный настрой на работу. Внутренняя мотивация возникает на протяжении долгого времени, главной задачей менеджеров становится создание своими действиями предпринимательской культуры, в которой может образоваться высокая внутренняя мотивация работников. С классическим менталитетом собственника (вы работаете на нас - мы платим зарплату) прогресса не достигнешь. Важнейшей основой для развития внутренней мотивации является партиципативный стиль управления. Он проявляется в следующем:

1. Мотивация на своем примере - честность в словах и деле, постоянное улучшение своей работы, выполнение своих обещаний, последовательность в действиях и т. д.

2. Мотивация методами руководства - понятные и открытые принципы руководства, четкая организационная структура, управление на основе целей и результатов, признание достигнутых результатов, вовлечение в процесс решения управленческих вопросов, совместный поиск ошибок, работа в команде, информирование сотрудников о делах предприятия, обсуждение проблем на рабочем месте, неформальное общение с работниками, справедливость в поощрение за достижения в работе и т. д.

Все это улучшить и повысить производство молока возможно за счет повышения ответственности работников, занятых воспроизводством стада, т. е. операторов - осеменителей, операторов машинного доения и заведующих ферм.

Материальное стимулирование труда рабочих, занятых искусственным осеменением животных, производится по законодательству.

Рекомендуется использовать сдельно-премиальную систему, состоящую из четырех разделов: основная оплата, дополнительная оплата, премия по итогам работы за год, натуральная оплата.

Выплачивать премию за плодотворное осеменение: от 85 до 90% от общего числа поголовья коров и телок - 10% основной оплаты труда; 90-95% - 15%; свыше 95% - 20% из фонда потребления на оплату труда; при 100% - ном отеле выплачивать 4 месячных оклада, при 90% отеле - в размере 3-х месячных окладов из прибыли.

Осуществить натуральную оплату: при растеле не менее 97% осемененных коров и нетелей и выполнении плана искусственного осеменения выдавать одного 2-х месячного теленка; предоставлять возможность покупки основных кормов (сено, силос, фураж) по себестоимости.

Также стимулировать надо операторов машинного доения за классность: I класс – 50%, II класс – 35%, III класс – 25% от заработной платы. И по итогам года. Если доярка за год надаивает 100 т – к заработной плате целесообразно прибавлять 10 минимальных окладов.

Труд лиц управленческо-обслуживающего персонала вознаграждается на основе должностных окладов или в соответствии с условиями контракта. С целью повышения заинтересованности руководителей и специалистов целесообразно проводить оплату их труда за счет фонда оплаты труда, который утверждается владельцем предприятия или советом трудового коллектива.

Маркетинговая подсистема

Организации должны понимать текущие и будущие нужды заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Ожидания потребителей связаны с качеством продукции, ценой, режимом и условиями поставки, условиями обслуживания при использовании продукции и пр.

Предприятие должно ориентироваться на обеспечение сбалансированного подхода к запросам потребителей и потребностям других сторон (акционеров, поставщиков, общества в целом, регионов и др.), заинтересованных в результатах деятельности организации.

Необходимо строить взаимовыгодные отношения со своими поставщиками и клиентами для расширения возможностей организаций. Для реализации чего требует идентификации основных поставщиков и организация систематического обмена необходимой для функционирования и максимального удовлетворения информацией.

Предприятие должно уметь ответить на три вопроса.

1. Кто наши клиенты - покупатели?

2. Какие у них потребности? Что они хотят?

3. Что мы должны им предложить, чтобы привлечь их внимание?

Для ответа на эти вопросы необходимо учесть следующие основные факторы.

1. Товар - продукция. Характеристики, качество, эргономика, оригинальность, упаковка и т. д.

2. Цена. Она должна быть приемлемой, сюда входят расходы на эксплуатацию и хранение.

3. Место. Товар должен находиться недалеко от места сбыта, легко доставляться к клиенту.

4. Реклама. Информирует потребителя о товаре, его качествах, создает авторитет товару, высокий статус, модность, показатель успеха, положение в обществе.

5. Люди. Как встречают клиента на предприятии? Какова репутация предприятия в глазах клиентов?

6. Сервис. Как оперативно обслуживают клиента? Удовлетворен ли клиент обслуживанием?

Для эффективной работы любой структуры необходимо всегда иметь обратную связь, то есть информацию о результатах деятельности на конечном этапе процесса. Конечным элементом процесса реализации продукции или услуги является клиент - потребитель. Как уже говорилось клиент - потребитель это главное лицо процесса, все делается для него, его потребности и пожелания являются доминирующими и определяющими.

Наиболее эффективной формой получения информации о потребностях и пожеланиях клиента является его опрос. Опросы клиентов служат для определения их потребностей и оценки их удовлетворенности. Оба этих параметра в большой степени показывают успех или неудачи внедрения и действия системы на предприятии. Отсюда опросы клиентов являются важным элементом системы менеджмента качества с персональным закреплением ответственности за их проведение с точным соблюдением формы и сроков. За эту работу должен отвечать менеджер. Причем все данные, получаемые из опроса клиентов должны должным образом анализироваться и на основе выводов должны применяться незамедлительные действия по корректировке процесса.

Для грамотного эффективного управления необходима обратная связь с потребителем, необходимо знать его пожелания и претензии к качеству нашей продукции, особенно замечания по несоответствующей продукции. В обязательном порядке необходимо знать претензии и недовольства своих потребителей. Своевременно и оперативно реагируя на жалобы получаем следующие достижения:

1. Можете превратить недовольного клиента в довольного и сохранить его для своего предприятия;

2. Имеете информацию о слабом месте в технологическом процессе и тем самым можете совершенствоваться.

Реакция на жалобу должна быть быстрой, устранение причины жалобы должно происходить, так чтобы клиент был полностью доволен и удовлетворен. Вся информация о жалобах должна собираться, храниться, анализироваться, классифицироваться. Всегда должны находиться причины появления дефектов, и эти причины должны устраняться в принципе.

В условиях рыночной экономики приходится значительное внимание уделять проблемам оптимизации процесса продвижения товара к потребителю. Обусловлено это тем, что результаты хозяйственной деятельности, финансовое положение, да и само существование любого предприятия как самостоятельного и полноправного субъекта рынка во многом напрямую зависят от того, насколько правильно выбраны каналы распределения товаров, формы и методы их сбыта, от широты ассортимента и качества предоставляемой продукции. Иначе говоря, выбор каналов сбыта продукции является сложным управленческим решением, поскольку используемые каналы самым непосредственным образом влияют на рентабельность предприятия.

Реализация продукции – это ее сбыт с целью превращения товаров в деньги и удовлетворения запросов потребителя.

На практике реализация продукции в большинстве случаев производится через посредников, каждый из которых формирует соответствующий канал распределения.

В ОАО Племзаводе «Крымский» существует прямой контакт с потребителем.

Несомненно, выбор канала распределения является важным этапом работы. Однако, принятие таких решений тесно сопряжено с планированием и организацией системы продвижения продукции от предприятия – производителя к потребителю с учетом всех этапов процесса: выбор места хранения молока, определения системы перемещения грузов, установления процедуры обработки заказов, выбор способов транспортировки и определение условий договоров.

Экономическая подсистема

Необходимо производить постоянное улучшение системы через экономическое измерение и оценку результатов деятельности предприятия. В организации должны анализироваться данные по определению эффективности функционирования системы качества и выявлению возможности улучшений. Затем на их основании делается соответствующие заключение и принимается соответствующее управленческое решение.

Необходимо проводить сбор достоверных и точных данных, относящихся к поставленной задаче. Сбор данных и последующий анализ предполагают владение знаниями и применение специальных методов. В частности, необходимо понимание, знание и применение соответствующих статистических методов.

Процесс внедрения в обязательном порядке включает и действия по проверке эффективности проводимых мероприятий. Необходимо постоянно сверять поставленные цели и результаты по их достижению, проводить анализ проводимых действий, находить слабые места, проводить корректирующие действия и т. д. Для этого существует аудит. Этот аудит проводит руководство в подчиненных структурах.

При проведении аудита рекомендуется проверять проводимые мероприятия в следующих направлениях:

- стиль управления для привлечения всех сотрудников к проблеме повышения качества, а именно знание политики качества и целей качества, внедрение методов управления на основе целей, поощрение активных сотрудников, проведение мероприятий по повышению квалификации;

- непрерывный процесс улучшения, например, проведение корректирующих и профилактических мероприятий, применение современных методик повышения качества;

- ориентация на процесс, например, определение внутренних отношений клиент- поставщик;

- возможности для измерения качества процесса, например, статистические методы;

- определение и реализация пожеланий потребителей, например, социологические опросы, метод QFD;

Для проведения аудита создается специальная обученная группа, в которую входит руководство предприятия. При проведении аудита необходимо руководствоваться правилами:

- партнерские отношения - важное условие аудита;

- результаты аудита должны быть представлены в виде отчета и представлены на обсуждение;

- корректирующие и предупреждающие мероприятия должны быть разработаны совместно со всеми заинтересованными лицами;

- аудит это не разовая акция, а регулярный процесс.

Технико-технологическая подсистема

Любая работа, получающая входные воздействия и преобразующая их в выходные результаты, должна рассматриваться как процесс.

При этом каждый процесс рассматривается как система с вытекающими из этого последствиями:

- входы и результаты процесса чётко определяются;

- определяются потребители каждого процесса, изучаются их требования к процессу;

- устанавливается взаимодействие процесса с остальными процессами организации;

- устанавливаются полномочия, права и ответственность за управление процессом;

- определяется ресурсное обеспечение каждого процесса.

Сформулированный перечень процессов документируется. При документировании устанавливаются владельцы процессов из числа специалистов высокой квалификации, досконально знающих свои процессы и пользующихся авторитетом у сотрудников.

Далее производится ранжирование процессов по степени их влияния на достижение целей организации. Из множества процессов выделяются те, которые могут принести прибыль или другую выгоду, то есть бизнес-процессы. Это позволяет обоснованно подойти к распределению ресурсов при управлении деятельностью организации.

Для эффективного управления каждый владелец процесса должен чётко определять его входы и выходы.

Вступая во взаимодействие с другими процессами, владелец процесса одновременно является поставщиком и потребителем материальной и информационной продукции.

Для внедрения и улучшения процессов организация должна своевременно обеспечиваться необходимыми ресурсами.

На современном этапе в молочном скотоводстве доение является самым трудоемким процессом. В ОАО Племзаводе «Крымский» доение осуществляется с помощью доильной установки в бидон, что в довольно трудоемко. При этом оборудование довольно устарело и не отвечает современным техническим нормам.

Продуктивность стада зависит от породы. В ОАО Племзаводе «Крымский» с 2004г. содержат коров украинской красной породы. Животные этой породы отличаются повышенной интенсивностью роста, молочным типом экстерьера, высокой молочностью и качеством молока, удовлетворительной воспроизводимой способностью и убойными качествами. Представленные на апробацию 6096 коров новой породы из 28 базовых хозяйств характеризуются средним коэффициентом воспроизводимой способности - 0,917, надоем за 305 дней первой лактации - 4602 кг молока с содержанием жира 3,86%, за полнолетнюю - соответственно 5902 кг и 3,84%, содержание белка в молоке - 3,2-3,3%. Рекордсмены дают до 10000кг.

Ввиду высокой эффективности использования и адаптационной способности, в частности теплостойкость, украинская красная молочная порода рекомендована для разведения в экстремальных условиях знойного климата юга и востока Украины.

Еще одним из факторов, особо влияющим на эффективность молочного скотоводства, является система содержания животных. В ОАО Племзаводе «Крымский» животных содержат привязным способом, что является наиболее оптимально для условий хозяйства.

По научным исследования продуктивность крупного рогатого скота на 65-70% зависит от уровня и качества кормления. Именно уровень и тип кормления влияют на продуктивность коров. Недостаточный уровень кормления приводит к увеличению расходов кормов на производство единицы молока.

Основной прирост производства молока планируется обеспечить, главным образом, за счет повышения продуктивности коров. Уровень продуктивности зависит от обеспеченности и использования скота кормами, породности животных, условий содержания и т. д.

В таблице 3.3 представлена потребность в кормах для получения молока, исходя из данных за 2008г. о рационе кормления животных.

Таблица 3.3 – Расчет потребности в кормах в ОАО Племзаводе «Крымский» Саксого района в 2008г.

Таким образом, из приведенных в таблице 3.3, данных видно, что в ОАО Племзаводе «Крымский» необходимо менять структуру кормления животных. На предприятии осуществляется перерасход по концентрированным кормам и явная недостача сочных кормов, несмотря на то, что сочные корма очень важны в рационе животного. Необходимо привести кормовой рацион к нормам, увеличить выдачу сочных кормов и сократить концентрированных.

При наличии в хозяйстве качественных кормов, таких как лугового или степного сена, соломы яровых культур, турнепса, кормовой или сахарной свеклы, кормового арбуза, картофеля, силоса из кукурузы и других сочных кормов, а также зернофуража, можно организовать правильное полноценное кормление молочной коровы и получать от нее высококачественное молоко.

У одной и той же молочной коровы потребность в корме очень различна и зависит от возраста, живого веса, времени отела и суточного удоя молока, а также от условий содержания.

Основу рациона молочной коровы должно составлять сено хорошего качества. В среднем его дают 3—3,5 кг на 100 кг живого веса. Если, кроме сена, корова ежедневно получает 12—15 кг сочных кормов, то дачу сена можно уменьшить до 2,5—3 кг, а при скармливании 30 кг и более сочных кормов — до 2—2,5 кг на 100 кг живого веса. При наличии в хозяйстве хорошего сена, лугового или из сеяных трав, 1/4 или 1/3 его можно заменить хорошей яровой соломой.

Сочные корма вследствие хорошей переваримости отлично влияют на здоровье и повышение удоев коровы. Их следует включать в кормовой рацион из расчета не менее чем по 2—3 кг на каждый килограмм надаиваемого молока. Картофель можно давать как в сыром, так и в вареном виде.

Концентрированные корма, таких как отруби, кукурузную дерть, жмыхи и т. д., добавляют в кормовой рацион в зависимости от удоев коровы. Высоко удойным коровам на каждый литр надоенного молока рекомендуется давать 100—200 г концентрированных кормов.

Кроме указанных кормов, в суточную дачу коровы надо обязательно включать поваренную соль из расчета примерно 5— 8 г на 100 кг живого веса.

Корове с живым весом 500 кг и суточным удоем молока 15 л надо давать примерно 8 кг хорошего сена, 2 кг яровой соломы, до 30 кг сочных кормов и около 3 кг концентрированных кормов.

В организации правильного кормления дойной коровы большое значение имеет распорядок дня. На весь стойловый период следует установить один распорядок, стараясь не нарушать его, так как корова привыкает к установленному распорядку и всякое нарушение его вызывает снижение удоев. Надо стремиться к тому, чтобы промежутки между кормлением и дойками коров были одинаковыми.

Высокопродуктивных коров кормят 4—5 раз в сутки. Целесообразно в первую очередь скармливать концентрированные корма, затем сочные и, наконец, грубые — сено, солому.

Не все корма животные переваривают одинаково хорошо. Хуже всего перевариваются корма, содержащие большое количество клетчатки, например солома и сено плохого качества.

Переваримость кормов можно значительно повысить предварительной подготовкой перед скармливанием. Сено можно измельчать, перемалывать в муку, солому резать и запаривать. Запаривание соломы значительно повышает поедаемость ее и переваримость.

Корнеплоды перед скармливанием рекомендуется резать на мелкие части, картофель обмывать в воде и после этого запаривать.

Регулярное поение чистой, свежей водой — важнейшее условие обеспечения высокой продуктивности коровы. Поить корову надо вволю не менее 2—3 раз в сутки, не очень холодной водой.

Выделим основные пути повышения объема производства молока, а, следовательно, получения большей прибыли. Это рациональное использование кормов и сокращение яловости коров.

Исследования показали, что в ОАО Племзаводе «Крымский» наблюдается перерасход кормов, то есть, животное получает кормов больше нормы. Предлагается рассчитать резерв увеличения производства за счет повышения эффективности использования кормов.

Таблица 3.4 - Резерв увеличения производства продукции за счет повышения эффективности использования кормов

Дополнительный резерв составил 783,6 ц.

Важное значение для увеличения производства молока имеет сокращение яловых коров.

В результате яловости снижается продуктивность на 45-50%, потому необходимо рассчитать резерв увеличения производства молока за счет снижения яловости маточного поголовья.

Из таблицы 3.5 видно, что в ОАО Племзаводе «Крымский» количество яловых коров в 2008 г. сократилось по сравнению с 2006 г. на 28%.

Таблица 3.5 - Воспроизводство маточного поголовья в ОАО Племзаводе «Крымский» Сакского района, 2008г.

Причиной яловости является несвоевременная выбраковка маток, негодных для воспроизводства, а также неудовлетворительные условия содержания ремонтного молодняка. Таким образом, хозяйство имеет резерв увеличения выхода продукции за счет снижения яловости маточного поголовья.

Таблица 3.5 - Резерв увеличения объема производства молока за счет сокращения яловости маточного поголовья

За счет ликвидации яловости коров хозяйство может получить дополнительно 545 ц молока или 54,5 т.

Рассмотрим и проанализируем суммарные резервы от предложенных мероприятий.

Таблица 3.6 - Обобщение резервов увеличения объема производства молока в ОАО Племзаводе «Крымский» Сакского района

Чтобы снизить яловость коров, необходимо улучшить племенную работу, организовать полноценное кормление коров и ремонтного молодняка во все периоды жизни, своевременное осеменение коров и ремонтных телок, улучшение условий содержания животных, наладить правильное ветобслуживание и т. д.

Рассмотрим как предложенные резервы повлияют на финансовые результаты деятельности предприятия.

Таблица 3.7 - Расчет резерва увеличения прибыли за счет роста объема реализации

При реализации молока по прежним каналам предприятие от дополнительного производства молока получит дополнительную прибыль в размере 39,02 тыс. грн.

Социально-психологическая подсистема

Взаимоотношения руководителя с подчиненными проявляются не только на производстве, но и во всех других сферах жизнедеятельности. Руководитель должен заботиться об общеобразовательном и культурном росте подчиненного, о его бытовых условиях и т. д. Хороший руководитель должен знать своих подчиненных по фамилии, имени, отчеству, знать характер, психологию, потребности каждого, уважать их и доверять им. С таким руководителем работники будут советоваться не только по служебным, но и по личным делам.

Всякие совещания и собрания могут принести успех решению производственных или иных вопросов тогда, когда заранее определены вопросы для обсуждения, участники заранее оповещены, готовятся выступить по обсуждаемым вопросам, когда руководитель терпеливо слушает мнение каждого подчиненного. Поэтому совещания и собрания надо проводить по важнейшим вопросам производственной деятельности коллектива, в решении которых участвуют все подчиненные, причем такие совещания должны быть хорошо подготовлены.

Взаимоотношения руководителя с подчиненными проявляются не только на производстве, но и во всех других сферах жизнедеятельности. Руководитель должен заботиться об общеобразовательном и культурном росте подчиненного, о его бытовых условиях и т. д. Хороший руководитель должен знать своих подчиненных по фамилии, имени, отчеству, знать характер, психологию, потребности каждого, уважать их и доверять им. С таким руководителем работники будут советоваться не только по служебным, но и по личным делам.

Здесь этические нормы это не только внутренний фактор, но и стратегией, которую выбирает предприятие.

Основными группами методов формирования и повышения корпоративной культуры;

- усиление существующей мотивации, борьба с тем, что работать просто надоело. Участники должны «добрать» необходимое им для высокой мотивации;

- поддержка и ограничение инициатив;

- канализация энергии конфликта. Две важные позитивные стороны конфликта - стремление к изменениям и высокая энергетика позволяют компании лучше достигать своих целей.

- раскрытие способностей сотрудников, нахождение путей самореализации;

- тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом, важно данный процесс не смешивать с процессом оценки персонала. «Можно побывать в чужой шкуре». В процессе тренинга в различных ролевых ситуациях руководитель сможет побыть в роли подчиненного, и на себе почувствовать разницу между давлением, манипуляцией и равноправным стилем общения. Именно эта разница позволит начать необходимые изменения в собственной организации;

- создание теплой творческой деловой атмосферы;

- формирование таких норм как: «в нашей организации каждый может быть услышан», «в нашей организации можно и нужно проявлять инициативу», «в нашей организации можно работать с удовольствием»;

- самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру - это сформулировать для себя основные ценности организации;

- осознание существующей культуры;

- соответствие корпоративной культуры культуре потенциального сотрудника;

- адаптация новых сотрудников к корпоративной культуре организации.

Для внедрения, предложенной комплексной системы управления качеством молока в исследуемом хозяйстве необходимо разработать этапы внедрения. Этапы внедрения должны основываться на решении, предусмотренных задач и их первоочедности.

Подготовительный этап начинается с перераспределения полномочий и ответственности работников предприятия. Так же первоочередной задачей является обучение руководителя и персонала предприятия в области качества. Однако данный процесс является динамическим и обучение должно производиться постоянно.

Первым и наиболее важным этапом являет совершенствование дольного оборудования.

На этом этапе необходимо выполнить следующие работы:

• разработка критерий к доильному оборудованию с учетом характеристик фермы и его стоимости;

• на основании разработанных критериев необходимо выбрать поставщика и оформить заказ и при необходимости кредит;

• установка оборудования и ввод его в эксплуатацию, ознакомление персонала с техникой безопасности по его эксплуатации.

Срок реализации данного этапа не должен затягиваться дольше 3 месяцев.

Исполнителями данного этапа являются главный зоотехник и ветврач, главный экономист предприятия, главный инженер, инженер по охране труда и руководитель предприятия или его заместитель, а так же работники фермы, необходимые при доставке и установки оборудования.

Ответственными будет заведующий фермой, главный инженер, главный зоотехник.

Основными показателями эффективности данного этапа будут: удой от одной коровы, затраты труд (в человеко-часах) и затраты времени на процесс доение.

Второй этап касается совершенствование организации производства во времени и пространстве с учетом нового оборудования.

Исполнителями данного этапа являются заведующий фермы и главный экономист, которые должны составить график работ во времени и пространстве на молочной ферме.

Ответственными будет заведующий фермой и главный экономист.

Основными показателями эффективности данного этапа будут: затраты труд (в человеко-часах) и затраты времени на процесс доение.

Третий этап – совершенствование кормового рациона животных. Так как, в основном в хозяйстве используются собственные корма, необходимо увеличить в кормовом рационе количество сочных кормов, что с одной стороны сократит количество кормовых единиц необходимых на производство 1т молока и одновременно снизит его себестоимость. Для реализации данного этапа необходимо увеличить количество сочных кормов в структуре посевных площадей вблизи фермы.

Исполнителями данного этапа являются главный зоотехник и ветврач, главный экономист предприятия и главный агроном.

Ответственными будет главный зоотехник и главный агроном, который будет отвечать за поступление кормов.

Основными показателями эффективности данного этапа будут: удой от одной коровы, затраты кормовых единиц на 1т молока и удельный вес затрат на корма в структуре себестоимости молока.

Четвертый этап состоит в совершенствовании санитарно-гигиени-ческих норм. На данном этапе необходимо провести следующие работы:

• ремонт основных производственных объектов, оптимизация количества необходимых помещений;

• ремонт помещения перед внедрение нового доильного оборудования и после его заказа;

• ремонт помещений, где содержат животных, включая родильное отделение (покраска, побелка, ремонт крыши при необходимости).

Исполнителями данного этапа являются главный экономист предприятия, главный инженер, инженер по охране труда, заведующий фермы, а так же работники фермы, необходимые при доставке и установки оборудования.

Ответственными будет заведующий фермой, главный инженер и главный экономист.

Основные показателями эффективности данного этапа будут только косвенные удой от одной коровы и оценка физиологического состояния животных, частота заболеваний.

На каждом этапе внедрения необходим жесткий контроль со стороны руководства за порядком и качественным исполнением со стороны персонала, при необходимости корректировка тех или иных работ, их сроков и исполнителей. Так же руководителю необходимо разъяснить и четко определить какие работники, выполняют какие работы и какой объем ответственности они несут.

Внедрение комплексной системы качества обеспечивает предприятию ряд преимуществ:

- увеличение степени удовлетворенности клиентов продуктами и услугами;

- улучшение имиджа и репутации фирмы;

- повышение производительности труда, наступает автоматически, как только персонал становятся не просто работниками, а партнерами руководителя;

- увеличение прибыли;

- повышение качества и конкурентоспособности продукции и услуг;

- обеспечение экономической устойчивости предприятия, а также рационального использования всех видов ресурсов;

- повышение качества управленческих решений;

- внедрение новейших достижений науки и техники в производственный процесс.

После внедрения комплексной системы управления качества в ОАО Племзаводе «Крымский» мной рекомендовано внедрение еще одной системы контроля качества на основе НАССР.

Современный потребитель стал предъявлять более высокие требования к безопасности продуктов питания. Он хочет не только хорошо и качественно питаться, но и быть уверенным в полной безопасности потребляемой пищи. Эти обстоятельства побудили все развитые страны мира искать новые формы управления безопасностью пищевой продукции.

Самой эффективной оказалась - система НАССР (в английской транскрипции HACCP "Hazard Analysis and Critical Control Points", что в переводе означает "Анализ рисков и критические точки контроля") используется в основном предприятиями производителями пищевой продукции.

Эта система обеспечивает контроль на всех этапах пищевой цепи, любой точке процесса производства, хранения и реализации продукции, где могут возникнуть опасные ситуации.

При этом особое внимание обращено на критические точки контроля, в которых все виды риска опасны для здоровья человека, связанные с употреблением пищевых продуктов, могут быть предотвращены, устранены и снижены до приемлемого уровня в результате целенаправленных мер контроля.

Для внедрения системы НАССР необходимо не только исследовать свой собственный продукт и методы производства, а и применять эту систему и ее требования к поставщикам сырья, вспомогательным материалам, а также системе оптовой и розничной торговли.

Система управления безопасностью пищевых продуктов базируется на семи принципах:

1. Проведение анализа опасных факторов (рисков) - путем процесса оценки значимости рисков и их уровня опасности на всех этапах жизненного цикла продукции.

2. Определение критических точек контроля (КТК).

3. Установление критических пределов для каждой КТК - определение критерия, который показывает, что процесс находиться под контролем.

4. Установление процедур мониторинга КТК (Кто? Как? Когда?).

5. Разработка корректирующих действий - что делать, если процесс уходит из-под контроля.

6. Установление процедур учета и ведения документации - документация того, что процесс контролируется, и все отклонения исправляются.

7. Установление процедур проверки - проверка того, что система является жизнеспособной.

Международные организации такие, как Комиссия Соdех Аlіmеntаrius, одобрили применение НАССР, как наиболее эффективный способ предупреждения заболеваний, вызываемых пищевыми продуктами. Применение НАССР может быть полезным для подтверждения выполнения законодательных и нормативных требований.

Сегодня системы НАССР применяются практически во всем цивилизованном мире как надежная защита потребителей от опасностей. Внедрение систем НАССР требует законодательство США, Канады, Японии, Новой Зеландии и многих других стран мира.

Внедряя у себя на производстве Систему управления безопасностью пищевых продуктов на основе НАССР, предприятие получает ряд преимуществ:

- предоставляет потребителям уверенность, что продукты производятся в соответствии с требованиями гигиены и безопасности;

- демонстрирует намерение производителя предпринимать необходимые предупреждающие меры и строго следить за соблюдением гигиены при производстве продуктов;

- снижается экономическая защита от потерь, связанных с отзывом опасной продукции, судебными исками;

- возрастает доверие со стороны партнеров-потребителей и следовательно является гарантией долгосрочной работы с ними;

- повышается эффективность производства за счет перераспределения ресурсов в наиболее критичные для безопасности продуктов области;

- дает преимущества при выходе на международный рынок.

Молоко в Крыму пользуется большим спросом и в таких условиях, как уже показал опыт зарубежных стран, его производство может быть высоко рентабельным,. Таким образом, ОАО Племзаводу «Крымский» необходимо провести ряд предлагаемых мер по улучшению технологии и организации производства молока для этого можно воспользоваться передовым опытом зарубежных стран, который отображает тенденцию к укрупнению предприятий по производству молока и их высокую рентабельность при высоком уровне механизации и автоматизации, использовании компьютерной техники, высоким уровнем кормления животных, строгим контролем за соблюдением санитарно-гигиеническим состоянием и при постоянной племенной работе.

Стремление к международным стандартам должно стать целью для данного предприятия, что сохранить конкурентоспособность при вхождении Украины в ВТО.

Качеству молока в будущем будет уделяться все больше внимания. Решить такие вопросы быстро нельзя, поэтому надо готовиться заранее. Таким образом, внедрение сегодня комплексной системы управление качества молока станет залогом успешного функционирования предприятия в будущем.

3.2 Экономическая эффективность организации системы управления качеством в ОАО Племзаводе «Крымский» Сакского района

Цены на молоко в Украине с начала 2009 г. стабилизировались, в то время как в Европе продолжают стремительно снижаться. В связи с этим эксперты указывают на необходимость брать пример с европейских коллег и использовать все резервы для снижения расходов по производству молока. Этому может способствовать детальный анализ производства молока каждого отдельного хозяйства в рамках проекта по бенчмаркинг-анализу.

В то же время, по данным исследования "Мониторинг рынка молока" Ассоциации «Украинского клуба аграрного бизнеса», молоко от сельхозпредприятий в 2008г. на перерабатывающие предприятия поступало в среднем по цене от 2 грн./кг до 2,8 грн./кг. Средняя закупочная цена за высший сорт по Украине составляла 2,4 грн./кг, наивысшие закупочные цены были зафиксированы в центральных регионах. Разница средней цены на молоко высшего и первого, первого и второго сортов от сельхозпредприятий кое-где достигала 7% и 17% соответственно. В целом в Украине наблюдаются стабильные цены на высококачественное молоко.

Перерабатывающие предприятия производят расчет с сельхозпредприятиями с учетом показателей качества и безопасности молока. Закупочная цена определяется в следующем порядке:

Ц = Б. Ц. х Кжир х Кбелок х Кплотности х Кпонижения,

Где Ц - закупочная цена молока от производителя (кроме того, молокозавод компенсирует издержки хозяйства по доставке молока на молокозавод);

Б. Ц. - базовая цена, которая напрямую связана с показателем "алкогольная проба";

Кжир = фактическое содержание жира в % / базисное содержание жира в % (в качестве базисного принят жир 3,4 %);

Кбелок = фактическое содержание белка в % / базисное содержание белка в % (в качестве базисного принят белок 3,0 %);

Кплотности = (плотность фактическая) / (плотность базисная в настоящее время повышена до 1030 кг/м3);

Кпонижения = К1 х К2 х К3

К1 - коэффициент оплаты за молоко 2 сорта равен 0,9;

К2 - коэффициент оплаты за молоко с кислотностью от 21°Т (при отсутствии стойловой пробы) равен 0,4 (приемка молока по согласованию сторон);

К3 - коэффициент оплаты за несортовое молоко, равен 0,8.

Порядок расчета рассматривается и утверждается на совете директоров молочного завода, в который входят и руководители сельхозпредприятий. Установленный порядок расчета со всеми коэффициентами фиксируется в двустороннем договоре между молокозаводом и сельскохозяйственным предприятием.

Повышение каждого показателя по жиру, белку на 0,1 % или единицы плотности при существующем ценообразовании увеличивает выручку за молоко на 3,3 %. Так что при суточной реализации 15 т молока это дает выигрыш в 1,386 тыс. грн. в сутки, а потеря термостойкости (снижение алкогольной пробы) снижает цену на молоко на 25 %, т. е. суточная потеря составит 3,0 тыс. грн. При увеличении количества соматических клеток и бактериальной обсемененности хозяйство может потерять свыше 60 % возможной цены, или более 6,0 тыс. грн. в сутки.

Оплата по такой схеме стимулирует производство молока высокого качества и обеспечивает эффективную работу молочно-товарных ферм и молокоперерабатывающих предприятий. Данная система оплаты показывает явные преимущества производства высококачественного молока для предприятий, в том числе и для ОАО Племзавода «Крымский». Что так же свидетельствует о необходимости не просто управления качеством, а комплексном управлении качеством, которое позволит как снизить себестоимость, повысит мотивацию работников, позволит выявить резервы снижения себестоимости так и повысит качество производимой продукции, что соответственно отразится и на производственно-экономических результатах деятельности предприятия.

В ходе внедрения комплексной системы управления качеством молока предприятию придется понести определенные затраты.

На предприятии необходимо установить современное доильное оборудование, например, фирмы «Arntjen Germany», которая уже 25 лет работает на украинском рынке и имеет довольно хорошую репутацию. Она занимается разработкой оборудования для реконструкции ферм, которое способствует повышению комфорта животных и повышении рентабельности, при этом не требуется очень больших материальных и финансовых затрат. Можно установить доильные установки, с помощью которой молоко из вымени поступает в цистерну с охладителем, без контакта с внешней средой, что является особо важным для качества молока. Таким образом, можно одновременно снизить трудоемкость доения, повысить эффективность за счет более высокого качества молока. Для осуществления данных мероприятий предполагается взять кредит на приобретение оборудования на 5 лет под 20% годовых.

Так же необходимо обучить руководство в области качества. С этой целью возможно посещение соответствующих курсов или семинаров, которые можно организовать как на территории предприятия, так и за его пределами, например в университете. Одновременно необходимо обучать персонал. Для этого можно обратиться к консультационным услугам или нанять консультанта, который бы проводил семинары с персоналом по системе качества и системе ИСО.

Перед внедрением нового оборудование следует провести ремонт помещений. Необходимо так же совершенствовать санитарно-гигиенические условия в помещениях, где содержат животных. Для чего необходимо провести следующие работы: ремонт помещения перед внедрением нового доильного оборудования и после его заказа, ремонт помещений, где содержат животных, включая родильное отделение (покраска, побелка, ремонт крыши). Следует учесть так же амортизацию данного оборудования и расходы, связанные с эксплуатацией данного оборудования.

Так совокупность затрат, предусмотренных в данной системе, представлена в таблице 3.8.

Таблица 3.8 – Затраты на организацию комплексной системы управления качеством в ОАО Племзаводе «Крымский» Сакского района в период с 2010г. по 2015г., тыс. грн.

Исходя из данных представленных в таблице 3.8, можно сделать вывод, что наибольшие затраты в размере 452,43 тыс. грн. предприятие будет вынуждено понести в 2010г. Наибольший удельный вес занимает сумма на приобретение современного доильного оборудования в размере 275 тыс. грн. и уплата кредита в течение 5 лет в размере 87,43 тыс. грн. Однако к 2015г. затраты для функционирования данной системы значительно сократятся и составят 64,83тыс. грн. Себестоимость в данный период возрастет на размер затрат, необходимых для организации комплексной системы качества (табл. 3.8).

После данных расходов планируется получить дополнительный доход от ежегодного увеличения качества молока. Получить дополнительный доход от повышения сортности молока, содержания белка, жира и повышения плотности молока. Экономическая эффективность повышения качества молока путем повышения сортности молока представлена в таблице 3.9.

Таблица 3.9 – Экономическая эффективность повышения качества молока путем повышения сортности молока в ОАО Племзаводе «Крымский», 2010-2015гг.

В рамках предложенной системы предлагается ежегодно увеличивать поголовье молочных коров, таким образом, что к 2015г. поголовье составит 600 голов. После осуществления всех предложенных мероприятий среднегодовой надой от одной коровы должен составить 6300 кг в год, что принесет валовой надой молока в 2015г. 3150 т. Комплексная система управления качеством предполагает повышение качества молока путем повышения удельного веса молока первого сорта, который к 2015 г. должен составить 96%, что на 4% выше, чем в 2010г. и на 8% выше, чем в настоящий момент.

Так же предполагается расход молока на внутрихозяйственное потребление, которое пойдет на выпойку телят и в качестве натуральной оплаты труда в размере необходимом работникам, прочее пойдет на реализацию молокоперерабатывающим предприятиям в лице Евпаторийского молокоперерабатывающего завода, Сакского молокоперерабатывающего завода и предполагается реализовать Симферопольскому молокоперерабатывающему заводу. В приложении приведено географическое положение ОАО Племзавода «Крымский» от рынков сбыта.

Наибольший доход предполагается получить от реализации молока 1 сорта, который к 2015г. планируется получить в размере 6032,88 тыс. грн. и таким образом совокупный доход составит 6236,37 тыс. грн. Себестоимость молока в течение планируемого периода будет увеличиваться и к 2015г. составит 1,42 тыс. грн. за 1 т молока. Таким образом, совокупная себестоимость составит 4254,33 тыс. грн., что позволит получить в 2010 г. прибыль в размере 84,13 тыс. грн., однако уже в 2015 г. в размере 1982,04 тыс. грн.

В таблицах 3.10, 3.11 и 3.12 представлена экономическая эффективность повышения качества молока за счет жирности, содержания белка и плотности молока.

Таблица 3.10 – Экономическая эффективность повышения качества молока путем повышения жирности молока в ОАО Племзаводе «Крымский», 2010-2015гг.

Таблица 3.11 – Экономическая эффективность повышения качества молока путем повышения содержания белка в молоке в ОАО Племзаводе «Крымский», 2010-2015гг.

Таблица 3.12 – Экономическая эффективность повышения качества молока путем повышения плотности молока в ОАО Племзаводе «Крымский», 2010-2015гг.

Исходя из данных, представленных в таблицах 3.10, 3.11 и 3.12, можно сделать вывод, что комплексная система качества предполагает повысить эффективность работы предприятия за счет качества молока. Таким образом, повышение качества молока за счет повышения жирности до уровня 3,46% в 2015г. принесет предприятию дополнительную прибыль в размере 110,05 тыс. грн.

Повышение качества молока за счет увеличения содержания в нем белка до уровня 3,09% принесет предприятию дополнительную прибыль 187,09 тыс. грн. в 2015г.

Увеличение плотности молока так же повлияет на уровень прибыльности предприятия таким образом, что в 2015г. предприятие получит дополнительную прибыль в размере 66,60 тыс. грн.

Совокупный эффект от организации комплексной системы управления качеством молока в ОАО Племзаводе «Крымский» представлен в таблице 3.13.

Таблица 3.13 – Общий экономический эффект от внедрения комплексной системы управления качеством молока в ОАО Племзаводе «Крымский» Сакского района АР Крым

Предложенная комплексная система управления качества предусматривает увеличение объемов реализации до уровня 3000 т к 2015г., рост потребности в молоке обуславливает наличие рынков сбыта.

Доход от реализации данного количества молока в 2015г. составит 6600,12 тыс. грн. притом, что дополнительный доход от повышения качества молока составит 363,75 тыс. грн. Однако предполагается рост себестоимости молока в связи с ростом цен на приобретаемые предприятием ресурсы и ростом уровня инфляцией в Украине, которая в 2015г. составит 4254,33 тыс. грн. Таким образом, в 2015г. предполагается получить прибыль в размере 2345,79 тыс. грн. и увеличить уровень рентабельности до 38,6%.

Полученную в совокупности прибыль можно направить на улучшение кормовых рационов и часть прибыли распределить сотрудникам с целью повышения их мотивации и заинтересованности в эффективности деятельности системы управления качеством молока и предприятия в целом. Так же для усиления мотивации предполагается натуральная оплата работникам в размере необходимом для их потребления, выделяться будет из фонда внутрихозяйственного потребления. Предложенная комплексная система управления качеством молока даже при уровне инфляции более 30% увеличит получаемую прибыль предприятия в 2 раза по сравнению с настоящим уровнем.

Для оценки планируемой системы качества воспользуемся, представленной в 1.2 методикой. И проведем оценку в таблице 3.14.

Таблица 3.14 – Оценка эффективности комплексной системы управления качеством в ОАО Племзаводе «Крымский» Сакского района

По данным проведенного в таблице 3.14 анализа можно сделать вывод, что предложенная система устойчива, работает достаточно результативно, но требует корректирующих мероприятий по ходу работы предприятия в рамках данной системы. Система будет эффективно, если она будет контролироваться, и по мере своего функционирования в нее будут вноситься необходимые коррективы. Система построена таким образом, что способствует постоянному развитию предприятия, улучшению и внедрению инноваций.

По итогам внедрения предложенной комплексной системы управления качеством молока должны быть достигнуты высокие результаты как в области снижения затрат труда на производство, так и повышения качество получаемой продукции. Об эффективности данной системы возможно будет говорить, если она будет реализована полностью комплексом, качественно и своевременно. В таких условиях возрастает роль управленческого персонала, предприятия перед которым будет стоять ряд нелегких задач, главная из которых - осуществление жесткого контроля за исполнителями. Повышение качества молока и снижения затрат труда и кормов на единицу продукции позволит предприятию реализовывать большее количество молока с меньшими издержками. В настоящий момент перерабатывающие предприятия молочной продукции испытывают острый дефицит сырья, поэтому увеличив объемы производства ОАО Племзавод «Крымский» будет обеспечен рынками сбыта. Что в свою очередь, повысит эффективность производства продукции молочного скотоводства.

Выводы

1. Молочное скотоводство для ОАО Племзавод «Крымский» является приоритетной отраслью. Еще в советское время предприятие производило достаточно большое количество молока и имело крупное молочное стадо. После распада Советского Союза предприятие потеряло значительную часть своих мощностей и начало свое возрождение с создания открытого акционерного общества.

2. ОАО Племзавод «Крымский» имеет зерно-молочное производственное направление. Земельный фонд хозяйства составляет 4896 га, в том числе площадь сельскохозяйственных угодий – 4585 га. Общая численность персонала 192 человек, в том числе занятых в сельскохозяйственном производстве – 150 человек. Стоимость основных средств производства общества – 39723 тыс. грн.

3. ОАО Племзавод «Крымский» занимает достаточно прочное положение среди сельскохозяйственных предприятий Сакского района. Он имеет достаточный потенциал, чтобы добиться высоких результатов и стать эталонным предприятием как среди района, республики и в Украине в целом. Сейчас ОАО Племзаводу «Крымский» принадлежит 7,5% площади озимых культур района, 24% всего поголовья КРС района, в т. ч. поголовье молочных коров 26%.

4. Персонал в комплексной системе управления качеством молока рассматривается как ценнейшее богатство предприятия, поэтому создаются все условия для максимального его использования. 37% персонала предприятия обслуживает молочно-товарную ферму. Управленческий персонал предприятия составляет 16%. В период с 2006г. по 2008г. произошло значительное сокращение численности работников по всем подразделениям, в основном это связано с выходом работников на пенсию, а так же увольнению работников из-за частого нарушения трудовой дисциплины. Среди персонала предприятия имеются и рационализаторы и изобретатели, которые в рамках предприятия вносят в работу предприятия эффективные коррективы, их на предприятии около 20 человек.

5. В настоящий момент валовое производство молока в ОАО Племзаводе «Крымский» составляет 1567,3 т в год, при этом реализуется на рынке 90% продукции или 1423 т. Темпы роста валовой производства за исследуемый период составили 13,8%. Основными потребите продукции предприятия являются Евпаторийский и Сакский молокоперерабатывающие заводы.

6. Среднегодовые удои в ОАО Племзаводе «Крымский» превышают среднегодовые удои в целом по Украине почти на 20% и составляют 4867 кг в год. Однако они еще не достигают уровня эталонных предприятий, которые имеют среднегодовой удой 6000 кг в год, несмотря на то, что природные характеристики коров красно-молочной породы позволяют получать от 8000 до 10000 кг в год.

7. Анализируя уровень качества производимой продукции, установлено, что на предприятии производится 88% молока первого сорта, 9% второго сорта и 3% несортового молока. Жирность производимой продукции на протяжении анализируемого периода ниже базисной и составляет 3,37%.

8. Произведенный анализ структуры себестоимости показал значительный удельный вес затрат на корма (более 40%) и оплату труда (17,9%), несмотря на то, что эти показатели имеют тенденцию к снижению. Одновременно растут прочие затраты на приобретение нефтепродуктов и оплату труда сторонних организаций, что связано с ежегодным увеличением цен. По данным проведенного факторного анализа наибольшее влияние на размер получаемой прибыли от молочного скотоводства оказывает именно себестоимость реализованной продукции, а именно постоянные затраты, не зависимые от объемов производства.

9. В настоящее время производство и реализация молока является достаточно важным для функционирования всего предприятия. На данный момент доля молока в общей сумме реализации составляет 36% или 1734 тыс. грн. Прибыль, получаемая от реализации молока, составляет 458 тыс. грн., что позволяет покрывать убытки от производства прочей сельскохозяйственной продукции. В целом предприятие от своей деятельности получает убыток в размере 6%, Рентабельность молочной отрасли составляет 35,9%. Однако без повышения качества производимой продукции, предприятию будет тяжело конкурировать в условиях вступления в ВТО и приведения стандартов к международному уровню.

10. Произведенный бенчмаркинг ОАО Племзавода «Крымский» с эталонным предприятием Сакского района ГП УОППЗ им. Фрунзе показал, что при сравнительно одинаковых природно-климатических и материало-технических характеристиках уровень эффективности, производства и организации эталонного предприятия выше. Рентабельность производства молока в ГПУОППЗ им. Фрунзе составила 41,2%, а удой молока на одну корову–5616 кг.

11. Примененная функциональная модель оценки систем менеджмента выявила ряд существенных недостатков системы: на предприятии не осуществляется сбор и анализ информации о клиентах и рынке, эталонных предприятиях и конкурентах; не стимулируется обучение и самообучение персонала; отсутствует мотивирование вовлечения работников в процесс совершенствования; отсутствует четкое распределение полномочий и ответственности; нет условий для стимулирования самоконтроля; отсутствует система разрешения конфликтов.

12. Внедрение комплексной системы качества обеспечивает предприятию ряд преимуществ: позволит совершенствовать систему управления в целом; будет способствовать повышению качества молока; послужит гарантией того, что качество молока поддерживается на должном уровне. Предполагаемая комплексная система управления качеством состоит из подсистем: организационная, управленческая, маркетинговая, экономическая, технико-технологическая и социально-психологическая, которые в свою очередь делятся на составные элементы.

13. На основе миссии предприятия: «Наша цель - это поддержание высокого уровня сельскохозяйственной продукции, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду», - построена иерархия задач системы, которая начинаются с построения и управления высокоэффективной кормовой базы предприятия; ведение постоянной селекционно-племенной работы; постоянная оптимизация кормовых рационов для разных групп животных; экономическая оценка кормовых культур и кормов; оптимизация уровня продуктивности коров; контроль качества кормовых рационов и производимого молока; снижение себестоимости молока и постоянное сравнение плановых и фактических результатов, выявление причин отклонения и их устранение; повышение эффективности производства.

14. Основными функциями комплексной системы управления качеством является планирование производства высококачественного молока, привлечение потребителей к процессу планирования; стандартизация и соблюдение отечественных, зарубежных и внутренних стандартов качества; стимулирование качества (моральное и материально); материало-техническое обеспечение; информационное обеспечение (оперативный сбор информации о качестве молока и работ); контроль (наложение ответственности, учет затрат на качество, контроль качества молока, начиная с сырья до утилизации отходов); ориентация на заказчика (согласование интересов потребителей, поставщиков, персонала, собственника, кредиторов, представителей общественности); подготовка и обучение кадров.

15. Предложенная система построена на организационно-эконо-мическом механизме управления затратами и ресурсами. Данный механизм осуществляется в 3 этапа. На первом этапе осуществляется сбор информации, учет затрат и разделение их на постоянные и переменные, формирование информации на базе 1 С «Бухгалтерии». На втором происходит методологический анализ управления затратами по организационным и экономическим параметрам на основе мониторинга состояния рынка, выполнения процессов производства. На третьем этапе на основе данных полученных на предыдущих этапах осуществляется выбор стратегических направлений развития предприятия и разработка мероприятия повышения экономической эффективности.

16. Новых свойств в связи с современной системой управления качества приобретает руководитель предприятия, его лидер и работник. Они развивают культуру предприятия, управляют ресурсами и направляют усилия организации на достижение совершенства. Основной акцент деятельности лидеров делается не на приказе, принуждении или контроле, а на разъяснении, убеждении и привлечении. Если раньше на предприятии принимались компромиссные решения по отношению к таким параметрам, как объем произведенного молока, затраты, сроки поставок, то теперь первоочередной является качество (продукции, работы, предприятия) и вся деятельность подчинена этой цели.

17. В рамках управленческой подсистемы рекомендуется использовать сдельно-премиальную систему, состоящую из четырех разделов: основная оплата, дополнительная оплата, премия по итогам работы за год, натуральная оплата.

При этом планируется выплачивать премию за качественное осеменение: от 85 до 90% от общего числа поголовья коров и телок - 10% основной оплаты труда; 90-95% - 15%; свыше 95% - 20% из фонда потребления на оплату труда; при 100% - ном отеле выплачивать 4 месячных оклада, при 90% отеле - в размере 3-х месячных окладов из прибыли. Также стимулировать надо операторов машинного доения за классность: I класс – 50%, II класс – 35%, III класс – 25% от заработной платы и по итогам года. Если доярка за год надаивает 100 т – к заработной плате целесообразно прибавлять 10 минимальных окладов.

18. Внедрение комплексной системы управления качеством необходимо осуществить в 4 основных этапа. Подготовительный этап связан с перераспределением полномочий и ответственности персонала, обучение как руководителя, так и работников предприятия, однако это процесс динамический и он должен осуществляться постоянно. 1 этап – совершенствование доильного оборудования; 2 – этап – оптимизация организации производства в пространстве и во времени с учетом нового доильного оборудования; 3 этап – оптимизация кормового рациона, совершенствование кормовой базы; 4 этап – улучшение санитарно-гигиенических норм на предприятии.

19. Предложенная комплексная система управления качества предусматривает увеличение объемов реализации до уровня 3000 т к 2015г., рост потребности в молоке обуславливает наличие рынков сбыта. Доход от реализации данного количества молока в 2015г. составит 6600,12 тыс. грн. при этом дополнительный доход от повышения качества молока составит 363,75 тыс. грн., из которых за счет повышения жирности молока – 110,05 тыс. грн., за счет повышения содержания белка – 187,09 тыс. грн., за счет увеличения плотности молока – 66,60 тыс. грн. Так же предполагается стимулировать самоконтроль и снизить затраты на контроль и проведение аудитов. Планируемая прибыль предприятия к 2015г. составит 2345,79 тыс. грн. при увеличении уровня рентабельности до 40%.

20. Внедряя у себя на производстве систему управления безопасностью пищевых продуктов на основе НАССР, предприятие получает ряд преимуществ: предоставляет потребителям уверенность, что продукты производятся в соответствии с требованиями гигиены и безопасности; снижается экономическая защита от потерь, связанных с отзывом опасной продукции, судебными исками; возрастает доверие со стороны партнеров-потребителей, что является гарантией долгосрочной работы с ними; повышается эффективность производства за счет перераспределения; дает преимущества при выходе на международный рынок.

Список использованных источников

1. Акимов Д. А. Анализ затрат на повышение качества продукции// Консультант – 2009. - №3 – С.15-20.

2. Аристов О. В. Управление качеством - М.: ЗАО «Финстатинформ», 1999. - 127 с.

3. Вертійчук А. І., Маценко М. І. «Технологія виробництва продукції тваринництва» - К.: Урожай, 1995. – 376 с.

4. Воронин А. Е., Горин В. А., Заготов В. А. и др. Методические рекомендации и практическое руководство по составлению бизнес-плана. – Симферополь: ЮФ «КАТУ» НАУ, 2001. – 84 с.

5. Гарифова Л. В. Внедрение системы менеджмент качества на промышленном предприятии как один из способов реализации его экономических интересов // Экономика и управление фирмой, 2005. – №11. – С.124-126.

6. Герасимчук В. Г., Розенплентер А. Е. Економіка та організація виробництва – К.: Знання, 2007. – 678 с.

7. Гончаров Э. Снова об эффективности СМК. // Стандарты и качество – 2006. - №7.- С.75-78.

8. Данилин Е. В. Влияние качественных характеристик управленческой деятельности на качество продукции компании // Консультант – 2006. - №6.- С.45-50.

9. Душка В. І. «Стан і перспективи розвитку молочного під комплексу Волинської області» // Економіка АПК. - 2006. - №3. – С.21-24.

10. Захарін С. В. Інвестиційні та ресурсні проблеми молочної промисловості // Економіка АПК. – 2005. - №4. – С.76-81.

11. Козак О. А. Про якість молока в сільськогосподарських підприємствах// Економіка АПК. – 2005. - №7. – С.48-51.

12. Козак О. С. Як розвивати Як розвивати сировинну базу? // «Молочна промисловість» - 2008. - №5(48) – С.36-40.

13. Кремнев Г. Р. Управление производительностью и качеством - М.: Инфра-М, 1999.- 288 с.

14. Кухар В. В. Аграрный менеджмент в вопросах и ответах - Симферополь, ЮФ НАУ «КАТУ», 2007. – 220 с.

15. Маслов Д. В., Белокоровин Э. В. Премии в области качества// Управление компанией – 2008. – №5. – С. 35-45.

16. Маслов Д. В. Европейский уровень качества//Консультант – 2009. - №3 – С.15-20.

17. Мацко О. В. Собівартість та цінасирого молока: конфлікт сторін чи баланс інтересів? // «Молочна промисловість» - 2008. - №3(46) – С.34-36.

18. Мишин В. М. Управление качеством – М.: ЮНИТИ, 2005. – 464 с.

19. Николаенко Е. В. «Основы устойчивого развития агропромышленного комплекса Крыма в ХХІ веке. – Симферополь: ЮФ НАУ «КАТУ», 2003.–148 с.

20. Новицкий Н. И. Управление качеством продукции – М.: ООО «Новое знание», 2002. – 186 с.

21. Овсянко А. Д. Методика оценки систем менеджмента качества/

22. Пастернак Н. В. Виробництв Виробництв молока: хобі чи індустрія? // «Молочна промисловість» - 2009. - №5(51) – С. 14-17.

23. Пастернак Н. В. Чи буде сировина якісна і в достатній кількості?// «Молочна промисловість» - 2009. - №5(51) – С. 18-21.

24. Пелих А. С, Чумаков А. А., Баранников М. M., Боков И. И., Дреев Г. А., Пронченко А. Г., Попета Г. Г. Организация предпринимательской деятельности - М.:«МарТ», 2003. - 564 с.

25. Пономарев С. В., Мищенко С. В., Белобрагин В. Я., Самородов В. А., Герасимов Б. И., Трофимов А. В., Пахомова С. А., Пономарева О. С. Управление качеством продукции – М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. – 237 с.

26. Прохоров Ю. К. Управление качеством – СПб.: СПбГУИТМО, 2007. – 144 с.

27. Пучка О. В. Методы сбора информации и факторы оптимизации затрат на оценку и контроль качества// Экономика и управление фирмой. - 2009. – №3. – С.134-137.

28. Ребрин Ю. И. Управление качеством – Таганрог: ТРТУ, 2004.- 432 с.

29. Смирнов Э. А.Управление качеством, - М.: РИП-холдинг, 2001.-263 с.

30. Стрекозов Н. В., Легошин Г. Д. Молоко и говядина: новые технологии необходимы // Животноводство. - 2007. - №3.- С.32-35.

31. Тимохин В. Т. Принципы системного управлення качеством// Методы оценки соответствия качества - 2008. - №3. - С.32-41.

32. Управление качеством/Под ред. С. Д. Ильенковой - М.: ЮНИТИ, 1998. - 572 с.

33. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент, - СПб.: Питер, 2003. – 491 с.

34. Фомичев С. К., Старостина А. А., Скрябина Н. И. Основы управления качеством – К.: МАУП, 2002. – 192 с.

35. Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпарациях – М.: «Экономика», 1990. – 254 с.

36. Хохлявин С. Интеграцию систем менеджмента за рубежом облегчают национальные стандарты и практика // Стандарты и качество. - 2008. - № 10. – С. 62 -64.

37. Хриенко П. А., Шенцов В. А., Сидорин А. В. Стратегическое управление – Симферополь: ЮФ «КАТУ» НАУ, 2007. – 86 с.

38. Швец В. K вопросу определения результативности и эффективности СМК // Стандарты и качество. – 2005. - №5. – С.45-49.

39. Щукин О. С. Эволюция самооценки в менеджменте качества // Экономика и управление фирмой. - 2004. – №4. – С.134-137.

40. Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов / Под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.– 608с.

41. Юдин В. Е. Качество определяет цену молока // Економіка АПК. - 2007. - №3. – С.20-25.

42. Яковлева В. А. Анализ затрат на качество продукции//Методы оценки соответствия - 2009. - №1. - С.32-41.

Приложение А

Калькуляция затрат на обеспечение качества продукции

Приложение Б

Показатели, составляющие критерий R1

Показатели, составляющие критерий R2

Процессы СМК

Приложение В

Критерии для оценки результативности системы менеджмента качества

Приложение Г

Организационно-производственная структура ОАО Племзавода «Крымский» Сакского района

Приложение Д

СВОТ-анализ ОАО Племзавода «Крымский» Сакского района

Приложение Е

Управление производством молока в рамках комплексной системы управления качеством в ОАО Племзаводе «Крымский» Сакского района

Приложение Ж

Географическое положение ОАО Племзавода «Крымский» Сакского района относительно рынков сбыта