Дипломная работа  «Организация труда управленческого персонала» (на примере ОАО «Победа» Нижнегорского района АР Крым) 2009

Дипломная работа состоит из введения, трех разделов, выводов и списка использованных источников.

В введении представлены цель, задачи, методические основы исследования, раскрыта актуальность темы и практическая значимость работы.

В первом разделе освещаются теоретические основы организации труда управленческого персонала. Представлены функции, принципы и методика по данной проблеме. В целом раздел написан на достаточно высоком теоретическом уровне.

Во втором разделе проводится всесторонний экономический анализ хозяйственной деятельности ОАО «Победа» Нижнегорского района. При проведении исследования используются инновационные методики анализа организации труда управленческого персонала.

Наиболее конструктивной является третий раздел. Здесь не только охарактеризованы основные направления организации труда управленческого персонала, но и разрабатываются такие как: формирование конкурентоспособного специалиста-личности в предприятиях агробизнеса, рационального использования рабочего времени и др.

К недостаткам следует отнести отдельные погрешности редакционного характера, имеются нарушения в оформлении работы.

Дипломная работа соответствует требованиям Высшей школы Украины, может быть допущена к защите в ГЭК, заслуживает высокой оценки, а ее автор - Дымкова Ольга Александровна – присвоения квалификации 7.050 201 «Менеджмент организации».

Реферат

Тема исследования: Организация труда управленческого персонала (на примере ОАО «Победа» Нижнегорского района).

В условиях развития рыночных отношениях в Украине успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией, чем и обуславливается актуальность данного исследования.

Целью дипломной работы является проанализировать организацию труда руководителя и разработать первоочередные пути ее рационализации.

При выполнении данной цели решались следующие задачи:

- изучить теоретические и научно-методические основы организации труда руководителя;

- проанализировать организацию управления и управленческого труда в объекте исследования;

- исследовать организацию труда руководителя;

- сформулировать основные направления научной (инновационной) организации труда управленческого персонала;

- разработать некоторые первоочередные пути рационализации организации труда руководителя.

Объект и предмет исследования. Объектом является ОАО «Победа» Нижнегорского района АР Крым, а предметом – организация труда и деятельности руководителя.

Научно-прикладная и практическая значимость. Разработанные рекомендации и предложения апробировались и могут быть использованы для практической управленческой деятельности.

Ключевые слова: Организация труда, управленческий персонал, рабочее время, комфортные условия труда.

Дипломная работа специалиста выполнена на 99 листах, печатного текста, содержит 12 таблиц и 10 рисунков, список литературы состоит из 54 источников.

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА

1.1Понятие и сущность управленческого труда

Корни управленческого труда уходят глубоко в историю человеческого общества. Еще первые представители человечества, объединенные в родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались с вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины. Сегодня вряд ли кто скажет, как и когда зародилось искусство и наука управления. Менеджмент в той или иной форме существовал всегда там, где люди работали группами и, как правило, в тех сферах человеческого общества:

- политической - необходимость установления и поддержания порядка в группах;

- экономической - необходимость в изыскании, производстве и распределении ресурсов;

- оборонительной - защита от врагов и диких зверей.

Даже в самых древних обществах требовались личности, которые координировали и направляли деятельность групп (сбор пищи, строительство жилья и т. п.). К примеру, египетские пирамиды - это памятник управленческого искусства того времени, поскольку строительство таких уникальных сооружений требовало четкости в планировании, организации работы великого множества людей, контроля за их деятельностью.

При рассмотрении развития теории и практики управления, выделяют несколько исторических периодов [19; С8].

I период - древний период. Был наиболее длительным - начиная с 9-7 тыс. лет до н. э., примерно до XYIII века. Прежде чем выделиться в самостоятельную область знаний, человечество тысячелетиями по крупицам накапливало опыт управления. Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ (470-399 гг. до н. э.) [19; С8]. Он проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управления.

Платон (428-348 гг. до н. э.) дал классификацию форм государственного управления, сделал попытки разграничить функции органов управления.

Александр Македонский (356-323 гг. до н. э.) развил теорию и практику управления войсками.

II период - индустриальный период (1776-1890). [19; С 9].

III период - период систематизации (1856-1960) [19; С 9].

С момента появления науки управления, эволюция ее, как самостоятельной дисциплины, является не строгой последовательностью некоторых основных этапов, а развитием ряда подходов, которые частично совпадали по времени. Кроме того, развитие каждого из них и теории управления в целом происходило в более широком социальном и общенаучном контексте. Поэтому складывавшаяся теория управления испытывала влияние со стороны происходящих в мире перемен - новых научно-технических достижений, изменения отношения к бизнесу, успехов в других, связанных с управлением, дисциплинах - таких, как социология, психология, экономика, инженерные науки и др.

Выделяют четыре основных подхода в развитии теории управления: подход с точки зрения основных школ в управлении, процессный, системный подходы [20; С15]. Первый из них наиболее важен именно в историческом плане, поскольку он образован совокупностью достаточно четко сменявшихся «школ», рассматривавших управление с различных точек зрения. Это - школы научного управления, административного управления («классическая школа»), человеческих отношений и поведенческих наук, а также школа количественных методов управления. Три других подхода, также имеющих исторический интерес, более важны для характеристики современного состояния науки об управлении. Общая картина эволюции управления как науки может быть проиллюстрирована следующим образом :

Рис. 1 - Основные психологические школы в управлении.

Как мы видим на данном рисунке, процесс развития науки об управлении не является плавным и безболезненным, лишенным внутренних противоречий. Эти противоречия, прежде всего, связанны с эволюционным процессом. Он непрерывен и выступает как своеобразный вектор всех социально-политических, производственных, экономических и иных изменений общества. Поэтому некоторые подходы школ управления в результате эволюции изменяются, другие подходы становятся не актуальны на данном этапе развития общества, а третьи начинают интенсивно развиваться в соответствии с требованиями производства и общества.

Хотя эта схема упрощает реальную сложность рассматриваемого процесса, ее целесообразно взять за основу. Она, однако, должна быть дополнена, поскольку общая эволюция управленческой науки не может быть понятна без ее связей, например: с «социологической школой», с промышленной психологией и др.

Самые первые исследования в области менеджмента были сделаны классической школой. Наиболее известными ее представителями, наряду с Ф. Тэйлором, были братья Ф. И Л. Гилбреты, Г. Гант, Г. Эмерсон и др. Первый крупный шаг к рассмотрению менеджмента как науки был сделан Ф. Тэйлором (1856-1915), который возглавил движение научного управления. Он заинтересовался не эффективностью человека, а эффективностью деятельности организации, что и положило начало развитию школы научного управления. В своих работах «Управление фабрикой» (1903 г.) и «Принципы научного менеджмента» (1911 г.) [19; С 11] Ф. Тэйлор разработал ряд методов научной организации труда, основанных на изучении движений рабочего с помощью хронометража, стандартизации приемов и орудий труда.

Главная заслуга Ф. Тэйлора состоит в том, что он как основатель школы «Научного управления» разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих, разделение ответственности за результаты между менеджерами и рабочими.

Таким образом, к 1916 г. сформировалось целое направление в исследованиях: первая научная школа, получившая несколько названий, - «научного менеджмента», «классическая» и «традиционная». Разновидностью классической школы управления является «Административная школа» (1920-1950 гг.). Она занималась изучением вопросов роли и функции менеджера. Одним из пионеров этой школы был А. Файоль(1841-1925 гг.) [19; С 11] и его последователи: Л. Урвик, Д. Муик, Э. Геймс, О. Шелдас, Л. Аллен и др. А. Файоль разделил весь процесс управления на пять основных функций, которые мы до сих пор используем в управлении организацией: это планирование, организация, подбор и расстановка кадров, руководство (мотивация) и контроль. Второе направление - это разработка системы универсальных принципов управления; по А. Файолю, это - следующие принципы: [20; С19].

- Разделение труда.

- Полномочия и ответственность.

- Дисциплина.

- Единоначалие.

- Единство распорядительства.

- Подчиненность личных интересов общим.

- Вознаграждение персонала.

- Централизация.

- Скалярная цепь (принцип иерархии в руководстве).

- Порядок.

- Справедливость.

- Стабильность рабочего места для персонала.

- Инициатива.

- Корпоративный дух.

Несмотря на выдающийся вклад в развитие управленческой науки, «классическая» школа не была свободна от некоторой ограниченности своего подхода. Ее мало интересовали, например, социальные аспекты управления (что затрудняло ее синтез с социологическим направлением). Явно недостаточное внимание уделялось его важной категории факторов работы организации - собственно психологическим, поведенческим.

Определенный прорыв в области менеджмента, ознаменовался появлением школы «человеческих отношений» (1930-1950гг.); подход с точки зрения науки о поведении.

Принципиальная переориентация исследований изучения человеческого фактора как основного элемента эффективной организации постепенно приводит к оформлению поведенческой школы в управлении. Работы Р. Лайкерта, Д. Макгрегора, К. Аржириса, А. Маслоу, Ф. Херцберга, Р. Блейка, Д. Моутона, Ф. Фидлера и др. показали, что не только межличностные отношения, но и мотивация, характер власти и авторитета, особенности лидерства, поддержание коммуникаций, субъективное восприятие человеком своего труда и места в организации - все это выступает мощными факторами эффективной работы и управления. Таким образом, главной целью этой школы становится повышение эффективности организаций на основе человеческого фактора. В целом поведенческий подход приобретает столь большую популярность и масштабы, что почти полностью охватывает основную проблематику теории управления.

Более поздние теории управления разработаны в основном представителями школы «количественных методов в управлении» (1950 г. - по настоящее время).

Появление данной школы - следствие применения математики и компьютеров в управлении [35; С115]. Кроме того, как справедливо отмечается «…именно количественная школа … стимулировала привлечение положений теории систем, кибернетики - областей науки, синтезирующих, интегрирующих сложные явления - к управлению, что по прошествии времени способствовало преодолению контраста между рационализмом сторонников «науки управления» и романтизмом энтузиастов налаживания гармонии в человеческих отношениях, организациях и обществе».[23; С276]

В современном мире успех работы любой организации (рост уровня и качественных показателей производства, его конкурентоспособности в современных условиях) зависит не только от технических и технологических процессов производственной деятельности. Большая роль в этом отводится совершенствованию уровня управленческого труда.

Управленческая деятельность – это, прежде всего, осмысленная деятельность, цель которой поднять эффективность организации производства. Отсюда и высокая требовательность руководящему составу любого ранга, будь это директор, сельский бригадир, губернатор или министр, руководитель фирмы или дирижер симферопольского оркестра. В их руках находится успех дела, благополучие людей, от профессиональной подготовки, творческой инициативы, от умения строить взаимоотношения с людьми в решающий степени зависит успех любого дела или провалы в работе.

Новые условия хозяйствования, повышение образовательного уровня и зрелости менеджеров дали мощный толчок развитию управленческого труда. Управленческие службы не только коренным образом изменили отношение к управленческому труду, но и заняли активную позицию в формировании, изменении и использовании его как фактора повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления организацией.

Управленческий труд выделился из особой категории общественного труда. Вследствие этого работа по управлению отделяется от неуправленческой работы, поскольку управление как вид деятельности присуще всякому совместному труду. В широком понимании управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации.

То есть управленческий труд – это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности, как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудового коллектива в целом.

Процесс управления предполагает наличие управленческого объекта и субъекта (управляющего органа). Это значит, что любая организация представляет собой единство двух подсистем управления: управляемой и управляющей. В обоих случаях отношения между управляемой и управляющей подсистемами – это взаимоотношение людей.

Таким образом, под объектом управления понимают отдельную структуру организации либо организацию в целом, на которую направленно управляющее действие. Субъект управления – орган либо лицо, осуществляющее управляющее действие.

Считается, что эффективность работы в организации определяется степенью и уровнем развития вертикального разделения труда. По сути, речь идет об организации труда руководителей по координации деятельности структурных подразделений и исполнителей. Принцип действия процесса управления в организации представлен на рис.2.

Рис.2. – Принцип действия процесса управления в организации: сплошная линия – влияние (ход процесса), штриховая – поступление информации.

Управленческий труд выделился из особой категории общественного труда. Вследствие этого работа по управлению отделяется от неуправленческой работы, поскольку управление как вид деятельности присуще всякому совместному труду.

Можно выделить специфические особенности управленческого труда:

1. умственный труд работников аппарата управления, состоящий из трех видов деятельности:

• организационно-административная и воспитательная работа (прием и передача информации, доведение решений до исполнителей, контроль исполнения);

• аналитическая и конструктивная работы (восприятие информации и подготовка соответствующих решений);

• информационно-техническая работа (документационные, учебные, вычислительные и формально-логические операции);

2.участие в создании материальных благ не прямо, а опосредованно (косвенно через труд других лиц);

3.предмет труда – информация;

4.средства труда – организационная и вычислительная техника;

5.результат труда – управленческие решения.

В зависимости от функциональной роли в процессе управления организацией выделяют: руководителей, специалистов и вспомогательный персонал.

Труд руководителей представляет собой наиболее высокую ступень управления. Они принимают решения по важнейшим вопросам деятельности организации, направляют и координируют работу низших звеньев.

Специалисты Выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. В их деятельности сочетаются функции управления и исполнения.

Вспомогательный персонал (технические исполнители) осуществляет информационное обслуживание аппарата управления.

Лиц, занятых управленческой деятельностью, классифицируют и по другим признакам, в частности по составу и профилю возглавляемых ими коллективов, уровню и месту, занимаемому в системе управления. По данному признаку руководители могут быть высшего среднего и низшего уровней. Уровни управления образуются в организации в результате вертикального разделения труда. Обычно в организации легко можно определить на каком уровне управления находится тот или иной руководитель. Это осуществляется через название должности. Количество уровней в той или иной организации определятся ее размерами и эффективностью управления. Вне зависимости от того, сколько уровней управления есть в организации, руководителей по уровню управления обычно делят на три категории (рис.3).

Младшие начальники (руководители низового звена) – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими или другими рядовыми работниками. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов. Работа руководителя низового звена является напряженной, наполненной разнообразными действиями, она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Эти руководители часто общаются со своими подчиненными, иногда с другими мастерами, редко с руководством.

Работа младших начальников координируется руководителями среднего звена. Руководители среднего звена часто возглавляют крупные подразделения или отделы.

Институциональный (управление высшего звена) уровень

Управленческий (управление среднего звена) уровень

Технический (управление низшего звена) уровень

Рис.3. Два способа представления уровней управления.

Руководители высшего звена – гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена всего несколько человек (директор и его заместители). Как правило, работа руководителя высшего звена очень напряжена, изматывающая. Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения, ведь на предприятии для директора не существует такого момента, когда работу можно считать законченной, за исключением полной остановки производства. Поэтому руководитель производства и не может быть уверен, что он успешно завершил свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать, и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи.

1.2.Содержание управленческого труда

Управленческий труд в общественном производстве – это процесс управления коллективом, осуществляемый руководителями и специалистами, направлен на согласование, регулирование, упорядочение, учет, и контроль производственной деятельности.

Важная и неотложная задача работников аппарата управления – повышение качества и эффективности их труда. Как мы уже знаем, основная часть работы управленческого персонала, связана с умственным процессом. Однако некоторые работы по управлению требуют затрат физической энергии человека. Так, физическая энергия затрачивается на переходы и переезды в связи с поиском информации или исполнителей, различные записи при регистрации обработке информации, составление необходимых документов, проведение счетно-вычислительных, чертежно–графических работ.

По своему содержанию управленческий труд отличается большой сложностью и разнообразием. Труд работника управления – это и работа с людьми, и решение производственных и экономических вопросов. Руководитель одновременно выступает в роли организатора, администратора, специалиста, психолога и т. д. Такое разнообразие деятельности руководителя вытекает из того, что он занимается организацией производства и управляет коллективом. Он должен хорошо знать производство на своем участке, уметь организовывать людей на решение поставленных задач, воспитывать их, использовать административно - правовые нормы.

Все это требует от работников управления хорошей подготовки, больших знаний, умения работать с людьми.

Надо также учитывать, что в сельскохозяйственных предприятиях на характер управленческого труда большое влияние оказывают особенности сельского производства: зональные природно-экономические различия; большая зависимость сроков и методов проведения работ и общих результатов развития производства от складывающихся погодно – климатических условий; сезонность процессов производства, вызывающая значительные колебания в напряженности работ в различные периоды года и др.

Большое влияние на специфику управления на сельскохозяйственных предприятиях оказывает сезонность производства. Как известно, работы в сельском хозяйстве, особенно в земледелии, продолжаются не весь год. Поэтому перед каждым руководителем и специалистом любого подразделении встает вопрос, как организовать производство, чтобы обеспечить более полную занятость работников. Эта проблема решается, в частности, путем соответствующего набора культур и отраслей, которые позволяют сделать более равномерной работу в течении всего года.

Каждое сельскохозяйственное предприятие отличается от промышленного большей территориальной протяженностью, что оказывает влияние на управление. Бригадиры, фермеры, отделения отдалены от центральной усадьбы на несколько километров. При выполнении работ техника и люди расположены не так близко, как на промышленном предприятии. Они рассредоточены по территории хозяйства и подразделения.

В управлении сельским хозяйством важно учитывать также то, сельскохозяйственное производство основано на использовании биологических свойств растений, микрофлоры почвы и физиологии животных. Указанные факторы чрезвычайно чувствительны к воздействию на них человека. Одностороннее применение каких-либо технологических приемов, удобрений химических средств борьбы с вредителями может привести к нарушению экологического равновесия в природе. При этом нужно учитывать также зависимость сельскохозяйственное производство от природно-климатических условий. [7,154]

Есть и другие особенности управленческого труда в сельском хозяйстве. Все они требуют творческого учета местных условий, большей оперативности управления. Широкой самостоятельности руководителей и специалистов подразделения.

С развитием рыночных отношений, дальнейшим углублением процессов разделения и кооперации труда управленческий труд обособляется в относительно сферу и закрепляется определенными организационными формами, образующими в совокупности автономную систему управления организацией. От уровня управленческого труда зависит не только использование поверхностных, но и глубинных (стратегических) резервов организации. Главная особенность этого вида трудовой деятельности состоит в том, что задачи развития и совершенствования организации руководитель решает в организационном аспекте, воздействуя на людей, которые непосредственно должны их решать.

Именно эти обстоятельства требуют от человека, занимающегося данной специфической деятельностью, творческого к ней подхода. Качество решений, принимаемых руководителями, зависит не только от их знаний и квалификации, но и от личных качеств, практического опыта, интуиции и здравого смысла. С учетом изложенного процесс управленческого труда в организации можно представить в виде рис.4.

Рис.4. – Процесс управленческого труда в организации

Содержание и особенности управленческого труда более полно проявляются в функциях труда руководителей и специалистов.

Функции управленческого труда

Управленческий труд руководителей и специалистов подразделений сложен и разнообразен. Весь комплекс выполняемых ими работ можно разделить на отдельные, взаимодополняющие друг друга функции. Функции аппарата управления – это самостоятельные специализированные виды управленческой деятельности, представляющие собой совокупность работ, объединенных единством цели и общностью решаемых задач по управлению производством. Другими словами, функция – это группа родственных работ, составляющих какой – либо определенный вид деятельности аппарата управления сельскохозяйственным производством.

В связи с большим разнообразием управленческих работ часто при объединении их по видам деятельности выделяют различное количество функций, классифицируя их по объектам воздействия управленческого труда, по этапам выполнения процесса управления или по другим признакам.

Содержанием деятельности руководителя является процесс реализаций функций планирования, организации, координации, мотивации и контроля.

Исследования показывают, что значимость разных функций управления в деятельности руководителей разных уровней не одинаковая. Так, руководители высшего уровня затрачивают больше времени на планирование, на низшем же уровне управления наиболее важная функция мотиваций. В тоже время руководители всех уровней управления затрачивают почти в два раза больше времени на планирование, чем на организацию, координацию, мотивацию и контроль вместе взятых.

Управленческая деятельность предусматривает распределение функций, полномочий, ответственности.

Руководитель выполняет следующие функции:

• Администраторскую;

• Стратегическую;

• Экспертно-консультативную;

• Представительскую;

• Воспитательную;

• Коммуникативно-регулирующую;

• Инновационную;

• Дисциплинарную.

Так, в роли администратора руководитель исполняет свои полномочия для обеспечения движения системы в соответствии с целями организации и общества в целом.

Выполняя администраторскую функцию, руководитель разрабатывает и реализует кадровую политику. К тому же, руководитель реализует все функции управления. Особенную роль при этом отыгрывает стратегическое планирование и контроль.

Контроль в деятельности руководителя должен отвечать следующим требованиям:

• Контроль должен быть постоянным;

• Контроль должен быть объективным;

• Контроль не должен быть тотальным;

• Контроль должен осуществляться открыто;

• Контроль должен быть экономичным;

• Контроль не должен рассматриваться как форма личного отношения руководителя;

• Контроль является проявлением внимания к работнику;

• Результаты контроля должны быть доведены до исполнителей.

В основе стратегической функции лежит планирование и прогноз возможных действий, которые, как и в сфере деятельности конкретного руководителя, так и относительно организации в целом. Реализация этой функции связана, с одной стороны, со становлением ближайших планов, с другой – с выделением работы на перспективу.

Выделяют три направления реализации Экспертно – консультативной функции:

• Реализация профессиональной компетенции;

Профессиональная компетентность руководителя обуславливает эффективность его действий не только в производственно – экономической, коммерческой сферах функционирования организации, но и в сферах межличностных отношений.

• Делегирование полномочий – передача руководителем отдельным подчиненным некоторых своих прав и ответственности;

• Использование в повседневной работе руководителя элементов консультаций подчиненных.

Воспитательную Функцию руководитель осуществляет путем его реальных повседневных поступков.

В основах воспитательной функции лежат:

• Принцип единой морали, который означает выявление руководителем того обстоятельства, на которое следует ориентироваться людям в повседневной жизни;

• Единство слова и поступка руководителя;

• Использование фундаментальных законов социального развития людей;

• Адаптация работников к коллективу;

• Культура внутриорганизационных отношений;

• Становление и поддержание в коллективе позитивных традиций.

Сущность коммуникативно-регулирующей функции руководителя состоит в регулировании и координации индивидуальных усилий членов организации с дальнейшей трансформацией и переводом в организационный процесс.

Выделяют следующие сферы коммуникативных взаимоотношений руководителя с персоналом:

• Принятие на работу;

• Ориентация;

• Индивидуальная оценка;

• Личностная безопасность;

• Дисциплина.

К причинам не эффективной коммуникации можно отнести:

• Не благоприятный социально – психологический климат в коллективе;

• Личные аспекты;

• Неполнота информации, которая воспринимается;

• Плохая структура оповещения;

• Слабая память.

Чтобы эффективно выполнять функции по управлению коллективом, руководители и специалисты подразделений должны постоянно совершенствовать методы руководства.

Методы представляют собой воздействия руководителя на подчиненных работников. Принято выделять следующие три группы методов управления:

1. методы, основанные на прямых директивных указаниях (организационно – административные);

2. методы, основанные на использовании экономических стимулов (экономические);

3. социально – психологические методы.

Все три группы методов управления тесно взаимосвязаны и существуют в единстве. Их единство вытекает из того, что они направлены на достижение одной и той же цели – лучшей работы коллектива.

Организационно-административные методы Управления основаны на прямых директивных указаниях. Вышестоящие органы или руководители устанавливают для подчиненных определенные задания, касающиеся самых различных производственных вопросов. Задания точно определяют, что должен сделать подчиненный. Цель, задача сформулированы прямо, непосредственно. Поэтому такое воздействие на работника, коллектив предприятия называется прямым.

В настоящее время в управлении производством все шире применяются Методы, основанные на материальном стимулировании производственных коллективов и работников.

Управление с помощью материальных стимулов является косвенным. Воздействие на человека осуществляется через материальный интерес. Поясним это на примере оплаты труда. Допустим, в составе бригады работает звено. Задача его – получить предусмотренный планом урожай. Как осуществить управление звеном, чтобы добиться этой цели? Можно давать членам звена много прямых директивных указаний по объему работ, срокам и методам их выполнения. Эффект какой-то будет, но не всегда достаточный. А можно построить управление иначе: установить звену плановое задание по урожайности и ввести оплату за центнер продукции. Такое материальное стимулирование будет нацеливать коллектив на получение предусмотренного планом объема продукции.

Большое значение имеют Социально-психологические методы управления, Основанные на воздействии на психику и настроение людей. Каждый человек имеет свои индивидуальные особенности, свою специфику. Руководителю надо знать их и умело использовать в повседневной работе по управлению производством. Эти методы основаны на формировании общественного мнения, влияние на человека, через коллектив и общественные нормы поведения.

Следующей составной частью и главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе руководитель. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Слово “стиль” греческого
 происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что
 стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера.

Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое - либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

1.3.Понятие и сущность организованности управленческого персонала

Организация личного труда – упорядочение и постоянное совершенствование его на плановой научной основе. Она включает комплекс основных мероприятий: рациональное разделение своего труда с трудом подчиненных, разумное делегирование обязанностей и полномочий; планирование личного труда и согласованной деятельности с работой подчиненных; обеспечение выполнения плана работы; организация рабочего места, оптимизация условий и режима труда.

Особенности организации труда руководителя заключаются в преодолении трудностей, связанных с творческой частью работы; обязательном планировании работы с людьми, что требует взаимного согласования планов и мероприятий во времени; планирование работ по принятию управленческих решений и обеспечению их выполнения; участие в работе общественных организаций, привлечение их к принятию ряда совместных решений в развитии общественных форм самоуправления. Территориальная рассредоточенность производства требует оснащения рабочего места необходимыми средствами связи, планирование затрат времени посещение объединений, хозяйств, подразделений.

Одной из особенностей является и то, что руководитель личным примером организованности и деловитости оказывает сильное влияние на отношение к труду подчиненных. Возможность и необходимость воздействия на организацию их труда обуславливает значение труда руководителя.

Научная организация труда руководителя, обеспечивая планомерность, четкость, организованность, согласованность, систему и дисциплину труда, решает три задачи.

Первая задача – Экономическая – Увеличение производства продукции, повышение ее качества, уменьшение удельного расхода материально-денежных средств.

Вторая задача – социальная – превращение труда в постоянную жизненную потребность человека.

Третья задача – Психофизическая – дополняет социальную задачу и заключается в том, чтобы организационно способствовать благоприятному психологическому климату в коллективе, обеспечению атмосферы доброжелательной требовательности, творчества и развития инициативы; созданию оптимальных условий труда.

Рационализация управленческого труда предполагает создание условий, при которых конечная цель управления достигается с наименьшими затратами труда. Она направлена на использование в процессе труда последних достижений науки и техники менеджмента, а также передового управленческого опыта.

В основе рациональной организации управленческого труда лежат определенные принципы (рис.5).

Рис.5. – Принципы рациональной организации труда

1. Комплексность. Проблема организации управленческого труда должна решаться всесторонне, с учетом всех аспектов управленческой деятельности. Принцип комплексности предполагает, что научная организация управленческого труда развивается не по одному направлению, а по их совокупности, касается не одного работника, а всего управленческого коллектива.

2. Системность. Если принцип комплексности выражает требование полноты рассмотрения объекта по всем направлениям, то принцип системности предполагает их взаимное согласование, увязку, устранений противоречий. В результате такого подхода система организации труда, в рамках которой все ее составные части взаимно согласованны и действуют в интересах эффективного функционирования всей системы.

3. Регламентация. Это установление и строгое соблюдение определенных правил, положений, указаний, инструкций, нормативов и других нормативных документов, основанных на объективных закономерностях развития системы управления.

4. Специализация. Каждый руководитель должен заниматься своим делом, так как на него возлагается полная ответственность за конечный результат его деятельности в процессе управления.

5. Стабильность. Трудовой коллектив должен работать в условиях стабильности его состава, функций и задач, решаемых коллективом. Это не разрушает динамики в развитии коллектива.

6. Целенаправленное творчество. Оно заключается в достижении двух взаимосвязанных целей: обеспечение творческого подхода при проектировании и внедрении передовых приемов труда и максимальное использование творческого потенциала управленческих работников в их повседневной деятельности.

Каждый из рассмотренных принципов имеет самостоятельное значение. вместе с тем они дополняют друг друга. Раскрывая различные способы общего подхода к организации управленческого труда.

Рациональное распределение труда и делегирование полномочий.

Сфера деятельности руководителя и подчиненных определяется законами общественного разделения труда. Процесс общественного труда объективен. Он включает управление и проявляется через распределение между работниками своих функций. Разделение труда предполагает его кооперацию, то есть совместное выполнение общих по характеру работ; может быть формальным и неформальным, а поэтому нуждается в управлении.

Через формальное разделение труда руководитель может обеспечивать целенаправленное выполнение всех необходимых видов работ и ответственность каждого за свое дело. Распределение функций управления связанно с распределением прав и обязанностей между работниками и поэтому сопровождается разработкой правовых документов. Разделение труда в нутрии подразделений аппарата управления между отдельными работниками закрепляется должностными инструкциями, положениями о специалисте и другими нормативными актами, между структурными подразделениями управленческого аппарата – положениями об этих подразделениях.

Рациональным можно назвать такое распределение функций управления, когда:

• Весь необходимый управленческий труд распределен полностью;

• Отдельные структурные подразделения аппарата управления выполняют виды деятельности, соответствующие их профилю и целевому назначению;

• Распределение труда таково, что наилучшим образом используются квалификации, опыт, способности каждого работника;

• За конкретную работу отвечает только один исполнитель, исключаются дублирования, параллелизм в работе;

• Если работа сложная и требует коллективного участия, должно быть ясно, кто является ответственным за выполнение;

• Права работника соответствуют обязанностям.

Выполнение этих требований обеспечивает четкость и порядок в работе, индивидуальную ответственность работника за полученный участок работы, его материальную заинтересованность, что во многом отделяет успех организации управленческого труда. Однако четкое разделение труда не должно переходить в чрезмерно жесткое его регламентирование.

Распределение функций, права и обязанности, руководитель осуществляет делегирование полномочий, то есть частичную передачу прав на нижестоящие ступени аппарата управления.

Право решать общеучрежденческие, стратегические, принципиальные задачи руководитель должен оставить за собой. Руководителей подразделений следует наделять такими правами, которые бы расширяли их самостоятельность, исключали мелочную опеку, позволяли творчески решать доводимые сверху планы, приказы, директивы, указания.

Критерием для определения правильности делегирования полномочий служит обеспечение соответствия прав и обязанностей. Наделяемые права должны обеспечивать условия для выполнения отдельным работником всех возлагаемых на него обязанностей.

Планирование труда руководителя и его работы с подчиненными.

Основа рациональной организации любого труда – его планирование. Это тем более важно для управленческого труда. Практика повседневно подтверждает истину, что если руководитель не планирует работу, то он не может эффективно организовывать свой труд и деятельность аппарата управления.

Руководители коллективов не редко попусту тратят время и энергию только из-за того, что не представляют, что и как они собираются делать.

Ученными доказано, что время затраченное на планирование, многократно окупается временем, сэкономленным на организации выполнения работ. планирование личного труда на год и более говорит о том, что человек имеет цель в жизни. С меньшими затратами сил и времени он достигает в жизни и работе значительно больших результатов, чем тот, кто не составляет таких планов и не пытается их выполнить.

Планируя свое рабочее время и время подчиненных, следует стремиться к четкому разделению труда по конкретным видам работ и срокам. Не рекомендуется выполнять работу подчиненного. Необходимо концентрировать внимание на выполнении тех задач и решений, которые способствуют повышению эффективности функционирования управляемой системы. Рабочий день начинается с мероприятий, открывающий фронт работ для непосредственных подчиненных и технически связанных с их деятельностью. Затраты времени на конкретные работы должны быть пропорциональны их значимости. Нельзя каждый день делать все работы понемногу. Мелочная опека нарушает систему в работе, создает нервозность. Нужно, чтобы каждый день имел по возможности свою специфику. Это поможет руководителю глубоко и основательно разобраться в деле, принять обоснованные решения.

Настольный перекидной календарь, широко применяемый на практике, как форма записи предстоящих дел и планирования работ неудобен. Лучше всего пользоваться еженедельником. Его можно иметь всегда при себе, вся рабочая неделя в нем разбита на дни и часы.

Труд руководителя неотъемлем от труда подчиненных, поэтому очень важно обеспечить их согласованную деятельность во времени и по видам работ. Достигается это разработкой распорядка рабочего дня или графиков согласования управленческого труда, на которых видно, кто с кем по какому виду работ сотрудничает, сколько времени отводится на определенную деятельность, последовательность работ.

График согласования управленческого труда составляют на предприятии и учреждениях, где выраженная ритмичность работы, на типичный рабочий период.

Учеными, видными руководителями разработаны следующие правила оперативного планирования личного рабочего времени.

Прежде всего, надо составить текущий план работы на день, сопоставляя перечень работ с официально установленных кругом задач и директивами вышестоящих органов.

Нельзя планировать только срочные дела, потому что важные, но не срочные будут постоянно откладываться. Для важных дел должно быть запланировано достаточно времени. Чем выше ранг руководителя, тем больше внимания и времени он должен уделять перспективным вопросам.

Второстепенные дела следует накапливать и делать в удобное время, не в ущерб главным задачам.

Регламентируйте расход времени на приемы, беседы и прочие мероприятия.

Наиболее трудоемкие работы, требующие большого умственного и нервно-психического напряжения, планируйте на периоды максимальной работоспособности. Помните, что главный рабочий инструмент руководителя – мозг обладает значительной инерцией, его нельзя сразу «включить» на полную мощность. Поэтому план работы составляют в соответствии с общими утвержденными планами общественных организаций, предприятий, вышестоящих органов власти.

Правила выполнения личных планов работы

Кроме правил планирования, выделяют правила выполнения личных оперативных планов работы. Вот главные из них.

Информируйте о личном плане работы непосредственно подчиненных, согласуйте порядок работы с ними.

За большую работу никогда не надо браться сразу. Важно продумать ход выполнения работы, мысленно увидеть ее этапы и результаты.

Постоянные виды работ старайтесь выполнять в одно и тоже время, работайте в свободном и естественном ритме.

Каждый день внедряйте мероприятия по экономии времени своего и подчиненных.

Всегда имейте при себе записную книжку записи неожиданно появившихся идей, замыслов, фиксирования важных выводов и наблюдений.

Решая дела с людьми. Отучайте их от многословия, сами научитесь четко, коротко и убедительно излагать мысли.

Порядок в документах и на рабочем столе придает уверенности в работе, уменьшает психическое напряжение, усталость.

Научитесь отказывать тактично, но твердо.

Необходимо уделять внимание созданию благоприятных условий труда.

Большое значение имеет культура общения, недопустимы грубость, неуважительные отношения между работниками, оскорбление и ущемление человеческого достоинства. Соблюдение служебного этикета – составляет часть организации труда.

Раздел II. СОЦИАЛЬНО - ЭКОНОМИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА

2.1.Общие сведения об ОАО «Победа» Нижнегорского района

ОАО «Победа» было создано в 1998 году путем преобразования государственного предприятия Совхоз «Победа». Учредителем общества является Фонд имущества Автономной Республики Крым. Форма собственности ― коллективная, уставный фонд предприятия составляет 5572368 грн. Высшим органом является общее собрание акционеров, руководитель (председатель правления) ОАО «Победа» Нижнегорского района ― Шерстюк Николай Михайлович.

В данной работе проведем исследование таких факторов, влияющих на состояние отраслей сельского хозяйства, как климат, состояние почв и прочих. Анализируемое хозяйство ОАО «Победа» находится в восточной части Нижнегорского района в с. Жемчужина. Начнем с рассмотрения климатических условий в этой зоне, их пригодность для промышленного производства плодов.

Итак, следует отметить, что климат здесь очень засушливый с умеренно мягкой зимой, которая имеет более длительный холодный период. Так зима имеет продолжительность немного более 2,5 месяцев. Заморозки осенью появляются в третьей декаде октября, весной они прекращаются в конце второй декады апреля. Период без заморозков составляет 186 дней. Средняя годовая температура воздуха составляет +9,8…+10,2°С. Самый теплый месяц июль. Годовая сумма осадков в виде дождя и снега ― 403 мм., а максимальное количество осадков выпадает в июне ― 45 мм., минимальное в марте ― 22 мм.

Казалось бы, здешний климат нельзя назвать благоприятным для занятия садоводством и производства плодов, а особенно косточковых. Но именно в Нижнегорском районе сосредоточена значительная масса плодовых насаждений в разрезе всего Крыма.

Обычно здесь зимой отмечаются самые низкие в Крыму температуры, которые наносят серьезные повреждения деревьям. И именно здесь зафиксирован абсолютный минимум температуры воздуха на равнине ― –37°С, хотя опасные для растений заморозки наблюдаются не ежегодно. Зимние оттепели несколько усиливаются за счет доходящих сюда слабых фонов (ветров). Вероятность несвоевременного зимнего и ранневесеннего развития плодовых культур большая.

При температуре самого теплого месяца июля +21,9…+23,3°С температура самого холодного месяца января составляет –1,5…–2°С.

Почва зимой промерзает в среднем на глубину 21 – 23 см., в отдельные же годы эта цифра достигает 75 – 80 см. или вовсе не промерзает.

Снежный покров образуется ежегодно, но устойчивым он бывает в 12 – 15 % зим. В среднем снег с перерывами лежит 32 – 35 дней. Средняя высота снежного покрова 7 – 12 см., наименьшая ― 2 см., а наибольшая ― 20 – 30 см. Вегетационный период составляет 184 дня, интенсивной вегетации ― 131 день. Годовая испаряемость составляет 843 мм., а в период активной вегетации растений ― 670 мм.

Давая оценку данным климатическим условиям необходимо отметить, что возможные поздние заморозки способны полностью погубить урожай плодов, даже после благополучной перезимовки. В связи с этим АПК района очень низок и составляет 28 баллов для персика и 38 баллов для абрикоса, что характеризует его как недостаточный для рентабельного возделывания этих культур. Однако подбор наиболее устойчивых форм и сортов персика и абрикоса и учет микроклиматических особенностей отдельных участков позволяет выращивать их в наибольших объемах. АПК для черешни, вишни и сливы остается достаточно высоким, что позволяет создавать промышленные насаждения этих пород деревьев без ограничений. Для семечковых плодовых культур климат можно считать благоприятным, позволяющим получать высокие урожаи этих культур практически ежегодно, что делает их производство экономически эффективным.

Период закладки почек у плодовых часто совпадает с большой почвенной засухой. Следовательно, недостаток почвенной влаги является основным фактором, препятствующим полному использованию богатых земельных и климатических ресурсов. Имеющийся ресурсный потенциал может быть использован только при орошении. Относительно этого фактора отметим, что рассматриваемое хозяйство имеет хорошую оросительную систему и источники для полива садов, нуждающихся в воде, так как в месте размещения земельных угодий ОАО «Победа» протекает река Биюк-Карасу и имеется канал.

Рельеф местности низменно-долинный. Почвенный покров представлен южными черноземами и южными мицелярно-карбонатными черноземами. Для нее характерно наличие плоских со слабым уклоном водоразделенных пространств и широких пологих понижений, речных долин.

Почвы характеризуются достаточно благоприятными физическими и водно-физическими условиями. Они обладают высокой микроагрегированностью. Коэффициент дисперсности колеблется, большей частью, в пределах 6 – 12. Для данной почвы характерно и хорошее микроструктурное состояние. Количество водопрочных агрегатов размером > 0,25 мм. в гумусовом горизонте составляет 72 – 77 %.

Почвы также обладают высокой водоудерживающей способностью, могут накапливать в метровом слое 327 – 384 мм. влаги, в полутораметровом ― 493 – 578 мм. и в двухметровом слое до 660 – 790 мм. Соответственно, запасы допустимой влаги составляют 160 – 180, 234 – 270, 304 – 362 мм. Однако, только половину этого количества составляет влага, доступная растениям.

Теперь обратим внимание на местоположение хозяйства, и его эффективность. Головной офис предприятия ОАО «Победа» располагается в с. Жемчужина Нижнегорского района, что в километре от автотрассы сообщением Нижнегорский – Симферополь и в 23 км. от районного центра пгт. Нижнегорский, и железной дороги, а также в 70 км. от республиканского центра ― г. Симферополь. Такое местонахождение считается относительно выгодным.

территории предприятия расположены три населенных пункта: центральная усадьба расположена в селе Жемчужина, отделение №2 находится в с. Пены, удаленном на 2 км., а отделение №3 ― в с. Приречном, отдаленном на 7 км. от центральной усадьбы.

Рассмотрим экономическое положение хозяйства более подробно. Как и любое сельскохозяйственное предприятие, анализируемое нами хозяйство активно использует землю как средство производства. Поэтому будет целесообразно начинать экономический анализ с изучения состава и структуры земельных угодий. Дадим характеристику земельных угодий ОАО «Победа» Нижнегорского района.

Таблица 2.1

Состав и структура земельных угодий ОАО « Победа» Нижнегорского района АР Крым.

За анализируемый период состав и структура земельных угодий изменилась. В 2007 году общая земельная площадь сократилась на 34 га., что можно объяснить сдачей этой земли в аренду населению, такая практика наблюдается в этом районе повсеместно. Заметим также, что размер сельскохозяйственных угодий и многолетних насаждений не изменился, но в 2008 году наблюдается значительное расширение сельскохозяйственных угодий на 8,6% по сравнению с 2006г., что составило ― 203 га. Такое увеличение стало возможным, прежде всего, за счет сокращения площадей, отведенных под многолетние насаждения, то есть сады. Таким образом, доля садов составляла 26,8% в общей площади предприятия, а ныне эта цифра достигает 22,3%, что означает сокращение площади многолетних на 120,1 га. мы видим, что исследуемое предприятие все больше ориентируется на полеводство, расширяя площадь пашни для выращивания зерна (1555,3 га., что на 323,1 га. больше, чем в предыдущие годы).

Кроме прочих показателей и критериев оценки эффективности производства росту этой эффективности способствуют рациональные размеры предприятия. Для организации оптимального и, следовательно, рационального хозяйствования важность имеет эффективное использование всех производственных ресурсов, которыми обладает предприятие.

В целом, размеры предприятия характеризуются такими косвенными показателями как численность работников, стоимость основных производственных фондов, площадь земли в обработке и т. д. При помощи этих показателей можно более точно определить размеры хозяйства. Чтобы определить происходящие в нем изменения, сравним показатели в динамике за 4 года.

Рассмотрим боле внимательно размеры исследуемого предприятия. Обратим внимание на следующую таблицу 2.2, где отражены основные показатели размеров предприятия.

Из таблицы видно, что практически все показатели размера предприятия в 2008 г. выросли относительно 2006 г., причем значительно. Например, стоимость валовой продукции и денежная выручка от реализации увеличились на 35,7% и 44,5% соответственно в 2008 году по сравнению с 2006 г., хотя 2007 г. в этом отношении стал менее удачным, так как здесь наблюдается падение этих показателей на 1527,7 и 1769,0 тыс. грн. соответственно относительно предыдущего 2006 года.

Но уже в 2008 г. стоимость валовой продукции и денежная выручка от ее реализации возросли на 4538 и 6843 тыс. грн., сравнительно с 2007г. Также 2008г. отмечен сокращением стоимости основных производственных фондов на 1120,8 тыс. грн. по сравнению с предыдущим 2007 г., чему причиной послужило, прежде всего, значительное сокращение площади морально устаревших многолетних насаждений.

Таблица 2.2

Определение размеров ОАО «Победа» Нижнегорского района АР Крым.

Число работников, занятых в сельскохозяйственном производстве также возросло на 18,6 %в 2008 г., чем в 2005 г.

Подводя итоги, отметим, что размеры хозяйства в целом за анализируемый период увеличились. Причем, это увеличение носит скорее интенсивный, а не экстенсивный, характер, что считается положительным фактором. То есть предприятие достигло таких результатов благодаря интенсификации производства, в частности производства основной продукции хозяйства ― плодов.

Известно, что существенное влияние на результаты производства оказывает специализация. Специализация есть процесс разделения труда человека в различных видах деятельности и на различных уровнях организации производства и услуг. Развитию специализации способствуют открытия в научных исследованиях, конкуренция товаропроизводителей на рынке, когда производство отдельных видов товаров прекращается из-за отсутствия выгоды.

Специализация сельского хозяйства ― преимущественное развитие одной или нескольких отраслей в производстве товарной продукции в отдельных хозяйствах, районах, областях и регионах. Развитие этих отраслей и производство соответствующих продуктов определяют производственное направление сельского хозяйства. Процесс специализации характеризуется сосредоточением средств производства и рабочей силы сельскохозяйственных предприятий на производстве отдельных видов товарной продукции.

В условиях специализации сельскохозяйственного производства открываются широкие возможности для внедрения комплексной механизации и автоматизации производства, переведение отраслей на индустриальную технологию, использование прогрессивных методов организации производства и труда.

Специализируясь на производстве отдельных видов товарной продукции, хозяйства принимают непосредственное участие в общественном разделении труда. С развитием производительных сил сельского хозяйства процесс общественного разделения труда усовершенствуется и углубляется.

Общественное разделение труда в сельском хозяйстве осуществляется в пределах природно-экономических зон, областей, районов отдельных хозяйств и их производственных подразделений. В зависимости от этого различают такие формы специализации сельского хозяйства: зональную, хозяйственную, внутрихозяйственную и внутриотраслевую.

Зональная специализация характерна для определенных территориальных единиц – районов, областей и природно-экономических зон. Эта форма общественного разделения труда обуславливается особенностями природно-экономических условий, которые способствуют эффективному развитию той или иной отрасли сельского хозяйства.

Хозяйственная специализация касается сельскохозяйственного производства отдельных коллективных, государственных и межгосударственных предприятий, объединений, а также крестьянских (фермерских) хозяйств, которые ведут товарное сельское хозяйство. Она предусматривает, как правило, разделение труда между сельскохозяйственными предприятиями внутри административного района. При этом предприятия могут иметь одно - или разнородную специализацию сельскохозяйственного производства в зависимости от природно-экономических условий хозяйствования.

Внутрихозяйственная специализация характерна для внутрихозяйственных подразделений сельскохозяйственных предприятий – отделов, бригад, ферм. Они специализируются на производстве отдельных видов продукции растениеводства и животноводства или выполняют отдельные технологические процессы, которые обеспечивают производство определенных конечных продуктов. Внутрихозяйственная специализация даёт возможность увеличивать размеры сельскохозяйственных отраслей, довести их до оптимальных размеров и обеспечить переведение их на индустриальную основу.

Внутриотраслевая специализация сельскохозяйственных предприятий и их хозяйственных подразделений по стадиям технологического процесса производства конечной продукции предусматривает разделение труда внутри отдельных отраслей на производственные циклы, которые отличаются технологией производства и средствами комплексной механизации. Процесс производства сельскохозяйственной продукции делится между самостоятельными специализированными предприятиями или их внутрихозяйственными подразделениями.

Углубление специализации сельскохозяйственных предприятий в первую очередь способствует развитию главных отраслей на основе внедрения комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, интенсивных индустриальных технологий, новых сортов растений, высокопродуктивных пород животных и т. д. Высокой экономической эффективности специализации производства хозяйств достигают рациональным объединением главных, дополнительных и подсобных отраслей.

Определим специализацию анализируемого хозяйства.

Предприятие ОАО «Победа», как видно из таблицы 2.3, имеет углубленный уровень специализации по производству плодов. Причем в 2006 году удельный вес плодоводства в структуре товарной продукции составлял 87,8%, а в 2008 году эта цифра достигла 84,6%, что говорит о дальнейшем углублении садоводческой специализации хозяйства.

Таблица 2.3

Состав, размер, и структура товарной продукции ОАО «Победа» Нижнегорского района АР Крым.

В период с 2006 по 2008 год предприятие имело высокий уровень специализации, так как коэффициент специализации в этом периоде превышал 0,51. В 2006 году уровень специализации был просто высоким (К=0,54), а в 2008 году уровень специализации стал углубленным (К=0,76).

Отметим также тенденцию роста денежной выручки хозяйства от продажи производимой продукции с 11171,5 тыс. грн. в 2006 году до 16410,8 тыс. грн. в 2008г.

Предприятие ОАО «Победа», как видно из таблицы, имеет углубленный уровень специализации по производству плодов. Причем в 2006 году удельный вес плодоводства в структуре товарной продукции составлял 687,8%, а в 2008 году, так что абсолютный прирост выручки составил 5239,3 тыс. грн. Таким образом, ОАО «Победа», являясь предприятием садо-плодоводческого направления специализации, занимается эффективным производством плодов, как основного продукта производства предприятия. Рассмотрим организационную структуру предприятия. Она представлена на рис. 1.

2.2.Финансово – экономические результаты деятельности ОАО «Победа»

ОАО «Победа» - развивающаяся организационно-правовое формирование. Трудовой потенциал коллектива представлен в следующей таблице.

Таблица 2.4

Трудовой потенциал ОАО «Победа» Нижнегорского района

Рисунок 1. – Организационная структура ОАО «Победа» Нижнегорского района.

Мы видим, что трудовой потенциал анализируемого хозяйства состоит из двух блоков: управленческий и рабочий. Также нам известно, что средний возраст и той и другой группы 40-45 лет, это говорит о том, что молодых специалистов в данной организации очень мало. От сюда следует, что новых идей о повышении эффективности работы предприятия нет, и организация работает по «старой схеме» уже много лет. Проведем анализ полученных результатов за последние три года. Прежде чем, рассматривать финансовые показатели, необходимо обратить внимание на состояние и структуру основных средств.

Таблица 2.5.

Анализ состояния и структуры основных средств.

Рассмотрев таблицу 2.7.,можно сделать вывод, что за период с 2006 по 2008 годы произошли существенные изменения в структуре основных средств.

В целом их стоимость снизилась на 628,4 тыс. грн., это произошло из-за того, что в последние два года хозяйство исключило из структуры основных средств многолетние насаждения.

Стоимость домов и сооружений увеличилась на 532,3 тыс. грн.,машин и оборудования - 603,6тыс грн., т. е. на протяжении этого времени обновлялся и усовершенствовался машинный парк, транспортных средств – на 75,3тыс. грн. , инструмента и инвентаря - 8,5 тыс. грн, это обусловлено амортизацией.

Показатели развития и экономической эффективности производства плодов в ОАО «Победа» представлены в табл. 2.6.

В 2006 году хозяйство имело прибыль в размере 10452,6 грн. с каждого гектара плодоносящих садов, при уровне рентабельности в 138,0%. В 2007 году величина прибыли снизилась на 6428,4 грн./га из-за неблагоприятных климатических условий, повлекших за собой снижение сборов и повышение себестоимости плодов, но производство было рентабельным. Наибольшую прибыль хозяйство получило в 2008 году - 10611,1 грн.\га.

Таблица 2.6.

Показатели развития и экономической эффективности производства плодов в ОАО «Победа»

Чтобы проанализировать финансовое состояние предприятия, необходимо дать определение этому понятию. Итак, финансовое состояние предприятия (ФСП)– это экономическая категория, отражающая состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования к саморазвитию на фиксированный момент времени.

ФСП может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным. Способность предприятия своевременно производить платежи, фиксировать свою деятельность на расширенной основе, переносить непредвиденные потрясения и поддерживать свою платежеспособность в неблагоприятных обстоятельствах свидетельствует о его устойчивом финансовом состоянии, и наоборот.

Следовательно, ФСП – это способность субъекта хозяйствования функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменяющейся внешней и внутренней среде, гарантирующее его постоянную платежеспособность и инвестиционную привлекательность в границах допустимого уровня риска.

Одним из показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия, является его платежеспособность, т. е. возможность наличными денежными ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства. Анализ платежеспособности необходим не только для предприятия с целью оценки и прогнозирования финансовой деятельности, но и для внешних инвесторов при выдаче кредитов, чтобы убедится в кредитоспособности заемщика. То же и должно сделать и предприятия, которое хотят вступить в экономические отношения друг с другом.

Оценка платежеспособности предприятия внешними инвесторами осуществляется на основе характеристики ликвидности текущих активов. Ликвидность баланса – это возможность субъекта хозяйствования обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени убывающей ликвидности, с краткосрочными обязательствами по пассиву, которые группируются по степени срочности их погашения, что представлено в таблице 2.7.

Исходя из данной таблицы, можно сделать вывод об устойчивой и возрастающей платежеспособности исследуемого предприятия. Так активы баланса превышают статьи пассивов баланса, особенно в 2008 г. В этом году наиболее ликвидные активы на 1401 тыс. грн. превысили наиболее срочные обязательства (П1). Также значительно возросли быстро реализуемые активы (А2), в основном за счет дебиторской задолжности, а краткосрочных обязательств предприятие не имело. В отчетном году, кроме того увеличилась стоимость собственного капитала до 27887 тыс. грн., но стоимость необоротных активов уступает собственному капиталу, который на 199009 тыс. грн., превышает А4.

Для оценки платежеспособности рассчитывают следующие показатели: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент быстрой ликвидности и коэффициент абсолютной ликвидности.

Коэффициент текущей ликвидности – это отношение суммы текущих активов, включая запасы и не завершенное производство, к общей сумме краткосрочных обязательств. Он показывает степень, в которой текущие активы покрывают текущие пассивы. Другими словами, коэффициент текущей ликвидности показывает, способно ли предприятие с помощью наиболее ликвидных активов погасить свои обязательства. Нормативное значение этого коэффициента колеблется от 2,0 до 2,5.

Коэффициент быстрой ликвидности - это отношение ликвидных средств первых двух групп к общей сумме краткосрочных долгов предприятия. Удовлетворяет обычно отношение 0,7- 1,0.

Коэффициент абсолютной ликвидности дополняет предыдущие показатели. Он определяет отношение ликвидных средств первой группы ко всей сумме краткосрочных долгов предприятия. Чем выше данный показатель, тем больше гарантия погашения долгов, так как для этой группы активов практически нет опасности потери стоимости в случае ликвидации предприятия и не существует ни какого временного блага для превращения их в платежные средства. Значение коэффициента признается достаточным, если он составляет 0,2-0,25.

Таблица 2.7.

Группировка активов и пассивов ОАО «Победа»по ликвидности

Рассмотрим платежеспособность ОАО «Победа» в следующей таблице.

Таблица 2.8.

Коэффициент ликвидности ОАО «Победа»

Анализируя коэффициенты ликвидности в таблице 2.7 ,нельзя не отметить высокие показатели анализируемого хозяйства. Предприятие характеризуется быстрой ликвидностью, что свидетельствует о том, что предприятие в состоянии за счет своих ликвидных средств погасить обязательства. Кроме этого можно сказать, что анализируемое хозяйство имеет коэффициент абсолютной ликвидности. Так что оно в состоянии самостоятельно погасить срочные обязательства.

Для того, чтобы хозяйство было конкурентоспособным оно должно получать целевую прибыль, позволяющая вести расширенное воспроизводство. В условиях переходной и рыночной экономики это возможно только за счет лучшего удовлетворения потребностей различных целевых групп и сегментов потребителей на рынке.

Процесс осуществления хозяйственной деятельности предпринимательскими субъектами требует эффективного объединения большого количества организационных, трудовых, материальных, финансовых и других ресурсов.

В величине финансовых результатов непосредственно отражаются все аспекты деятельности хозяйственного субъекта: технология и организация производства, система внутреннего и внешнего управления, особенности деятельности.

Результатом деятельности является экономический итог в денежной форме, - имеющий две формы проявления: позитивный – прибыль и негативный - убыток.

Прибыль - это абсолютный показатель эффективности деятельности предприятия, положительная форма финансовых результатов в виде превышения суммы доходов над суммой затрат, которые были понесены для получения этих доходов.

В процессе анализа формируется представление о деятельности предприятия, выявляются изменения в составе имущества предприятия и их источниках; устанавливаются взаимосвязи между показателями.

С этой целью определялись соотношения отдельных статей актива и пассива баланса, их удельный вес в общем итоге (валюте) баланса; рассчитывают суммы отклонений в структуре основных статей баланса по сравнению с предшествующим периодом. При этом общая сумма изменения валюты баланса расчленяется на составные части, что позволяет сделать выводы о характере имевших место сдвигов в составе активов, источниках их формирования и их взаимной обусловленности.

Размер и характер прибыли и убытков за каждый период деятельности предприятия является важнейшим итоговым показателем его работы. Для определения финансовых результатов деятельности ОАО «Победа» использовалась информация из формы № 2 «Отчет о финансовых результатах», а для оценки финансовых результатов от реализации продукции формы № 50-с. х. «Основные экономические показатели работ сельхозпредприятий».

Исходя из данной таблицы можно сделать ряд выводов о финансовой деятельности предприятия и ее результатах. По всем основным показателям финансовой деятельности хозяйства последний 2008г. является наиболее эффективным, если сравнить его с 2006г. Так чистый доход от реализации, согласно документам, увеличивается на153434 тыс. грн. по сравнению с 2006г. Соответственно этому возросла и себестоимость реализованной продукции, что не помешало увеличению прибыли от операционной деятельности. Другими словами можно сказать, что финансовые результаты ОАО «Победа» в2008г. значительно увеличились по всем показателям по сравнению с предыдущими годами.

Таблица 2.9.

Финансовые результаты деятельности предприятия

2.3. Организация управленческого труда

На ОАО «Победа» используется линейно-функциональная структура управления. Сущность комбинаций линейных и функциональных связей на предприятии состоит в том, что по административным вопросам, то есть по линии общего руководства, каждый работник подчиняется одному руководителю (бригадир – управляющему, управляющий – директору). Функциональные звенья должны заниматься вопросами, отнесенными к их компетенции (техническими, технологическими и т. д.). При этом право окончательного решения сохраняется за общим руководителем. Такая структура составляет основу управления на всех уровнях общественного производства. Рассмотрим организационную структуру ОАО «Победа» Нижнегорского района на рис..

Только в условиях четкого распределения работ и функций между линейным и функциональным персоналом, возможно, обеспечить реализацию преимуществ, заложенных в этой структуре.

Можно сказать, что в зависимости от выполняемых функций управленческий персонал разделяется на три категории:

• Руководители (линейные и функциональные);

• Специалисты (экономисты, агрономы, юристы, зоотехники и т. д.);

• Технические исполнители (секретари, техники и т. д.).

Руководители возглавляют коллективы, направляют и координируют, контролируют результаты их деятельности.

Директор ОАО «Победа» Шерстюк Н. М. действует на основе единоначалия и ответственен за состояние и развитие хозяйства. Функциональные руководители возглавляют подразделения, осуществляющие конкретные функции управления (бухгалтерский учет, материально-техническое снабжение, планирование). К функциональным руководителям относятся главные специалисты предприятия, специалисты отраслевых подразделений и т. д.

Важную роль в управлении играют специалисты, которые решают конкретные производственные и управленческие задачи. Они разрабатывают проекты решений, нормы и нормативы, а также предоставляют руководителям информацию.

Технические исполнители передают, фиксируют и перерабатывают информацию, выполняют учетные, вычислительные и контрольно-множительные работы, отвечают за обслуживание аппарата управления.

Специфика труда руководителя ОАО «Победа» состоит в том, что производственные, экономические, технические и социальные задачи он решает не сам, а преимущественно воздействуя на людей, которые непосредственно решают эти задачи. Другими словами, директор выступает одновременно в роли организатора, администратора, специалиста, воспитателя общественного деятеля.

На предприятии все работники подразделяются по должностям. Должность предопределяет границы компетентности работника, то есть круг его обязанностей, прав и ответственности. Название должности работника должно отражать характер выполняемой работы.

Труд руководителя носит творческий характер, так как ему приходится принимать нестандартные решения, кроме того, труд требует высокой компетентности и готовности брать на себя ответственность.

Руководители и специалисты выполняют следующие группы работ:

Ø Текущие работы ежедневно повторяющиеся. Сюда относятся оперативные совещания, посещение производственных подразделений, контроль за работой, планирование работы, прием посетителей и т. д.

Ø Работы, повторяющиеся в более длительных периодах. В данную группу входят регулярные посещения вышестоящих организаций, производственные собрания, периодическое состояние счетов и сводок, беседы со специалистами, месячные и квартальные совещания и др.

Ввиду повторяемости этих работ они легко подаются рационализации путем выполнения в строгом установленном порядке (распорядок рабочего дня, личные планы и др.).

Ø Работы не регулярные и исключительные. Сюда относятся внеплановые отчеты, контроль, проверки вышестоящими органами, работы, связанные с авариями, с недостатками в снабжении и сбыте продукции и др.

При реализации последней группы работ необходимо предусматривать:

1.плановый резерв времени их выполнения (1 – 2ч.);

2.перекладывать функции на исполнителей;

3.больше уделять внимания перспективным решениям;

4.анализировать прошлую деятельность и намечать пути ее улучшения.

Каждый работник предприятия имеет свой рабочий график, в котором указаны виды работ и время, отведенное на их исполнение. Рабочий график руководителя и специалиста – это стандартный план, который разрабатывается на день, неделю, месяц. Рассмотрим примерный график рабочего дня директора ОАО «Победа» в таблице 2.10 .

Таблица2.10.

Примерный график рабочего дня директора

Директор ОАО «Победа» руководствуется демократическим стилем управления. Данный стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным отношениям. Цели деятельности согласуются с сотрудниками. При распределении работ учитываются пожелания членов групп. Оценка сотрудников производится по известным всем критериям. Обычно такой стиль устанавливается, когда к управлению организацией приходит квалифицированный, умный, но несколько нерешительный и невластолюбивый человек, причем нерешительность в данном случае является не столько свойством его характера, сколько следствием понимания сложности, многофакторности явлений, с которыми приходится иметь дело. У такого руководителя возникает потребность выслушать авторитетные мнения, сопоставить с ними свою позицию, выверить ее в ходе дискуссии. Не пренебрегает он и дополнительной информацией, и чужим опытом. Таким образом, интерес к иной точке зрения и обсуждение проблемы при принятии решения носят отнюдь не формальный характер, что отчетливо ощущают участники такого обсуждения. При этом принятие решения остается прерогативой руководителя. Демократический стиль вовсе не отменяет принцип единоначалия. Присоединяясь к выработанному коллегиально решению, руководитель превращает его из проекта в документ и принимает на себя всю связанную с этим личную ответственность и за выполнение, и за последствия.

С целью более глубокого анализа организации труда руководителя был проведен количественный анализ организации труда.

Уровень организации труда количественно устанавливается с помощью частных коэффициентов, которые характеризуют отдельные стороны (аспекты) организации труда и рассчитываются соотношением фактических нормативных (рациональных, стандартных) показателей, поэтому их величина изменяется от 0 до 1.

Общий уровень организации труда менеджера представляет сумму следующих коэффициентов: организованности как деловой личности; рациональности использования рабочего времени; регламентации; управляемости; рациональности использования организационно-функциональных инструментов; плановости; организации рабочего места; организации и проведен основных форм и видов деятельности; эффективности разрешения бизнесных проблем; эффективности работы с информацией; качества документирования информации; цивилизованности удовлетворения спроса потребителей; комфортности взаимоотношений в системе потребитель-производитель; комфортности санитарно-гигиенических условий; культуры и эстетики труда; добродетельной сопричастности к качеству, аксиологии и счастью потребителей, членов коллектива и партнеров. Расчет показателей приведен в таблице 2.11. При определении коэффициента организованности менеджера как организационной личности (К1) проводится самооценка по десятибалльной шкале следующих аспектов личности менеджера:

- организационно-аксиологический, организационно-предпринимательский, организационно-маркетинговый, организационно-управленческий, организационно-функциональный, организационно-конкурентный, организационно-нравственный, организационно-культурный и организационно-психологический потенциалы;

Самоорганизация на совершенствование, улучшение и повышение имеющихся потенциалов;

- самоорганизация на плодотворный, производительный и конкурентоспособный труд;

- организация себя на творческий, инновационный, кропотливый и изнурительный труд;

- самоорганизация на одновременную системную, комплексную, локальную и частную деятельность, решая проблемы стратегически, тактически и оперативно;

- обладание чувствительностью, восприимчивостью и адаптивностью к быстро меняющейся рыночной конъюнктуре, спросу потребителей, конкурентной борьбе, организационным инновациям, интеллектуальному сервису и многим другим аспектам организационно-менеджментской деятельности;

- самоанализ, самоорганизация, саморегулирование, самоуправление, самоконтроль, самооценка при взаимосвязи и взаимодействии с деловыми людьми;

- самоорганизация, самоуправление с изменением внутренней и внешней среды;

- организация режимов труда и отдыха, распорядков работы, процессов труда, рабочего места, повышения квалификации и комфортных условий труда;

- организация себя деловой личностью, своего труда и в целом деятельности;

- владение невербальными формами общения: визуальными, акустическими, токтильными и ольфакторными;

- самосотворение себя честной, порядочной, человелюбивой, доброй, добродетельной, сострадательной, благотворительной и т. п. личностью;

- эффективное использование своих ценностей, достоинств, умений и элиминирование недостатков, неумений и ошибок;

- способность создавать комфортный нравственно-моральный, культурный и социально-психологический климат в трудовом коллективе, системе потребитель-производитель и с партнерами;

- ответственное отношение к делу;

-организовать цивилизованное удовлетворение нужд, потребностей и запросов потребителей.

Коэффициент К2 рассчитывается по данным хронометражных наблюдений, а затем данные по каждому показателю суммируются. К несвойственным данной должности функциям относятся функции (виды работ), которые, согласно инструкциям, должны выполнять другие специалисты.

Коэффициент регламентации управленческого труда (К3) в данном подразделении определяется соотношением фактически разработанных должностных инструкций к нормативному количеству.

Норма управляемости у данного менеджера равняется 9, то есть ему должно подчиняться 9 человек. Коэффициент управляемости (К4) определяется соотношением фактических и нормативных показателей, если фактически подчиненных меньше, чем норматив, то коэффициент управляемости равняется 1,0.

Коэффициент использования организационно-функциональных инструментов (ОФИ) (К5) определяется суммированием коэффициентов использования стандартных, нормативных, алгоритмизированных технологий решений детерминистских (простых и сложных), рискованных, рискованно-неопределенных, стохастических и неопределенных проблемных ситуаций; использования эвристических технологий и методов (мозговая атака, Дельфи, Сенектика и т. д.); использования компьютерных технологий; использование сценариев, блок-схем алгоритмов и технограм решения проблем; использования естественных матриц и графиков, использования монограмм, оперограмм, моделей и т. п.

Таблица 2.11. Количественная оценка уровня организации труда руководителя

Деятельность менеджера должна вестись планово. Для этого его деятельность осуществляется по общим планам управленческого персонала всего предприятия (объединения), а так же составляются менеджером и подчиненными ему специалистами годовые, квартальные, месячные, недельные и дневные планы деятельности. Кроме того, менеджер должен разрабатывать план по созданию себя конкурентоспособной деловой личностью. Сравнением фактических нормативных показателей по каждой позиции их суммированием и определением среднего показателя устанавливается (К6) – плановости деятельности.

При определении К8, то есть эффективности и конкурентоспособности организации и повышения основных форм и видов менеджментской деятельности отдельно исчисляются субкоэффициенты по организации и проведении деловых бесед, деловых совещаний, деловых переговоров, деловых коммуникаций, решения проблем, предотвращения и разрешения конфликтов и стрессов, деятельности по созданию социально-психологической, нравственно-моральной, культурной и этичной атмосферы в коллективе, повышения эффективности, конкурентоспособности, авторитета и имиджа деятельности своей и подчиненных, повышения конкурентоспособности товара (услуг), подразделения и в целом предприятия, цивилизованного удовлетворения спроса потребителей, деятельности по созданию комфортных отношений в системе потребитель-производитель, добродетельной сопричастности к качеству, аксиологии и счастью жизнедеятельности потребителей, членов коллектива и партнеров. После этого, все субкоэффициенты суммируются и определяется усредненный показатель организации выполнения основных форм и видов деятельности.

При определении показателей эффективности деловых бесед, деловых совещаний и деловых переговоров (К(1), К(2), К(3)) следует использовать материалы лекции, а так же методику организационно-функциональной оценки деловых совещаний, когда эффективность их оценивают участники совещания.

Коэффициент эффективности работы с информацией (К9) характеризуется эффективностью съема, передачи, анализа, преобразования, использования и хранения информации, ее достаточностью, достоверностью, своевременностью поступления и доступностью, а также соответствующей этим качествам, выдаваемой менеджером информации. Данные характеристики можно оценивать в баллах.

Оценивая норматив за 10 и исчисляя качество информации по формуле

К9 = , где

N – количество информационных источников;

Д1 – достаточность информации, баллы;

Д2 – достоверность информации, баллы;

С – своевременность поступления (выдачи) информации, баллы;

Д3 – доступность информации, баллы.

Коэффициент качества документирования информации (К10) определяется соответствием составленных документов ГОСТами, стандартами и другим установленным требованиям и оценивается в баллах.

Коэффициент эффективности предотвращения и разрешения конфликтов (К11) состоит из четырех частных коэффициентов: предотвращения и разрешения конфликтов внутри личности (К); межличностных конфликтов (К); конфликтов между личностью и коллективом (К); конфликтов между коллективами (К) и определяется в баллах и по формуле

К11 =

Продуктом деятельности менеджера по организации труда, выполнения основных форм и видов работ и других аспектов менеджмента являются управленческие решения, их качество, конкурентоспособности и эффективность. Одновременно названные параметры решений в значительной степени определяются уровнем организации труда.

РАЗДЕЛ III. ПЕРВООЧЕРЕДНЫЕ ПУТИ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ

3.1. Основные направления рационализации организации управленческого труда

Изменения в политико-экономической жизни страны, а также такие экономические факторы, как значительное усиление конкуренции, необходимость привлечения новых технологий, появление личной ответственности руководителей организаций, привели к тому, что резко повысилась необходимость в современных и квалифицированных менеджерах. В настоящий момент сильный управленческий персонал компании - ее конкурентное преимущество перед другими фирмами, приносящее дополнительную прибыль. Именно на менеджеров ложится основная ответственность по достижению целей деятельности предприятия, направленной на получение прибыли.

Рационализация управленческого труда предполагает создание таких условий, при которых конечная цель управления достигается с наименьшими затратами труда. Она направлена на пользование в процессе труда последних достижений науки и техники менеджмента, а также передового управленческого опыта.

Изучая научные основы организации труда и фактическую деятельность управленческого персонала кооператива, мною сформулированы основные направления научной, инновационной организации труда управленческого персонала на определенную перспективу (рис. 4). Отдельные направления могут быть реализованы на современном этапе хозяйствования, а другие через 3-5 и даже 10 лет.

Кратко рассмотрим данные направления.

В современном мире роль информации постоянно возрастает. Ее название воплощено в формирующемся сегодня информационном обществе. Предполагается, что в недалеком будущем информация станет главным товаром. Важно ее значение в управлении. По сути, процесс управления есть не что иное, как работа с информацией. Управление как информационный процесс состоит в обмене информацией между субъектами управления, управляемым объектом и внешней средой. Информационное обеспечение менеджмента представляет собой совокупность сведений о состоянии и динамики объекта управления, необходимых для принятия и реализации управленческих решений. В связи с этим необходимо создать систему. Именно систему эффективного информационного обеспечения, которая бы на механическом, автоматизированном или автоматическом уровне снимала, передавала, анализировала. Преобразовывала, использовала и хранила бы информацию.

Очень часто, случается, что в результате нечеткого построения структуры управления, разграничения обязанностей создается неравномерная загрузка работников, что ведет к нарушению служебной субординации. Поэтому следующим направлением будет разделение, кооперация и регламентация труда. Он позволит руководителям выполнять не только чисто управленческие, но и исполнительные функции.

Важным направлением НОТ управленческого персонала является управленческая функциональная организация, которая еще нигде не применяется. Первые разработки сделаны профессором В. А.Беспаловым. Управленческая функциональная организация деятельности управленческого персонала – это плановая программа распределения, планирования, нормирования, регламентации, координации, регулирования, контроля и ответственности управленческого персонала при управлении выполнением управленческих функций.

Если мы говорим об управлении то, нельзя исключать инновационную организацию процессов труда. Постоянное обновление всех сторон производственной и управленческой деятельности является необходимым условием раз вития цивилизованного общества. В управлении нововведения касаются методов и структур управления, способов принятия решений и в итоге создание инновационных организаций.

Ненормированный рабочий день управленческого персонала делает необходимым установления ему гибкого графика работы с учетом утомляемости человека. Ученные установили чередование периодов высшей работоспособности и утомления управленческих работников в течение рабочего дня. Поэтому для того чтобы правильно организовать свою работу необходимо оптимизировать режим труда и отдыха.

Следует помнить, что производительность управленческого труда находиться в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудиться руководитель. В современном мире значение рассматриваемой проблемы усиливается. Рациональная организация рабочего места управленца обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы.

Управленческий персонал, выполняя свои обязанности непосредственно должен придерживаться определенных норм, которые отражены государственно-правовых нормативных актах и регулируют поведение руководителя в области нравственности и морали. Кроме этого, необходимо соблюдать нормы, которые устанавливают структуру организации, состав и порядок деятельности функциональных подразделений и их руководителей; правила внутреннего распорядка и другие нормы организационного плана, принятые в организации.

Интенсивное использование рабочего времени – это одна из основных задач успешного руководителя. Поэтому для того чтобы решить ее необходимо четко понимать, что делает управленец, когда он это делает и сколько времени затрачивает на различные виды работ. Другими словами, для более эффективного использования рабочего времени необходимо его планировать.

Эффективное обеспечение менеджера средствами труда позволяет ему на высоком уровне и в кратчайший срок выполнять свои должностные обязанности. Средства управленческого труда делятся на две категории: средства организационной техники, ЭВМ и информация как средство связи. То есть, руководитель должен иметь не только компьютер и телефон, но и такие элементарные вещи как карандаши, ручки и др.

Следующим направление рационализации управленческого персонала является совершенствование систем стимулирования труда. Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более при­быльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, обеспечения условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Гарантии занятости и снижение текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников к повышению эффективности сво­ей работы, не опасаясь увольнений, которые проводятся в период ухудшения хозяй­ственной конъюнктуры.

В условиях динамичного становления цивилизованных рыночных отношений знания, умения и навыки деятельности должны постоянно совершенствоваться. Особенно возрастает роль и значение повышения гуманиторологии менеджмента, т. к. славянский менталитет в значительной степени, чем другие менталитеты характеризуется высокой духовностью, нравственностью, моралью, культурой и эстетикой жизнедеятельности.

Повышение квалификации и гуманиторологии деятельности осуществляется следующими путями:

- самообразованием и самостоятельным освоением методов и приемов повышения своей конкурентоспособности, как нравственной и культурной деловой личностью;

- обучение на курсах повышения квалификации в лучших высших учебных заведений страны и государств ближнего и дальнего зарубежья;

- прохождением стажировок в передовых организационных формированиях, научных, учебных заведениях страны и государств ближнего и дальнего зарубежья;

- участием в семинарах, научно-практических конференциях, симпозиумах и т. д.

Плодотворный производительный, творческий, инновационный и конкурентоспособный труд менеджера может осуществляться только при комфортных условиях деятельности. Они многогранные и включают в себя санитарно-гигиенические, нравственно-моральные, социально-психологические, культурные, этические и эстетические условия труда(рис.5).

Санитарно-гигиенические условия призваны обеспечить благоприятные (нормативные) условия по освещенности, зашумленности, а так же температурным и воздушным режимам.

Нравственно-моральные условия создают «нервную системы» деятельности – совесть, честность, порядочность, честь, вежливость. Доброта, этика деловых общений и добродетельная сопричастность к качеству, аксиологии и счастью жизнедеятельности потребителей, членов коллектива и партнеров. При этом авторитет, имидж, конкурентоспособность менеджера, управленческого персонала, системы управления и в целом организационно-правового формирования соответствует нравственности и требованиям морали. Главное производится духовное и нравственно-моральное удовлетворение нужд, потребителей, запросов и интересов потребителей.

Последнее направление – формирование организованной, авторитетной и конкурентоспособной личности, позволяет руководителю приобрести навыки и способности, которые помогут ему оставаться конкурентоспособным на протяжении многих лет. Другими словами, для эффективного управления менеджер должен:

• Быть способным управлять собой;

• Иметь разумные личные ценности;

• Иметь четкие личные цели;

• Делать упор на постоянный личный рост;

• Иметь навык решать проблемы;

• Проявлять изобретательность;

• Иметь способность к инновациям;

• Обладать способностью влияния на окружающих;

• Знать современные управленческие подходы;

• Уметь руководить;

• Уметь обучать и развивать подчиненных;

• Быть способным формировать и развивать эффективные рабочие группы.

После краткого анализа основных направлений рационализации организации труда управленческого персонала, можно сделать вывод, что все пути очень важны и, если их разработать и довести до совершенства, то наши управленцы станут высокопрофессиональными специалистами, способными наиболее эффективно использовать имеющиеся ресурсы. Это позволит Украине вывести свой управленческий потенциал на мировой уровень.

Рис.4. – Схема основных направлений рационализации организации труда управленческого персонала и их влияние на деятельность

3.2. Формирование конкурентоспособного специалиста-личности в предприятиях агробизнеса.

Руководитель должен быть примером для своих подчиненных. Он обязан доносить до работников смысл миссии организации и вдохновлять подчиненных на ее выполнение. Для получения наилучших результатов менеджер должен заботиться о создании благоприятного рабочего климата, своевременно принимать решения, концентрировать свое внимание на результатах и управлять как своим временем, так и временем связанных с ними работников. В основании этой работы лежит информированность обо всем, что происходит в организации и ее окружении. Только таким образом можно привести в движение, подготовить и проконтролировать работу сотрудников и оптимально использовать ресурсы организации. Управленец должен относиться к своей деятельности как к искусству. В современном мире понимание менеджмента как искусства базируется на том, что организации – это сложные социальные системы, управление которыми требует огромного числа факторов внешней и внутренней среды. Принятие управленческих решений – это действительно искусство, базирующееся на знаниях, умениях, интуиции и опыте людей, управляющих организациями. Представим основные качества, которыми должен обладать конкурентоспособный руководитель аграрного организационно-правового формирования.

Коммуникабельность — способность человека к коммуникации, установлению социальных контактов и связей. Вся деятельность менеджера связана с человеческим фактором, а основная часть работы представляет собой взаимодействие с людьми. Поэтому необходимым качеством является умение устанавливать положительные первичные контакты, располагать к себе человека таким образом, чтобы последующие отношения с ним строились на позитивном начале, доверии и взаимном принятии.
Здесь можно отметить такое качество человека, как аттрактивность. Оно присуще не всем людям и представляет собой наличие совокупности качеств, способных привлекать к себе людей, способность вызывать мгновенную симпатию. Аттракция в буквальном смысле означает «привлечение». Осознание и стремление обладать такими необходимыми свойствами способствует целенаправленному установлению сотрудником благоприятных социальных отношений. Поэтому психологи, работающие в сфере бизнеса, рекомендуют людям, связанным с межличностными коммуникациями, выражать позитивное отношение, даже если на самом деле они не испытывают симпатии. Внешне выраженная доброжелательность имеет обратное действие — отношение действительно может измениться на более позитивное.
Обладание аттрактивными свойствами очень важно в процессе коммуникации. Однако следует помнить, что чрезмерное и искусственное выражение радости не столько формирует аттракцию, сколько разрушает доверие людей. Доброжелательное отношение далеко не всегда можно выразить улыбкой, особенно если она фальшива. Чувство юмора также имеет значение в оказании положительного влияния на психологический климат, производственные отношения. Некоторые трудные ситуации можно разрядить вовремя сказанной шуткой, а замечания в виде безобидной шутливой реплики иногда более действенные и подходящие, нежели прямое указание на недостаток.
Очень важным моментом эффективной коммуникации является умение слушать. Только специалист, владеющий навыками активного слушания, может расположить к себе другого человека, создать благоприятное отношение, получить в процессе общения ту информацию, в которой он заинтересован, и оказать определенное влияние на своего собеседника. Следующее качество, которым должен обладать руководитель – это самообладание.

Грамотно было замечено, что у нас никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление. Общение и установление контакта между людьми происходит с помощью средств невербальной (жесты, мимика, положение тела), вербальной (словесные) и паравербальной (интонация, голос, тембр, скорость речи) коммуникации. Способность контролировать невербальные проявления в сложных ситуациях также важна в процессе коммуникации. Следует помнить, что аффектация, то есть чувство или эмоция, показанные выражением лица, играют огромную роль в восприятии вас другим человеком.
Поэтому менеджер должен уметь контролировать свое недовольство, возмущение или гнев. Это напрямую связано со следующей психологической особенностью идеального менеджера, портрет которого мы сейчас рисуем. Человек, не умеющий владеть собой, неуравновешен, вспыльчив, склонен к принятию необдуманных решений. Поэтому вряд ли мы переоценим значение самообладания в процессе коммуникации. Кроме этого, руководитель аграрной организации должен быть беспристрастным.

Другими словами, ему необходимо соблюдать терпимость во взаимодействии с другими сотрудниками, беспристрастность и безоценочность. Если ему нужно, чтобы критика была эффективной и правильно воспринималась, он должен указать работнику на определенный факт и его следствие; его совет должен звучать как предложение в виде вывода из всего сказанного, а еще лучше, если этот вывод сделает сам человек. Беспристрастность как особое свойство менеджера важно в процессе обучения, коучинге, когда коуч сподвигает специалиста к самораскрытию, самосовершенствованию как в профессиональной сфере, так и в личностной, к поиску творческих решений и поддерживает инициативность в достижении целей.

Нацеленность на успех

Важной характеристикой сотрудника по работе с персоналом является нацеленность на успех. Ориентация на конечный результат предполагает стратегическое видение желаемого результата, активность менеджера в достижении намеченной цели. Такой человек не распыляется, не мечется от одного плана к другому, он уверен в целесообразности своего решения и не будет отступать при малейшей трудности. Поэтому продуктивность сотрудника, нацеленного на результат, гораздо выше, нежели того, который ориентируется на избегание неудачи и формулирует свои цели смутно и неконкретно. Только тот, кто знает, чего он хочет, в силах добиться еще большего. Поэтому следующее качество, которое мы рассмотрим будет – уверенность в себе.

Специалист в любой области может достичь успеха, только если он уверен в своих собственных силах. Человек, излучающий уверенность, радость, здоровое чувство собственной значимости, создает образ успешного, компетентного специалиста и вызывает к себе соответствующее отношение. Даже если менеджер по персоналу в совершенстве исполняет свои обязанности, но создает образ человека, неуверенного в себе, высока вероятность того, что уровень его профессиональных способностей будет подвергаться сомнению.
Уверенный в себе сотрудник адекватно реагирует на критику и принимает ее во внимание, дабы извлечь из нее пользу, и принимает активные меры для совершенствования и устранения своих недостатков.

На наш взгляд немаловажным критерием которым должен обладать руководитель – это ассертивность.

Ассертивность — это способность действовать уверенно, не причиняя при этом окружающим вреда. Ассертивное поведение предполагает умение открыто формулировать свои желания, признавать свои требования, добиваться их удовлетворения, при этом не чувствуя за собой вины, а признавать на это свое полное право. Менеджер при решении какой-либо задачи должен понимать других людей, вовлеченных в нее, не ущемлять их интересы и в то же время разумно и умело защищать интересы своей стороны, то есть он должен вести себя ассертивно. Ассертивного человека отличает позитивное отношение к другим людям и адекватная самооценка, что важно при работе с людьми. Для более эффективной деятельности руководитель должен быть активной личностью и иметь свою активную жизненную позицию.

Большинство руководителей считает это качество менеджера одним из основных. Активная жизненная позиция представляет собой активность во всех сферах жизнедеятельности, и, конечно же, в первую очередь профессиональной, признание своей ответственности за все, что происходит, открытость новому опыту, стремление и желание развиваться, овладевать новыми знаниями и умениями, способность справляться с трудными ситуациями и не пасовать перед неожиданными проблемами, извлекать из них пользу и воспринимать как урок.

Аграрная сфера непредсказуема, именно это заставляет управленца постоянно адаптироваться в изменяющихся условиях, оказывать компетентную помощь в нестандартных ситуациях и взаимодействовать с самыми различными людьми. Ему необходимо проявлять гибкость, быстро реагировать на внешние изменения, восстанавливаться после периода максимального вложения сил и активности, а также умение извлекать пользу из проблемных ситуаций, требующих перестройки стандартных паттернов поведения и реакций. Умение реализовывать и сменять социально-психологические роли также является проявлением адаптивности. На наш взгляд, с адаптивностью на одной ступеньке, должна стоять стрессоустойчивость.

Стрессоустойчивость — понятие более узкое, нежели адаптивность. Можно назвать два основных внешних фактора, при которых устойчивость к стрессовым воздействиям имеет особое значение.
Чем выше позиция, которую занимает работник, тем больше ответственность, возложенная на него, и чем в большей степени работа связана с межличностным общением, тем больший спектр вероятных возможных ситуаций, и поэтому вероятность возникновения стрессовых ситуаций при данных условиях гораздо выше. Так называемый «иммунитет к стрессу» позволяет менеджеру переносить регулярные эмоциональные нагрузки, быстро перестраиваться в новой обстановке и, что самое главное, — не позволять, чтобы стадия стресса переходила в стадию дистресса, когда вступают в силу деструктивные процессы: апатия, чрезмерная впечатлительность, резкое снижение работоспособности, ухудшение показателей психофизических процессов (внимание, память и т. д.), проблемы со здоровьем по причине снижения иммунитета. Стресс не проходит бесследно для всякого человека, однако важно, как человек реагирует на сложную ситуацию, насколько велико изменение работоспособности, насколько быстро он восстанавливается. Стресс не должен выбивать из колеи, в противном случае сотрудник просто не сможет выполнять полноценно свои обязанности.

Так как руководитель аграрного хозяйства работает с большим объемом информации, с большим количеством людей, то становится важным тот факт, насколько он обладает способностями быстро перерабатывать поступающую информацию, видеть и выделять существенное в том, чего не замечают другие, эффективно с наименьшими затратами идти к реализации поставленной цели, находить простые решения сложных проблем, уметь находить нестандартные решения. Именно поэтому управленец должен обладать аналитическим и стратегическим мышлением.

Необходимость принимать важные решения требует умения прогнозировать развитие ситуации, последствия этого решения и выбирать наиболее оптимальный вариант достижения результата. Менеджеру необходим некоторый дар предвидения, интуитивного мышления для анализа проблемных ситуаций.

Следующее качество, которым должен обладать руководитель – это креативность, способность к нестандартным решениям, творческие способности

Что касается творческих способностей, нестандартного мышления, то это наиболее важно в кризисном консультировании (например, при работе в условиях внедрения инноваций), а также в тренинговой работе и консультировании. Менеджер нередко сталкивается с ситуациями, когда необходимо сменить привычный паттерн поведения на несвойственный, отступить от типичности в пользу оригинальности и нестандартности. Творческие способности позволяют подчас добиваться и находить оригинальные решения там, где, на первый взгляд, требовалась долговременная работа. Особенно это характерно для аграрной сферы в современных условиях, когда Украина вступила в ВТО, что повлекло повышение требований к качеству и конкурентоспособности готовой продукции.

Поскольку менеджер постоянно контактирует с различными людьми, часто складывается ситуация, когда необходимо работать совместно, взаимодействуя в команде. Умение устанавливать деловые, творческие контакты, не оказывать давления в условиях совместной работы — залог профессионализма менеджера.

Менеджер должен предоставлять исключительно достоверную, точную информацию и пользоваться достоверными, надежными, объективными методами диагностики. Малейшая ошибка может повлечь за собой комплекс неадекватных действий или нецелесообразных предложений по реализации. Например, из-за одного неверно оцененного параметра в процессе диагностики компания может упустить ценного сотрудника, а при неверно поданной инструкции можно потратить немало времени, сил на проведение некорректного исследования. Помните, что внимательность — одна из гарантий компетентности менеджера.

Этичность – это еще одно качество, без которого не может обойтись современный управленец. Моральной надежности сотрудника со стороны руководства и коллектива отводится особое внимание. В перечне требований к будущему менеджеру все чаще фигурирует честность и порядочность. Известно, что менеджер имеет доступ к конфиденциальной информации, а поэтому он должен иметь репутацию человека слова, который пользуется уважением и признанием, которому можно доверять. Отдельным моментом выступает высокая приверженность менеджера ценностям компании, соответствие его системы ценностей корпоративной культуре организации. Для выявления, насколько ценностная система будущего менеджера соответствует ценностной системе фирмы, разрабатываются специальные опросники, проводятся личные беседы. Для работающего менеджера этичность означает еще и верность корпоративным ценностям.

Не мало важные критерии, необходимые руководителю в его деятельности – организаторские способности, умение планировать время.

Так как перечень обязанностей менеджера достаточно велик, ему приходится одновременно выполнять несколько задач, вести не один проект. Необходимым условием для высокой работоспособности и продуктивности в таких условиях деятельности является умение грамотно планировать свое время и распределять ресурсы, разделять задачи на основные и второстепенные.
Поскольку в числе задач менеджера по персоналу эффективная организация работы его подчиненных, консультирование руководителей относительно вопросов управления персоналом, а также планирование повышения квалификации руководителей и сотрудников и т. п., то одной из важных характеристик менеджера по персоналу является наличие у него организаторских способностей.

Одна из задач менеджера заключается в выработке системы мероприятий развития корпоративной культуры, сплочения команды, разработке рекомендаций по разрешению конфликтных ситуаций. Для эффективного комфортного взаимодействия в коллективе кроме социальной терпимости, неконфликтность менеджер должен не только уметь быстро и адекватно реагировать на конфликтные ситуации, выявлять напряженные моменты и принимать меры для их нивелирования, но и самому быть неконфликтным.

Нами было проведено анонимное анкетирование руководителей агропромышленных предприятий АРК, где мы пытались вычислить уровень качеств конкурентоспособных руководителей. Макет анкеты представлен в приложении.

Таблица 3.1

Оценка основных качеств руководителя

На основании оценки качеств руководителя можно сделать вывод, что на современном этапе более высокие баллы имеют такие показатели как стрессоустойчивость и этичность, это говорит о том, что кризис научил наших управленцев быть более гибкими в своей деятельности и конечно планировать каждый шаг. Одновременно с этим, мы видим, что менеджеры не знают, как правильно строить отношения со своими подчиненными.

Если структурировать аксиологию руководителя, то она представляет собой следующие человеческие потенциалы и ресурсы: духовные, нравственные, социально-психологические, культурные, этические, эстетические и профессиональные.

Мы ставили цель разработать отдельные первозначные составляющие деловой аксиологии.

После длительного исследования деловых качеств руководителя, приходим к выводу, что деловой портрет руководителя может быть представлен следующим образом (рис. ).

Руководство должно складываться из разнообразных, порою даже противоречивых форм и методов воздействия на людей, как будто бы исключающих друг друга: твердость и покладистость, единоначалие и широкая коллегиальность, умение требовать от подчиненных и выполнять их требования, контролировать и доверять, быть официальным и в то же время по-товарищески с людьми, убеждать и внушать, улыбаться и сердиться.

Приложение

Анкета

Опроса руководителей и главных специалистов АПК АРК

Ответы на вопросы анкеты оцениваются в баллах от 0 до 10.

3.3.Пути повышения рационального использования рабочего времени.

Чтобы правильно выполнять свои функции и достичь своих целей, руководитель должен ясно представить себе, насколько ограничен его бюджет времени. Планирование представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период. Управленец планирует не только свои профессиональные и личные цели, но и текущую связанную с работой нагрузку, чтобы лучше справиться с принятием, отклонением или откладыванием новых задач и требований. Таким образом, чем лучше он представляет свой временной бюджет и совокупность своих задач, тем больше готов перепоручить менее важные дела, уменьшать их число или отодвигать на более поздние сроки.

Нами были разработаны основные пути рационального использования рабочего времени управленческого персонала:

1. Применение соотношения(60:40).

Составлять план рекомендуется лишь на определенную часть своего рабочего времени, лучше всего на 60%. События, которые трудно предусмотреть, отвлекающие моменты, а также личные интересы и потребности не могут быть запланированы целиком без остатка. Соответственно свое время надо распределять между тремя блоками:

60% - запланированная активность;

20% - непредвиденная активность (резервы времени и непланируемые действия)

20% - спонтанная активность ( управленческая деятельность, творчество).

В зависимости от вида и рода занятия указанные величины могут отклоняться в ту или иную сторону. Более точно можно их определить, исходя из анализа отдельных видов деятельности и расхода времени, представляющего собой основу всякого планирования времени.

2. Анализ видов деятельности и расхода времени.

Необходимо задокументировать и перепроверить то, как и на что используется рабочее время.

3. Сведение задач в план действий.

Невыполненное из этого списка можно взять за основу при составлении плана на следующий период. Чтобы составить хороший план расхода времени, важно всегда иметь представление о предстоящих делах. Разделить их, например, на долго-, средне - и краткосрочные задачи. Установить их приоритетность и действовать в соответствии с нею, даже если менее важные дала, как это за частую бывает, даются намного легче, чем более важные.

4. Регулярность – системность – последовательность.

Над своими планами рекомендуется работать регулярно и системно, последовательно доводить до конца начатое дело.

5. Реалистичное планирование.

Не надо планировать в крайность чрезмерного планирования, можно планировать лишь такой объем задач, с которым реально можно справиться.

6. Приспособляемость.

Нужно проявлять гибкость, поскольку планы времени составляются не для того, чтобы облегчить жизнь, а для того, чтобы достигались цели.

7. Восполнение потерь времени.

Необходимо стремиться по возможности сразу восполнять потери времени, например, один раз лучше дольше поработать, чем в течение следующего дня нагонять утраченное накануне.

8. Письменная форма.

Лучше составлять временные планы на формулярах своего изготовления или на специально разработанных карточках. В таком случае ничего не будет потеряно.

9. Перенос несделанного.

Невыполненные задачи, которые хочется вычеркнуть совсем, можно перенести в план следующего периода. Тем самым они обнаруживаются и автоматически учитываются при разработке новых планов.

10. Фиксация результатов вместо действий.

Фиксировать в планах нужно результаты или цели, а не просто какие-то действия. Таким образом, активность управленца будет изначально направлена непосредственно на достижение какой-то цели, и он сумеет избежать эскалации внеплановой деятельности.

11. Установление временных норм.

Очень важно задавать точные временные нормы, предусматривать в своем плане ровно столько времени на то или иное дело, сколько оно действительно требует.

12. Срок выполнения.

Необходимо установить точные сроки исполнения для всех видов деятельности. Таким образом, можно приучить себя к самодисциплине, избегать нерешительности, промедления и откладывания дел.

13. Установление приоритетов.

Надо точно определить, какому делу, какого рода приоритеты можно отдать.

14. Избавление от спешности.

Важно научиться отличать важнейшее от спешного и избавляться от спешных дел. Редко бывает, когда самую важную задачу надо решать сегодня или даже на этой неделе. Срочная задача предполагает непосредственный поступок. Кажется, что невозможно противостоять сиюминутной притягательности этих задач, и в результате они поглощают нашу энергию. Но в свете более или менее длительной перспективе их кажущиеся огромным значение исчезает. С чувством потери вспоминаем о важных задачах, которые были отодвинуты в сторону.

15. Делегирование.

С самого начала требуется установить в своих планах, какую работу необходимо выполнить лично, а какую можно перепоручить.

16. Поглотители времени и резервы времени.

Можно оставлять определенный процент своего времени в качестве резерва для неожиданных посетителей, телефонных разговоров, кризисов или на случай недооценки продолжительности отдельных дел, нужно стараться сократить количество и объем помех вашего времени.

17. Переработка – перепроверка.

Постоянно необходимо перерабатывать и перепроверять свой план с точки зрения того, могут ли те или иные акции быть реализованы полностью.

18. Свободное время.

Требуется планировать и использовать с толком свое свободное время, равно как и время, которое уходит на поездки и ожидания.

19. Временные блоки и спокойное время.

Рекомендуется резервировать продолжительные непрерывные периоды времени для крупных задач (спокойное время, закрытые часы) и более короткие промежутки – для обработки нескольких мелких дел.

20. Время для планирования и творчества

Можно, резервировать определенную часть своего времени для плановой, подготовительной и творческой работы, а также для повышения квалификации. Если это время теряется в повседневных делах, то надо позаботиться о том, чтобы восполнить потери на следующей неделе.

21. Рутинная работа

Необходимо планировать выполнение рутинных функций, например чтение месячных отчетов, обход предприятия и т. п.

22. Непродуктивная деятельность.

Надо следить за тем, чтобы на продуктивную деятельность, несущественные события и т. д., уходило как можно меньше времени, ограничивайтесь здесь только действительно необходимым. Иначе не сможете использовать свое время для более важных дел.

23. Альтернативы

Необходимо стараться при планировании мыслить альтернативно – по принципу: всегда есть другой лучший путь.

24. Разнообразие.

Нужно заботиться о том, чтобы вносить разнообразие в свою деятельность, чередуйте выполнение долго - и краткосрочных проектов, работу в одиночку и в сотрудничестве.

25. Согласование временных планов.

Очень важно делать свои рабочие будни насыщенными и претворять свои планы в жизнь, для чего надо согласовывать их с планами других людей (секретаря, начальника, подчиненных, коллег).

В рамках общего планирования планирование времени ориентируется на соответствующие стратегически долгосрочные цели, которые в свою очередь подразделяются на оперативные частичные цели. Установление периодов времени, которые требуются для достижения управленца личных профессиональных целей, дает ему чувство уверенности и представление о наиболее предпочтительном распределении времени и наиболее целесообразной очередности дел.

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

1. ОАО «Победа» - стабильное работающее и в целом конкурентоспособное формирование. Так объем продаж за последние годы (2006-2008) увеличился на 44,5%, прибыль – на 30,7%, но рентабельность снизилась на 20,8%. Предприятие характеризуется быстрой ликвидностью, что свидетельствует о том, что предприятие в состоянии за счет своих ликвидных средств погасить обязательства.

2. Уровень организации управленческого труда в 2005 году составил 0,75 при плановой 1. Следует отметить, что коэффициент организованности руководителя составила 0,7; рациональности использования рабочего времени – 0,85; использования организационно-функциональных средств и инструментов – 0,35; плановости – 0,63; эффективности проведения деловых совещаний – 0,61; эффективности работы с информацией – 0,83; эффективности разрешения бизнесных проблем – 0,75; цивилизованности удовлетворения потребителя – 0,6; комфортности условий труда – 0,77; культуры и этики труда – 0,56. Следовательно, имеются значительные резервы рационализации организации труда, поэтому необходимо внедрять научную или инновационную организацию управленческого труда.

3. Основными направлениями рационализации труда управленческого персонала и в т. ч. руководителя являются рациональное разделение, специализация и регламентация труда; создание научной управленческой функциональной организации; инновационное выполнение основных видов работ, оптимизация режимов труда и отдыха; рациональная организация рабочего места; создание комфортных условий труда; улучшение деловой аксиологии управленческого персонала; рационализация информационного обеспечения; оснащение персонала эффективными средствами труда; повышение гуманиторологии деятельности.

4. Важнейшим направление рациональной организации труда управленческого персонала является сотворение его личностями, деловыми личностями, конкурентоспособными деловыми личностями с высокой аксиологией, где четко должны быть сформулированы деловые, нравственные, культурные и этические потенциалы, ресурсы и капитал. Разработанная нами аксиология руководителя может использоваться в практической деятельности и быть образцом для разработки портрета конкурентоспособного специалиста.

5. Одним из элементом организации труда является рациональное использование рабочего времени. Разработанные нами пути по рациональному использованию рабочего времени управленческого персонала имеют практическую значимость и могут быть использованы другими специалистами как научно-методическое пособие для практической деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Барков С. А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2001. – 451 с. [12]

2. Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. – 352 с.

3. Беляцкий Н. П., Ройш П., Суша Н. В. Техника работы менеджера. – Мн.: Книжный дом, 1998. – 255 с.

4. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2001. – 496 с.

5. Вильховченко Э. О. О «посттейлоризме» и «человеческом капитале» // МЭ и МО. – 1998. - № 11. – С. 3-5 [1]

6. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: ЮристЪ, 1998. – 271 с.

7. Волков И. П. Руководителю о человеческом факторе. – СПб: «Питер», 1998. – 211 с.

8. Ворожейкин И. Е. Управление социальным развитием организации. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 472 с.

9. Герчиков Д. В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. – 1999. – № 12. – С. 6-8.

10. Герчикова И. Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 321 с. [6]

11. Грачев М. В. Супер-кадры. – М.: Финпресс, 2000. – 377 с.

12. Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. – 2001. – № 4. – С. 12-14.

13. Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. – 1999. – № 11. – С. 16-17.

14. Егошин А. П. Управление персоналом. – Новгород: Издательство «Март», 2000. – 238 с.

15. Ефремов В. С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. – № 1. – С. 17-21.

16. Иванов В. Н., Пойрушев В. И., Гладышев А. Г. Основы социального управления. – М.: ЮристЪ, 2001. – 314 с.

17. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Гардарике, 1999. – 315 с. [9]

18. Кабушкин Н. Н. Основы кадрового менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 378 с.

19. Кибалов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М.: Дело, 1999. – 412 с. [7]

20. Кнорринг А. И. Теория, практика и искусство управления. – М.: Дело, 1999. – 199 с.

21. Кравченко А. И. Трудовые организации: структура организации, поведения. – М.: ЮристЪ, 2001. – 114 с.

22. Кричевский Р. А. Если вы руководитель. – М.: Проспект, 2001. – 301 с. [10].

23. Лисько М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2002. – 374 с.

24. Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. – 376 с.

25. Макаров С. Ф. Менеджер за работой. – М.: ЮристЪ, 2003. – 291 с.

26. Маслов Е. В. Управление персоналом. – Новосибирск: Рассвет, 2000. – 309 с.

27. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – № 6. – С. 8-12 [5].

28. Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 426 с.

29. Патнэм Р. Процветающая комьюнити, социальный капитал и общественная жизнь // МЭ и МО. – 2000. – № 4. – С. 12-16 [4].

30. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 250 с.

31. Семенов А. Посттейлоризм и теория человеческого капитала // МЭ и МО. – 1999. – № 9. – С. 3-9.

32. Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С. Н. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. – 203 с.

33. Тихонов В. А. Организация управленческого труда. – М.: Агропромиздат,1986.

34. Травин В. В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Высшая школа, 2000. – 362 с.

35. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. – М.: Финпресс, 2000. – 203 с.

36. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М.: Дело, 1999. – 515 с.

37. Управление персоналом организации / Под ред. Кибалова А. Я. – М.: Гардарике, 2001. – 398 с.

38. Управление развитием производства в промышленных концернах США / Под ред. Васильевой Ю. П. – М.: Гардарике, 1999. – 687 с. [13].

39. Цветаев В. М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2001. – 301 с.

40. Шекшня С. В. Управление персоналом в современных организациях. – М.: ЮристЪ, 1998. – 268 с.

41. Шкатулла В. И. Структура кадровой службы в современных условиях. – М.: Зерцало, 1998. – 348 с.

42. Шребер Г. А. Руководитель сообразно ситуации. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 251 с.

43. Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам. – М.: Дело, 2002. – 213 с.